区分、2」の続きです。会社の中に「身分」「階級」をつくらない。しくみ』は指摘しています。確かにそれは、採用時に、管理職と職員を分けない平等をもたらしました。そこに、管理職と職員の仕事のあいまいさが生まれました。区分)で区分を作り、またコース別管理という形で区別しました。上級職は、学歴と、早い昇進で、管理職になります。先にも指摘しましたが、平職員から出発して、管理職に昇進する過程で、管理職教育がきちんと行われていないのです。全体の学歴が低かった時代は、大卒それも偏差値の高い大学卒というだけで、部下がついてきました。お手本があって、それをまねる場合。前例通りで仕事を処理できる場合。本社から指示が来て、それを実行すれば良い場合などは、現場でたたき上げてきた管理職でも勤まりました。その組織の進むべき方向を決めたり、新しい仕事の目標と期限を決めたりする場合には、現場経験だけではできないのです。管理職教育がなされていないことの背景には、職員すべてにおいて、職務内容が不明確なこと、明示的に指示されない風土があります。あなたは異動した際に、あるいは採用されたときに、その席で1年間になにをするべきかを、上司から文書で指示されたことがありますか。私はありませんでした。前任者から、簡単な引き継ぎを受けただけという人が、多いのではないでしょうか。大部屋でみんな一緒に働く、係ごとで仕事を処理する場合は、このようなあいまいな方法でも処理できました。いえ、この方が、うまく処理できたのです。区分、2」の続きにもなります。ホテルの支配人の多くは女性で、しかも途中採用とのこと。・・・最初からリーダーをやりたいと手を挙げた方に任せたいと考えているからです。重視しているのはホテル経験ではなく、リーダー経験です。専業主婦であっても、子供のころに班長や生徒会、部活のキャプテンをやっていた人や、PTAの役員の経験がある人を採用しており、「女性にここまで重要な仕事を任せてくれる会社はない」とよく言われます。CAMPANELLA」にも、次のような話が載っています。・・・高柳:ところで、東横インは女性が活躍する企業として有名ですね。各地のホテル支配人のほとんどが女性です。今、女性の活躍が大きな流れとなっていますが、一方でなかなか思うように広げられない企業が多いという実態もある。すれば、女性が活躍できる会社になれるのでしょうか?黒田:「女性役員を何%にします、女性管理職を何人にします」と宣言する企業が増えていますね。女性の誰もがリーダーになりたいというわけじゃない。東横インでは、自らが「リーダーをやりたい」という女性を支配人にしています。高柳:経験を積ませて、その上で抜擢するのではないのですか?黒田:最初から支配人として募集します。応募者は「私はリーダーやりたいです!」という人ばかりです。高柳:やる気のある人にやってもらえばいいじゃん、ってことか。やる気のある人がやったほうが、絶対にいいサービスが提供できますものね。高柳:ホテル経験者を採用するのですか?黒田:ほとんどしません。支配人については、ホテル勤務の経験があるかどうかよりも、リーダーの経験があるかどうかのほうを重視して採用します。何でもいいんですよ、部活でも、PTAでも。人をまとめて何かを成し遂げた人なら、やる気さえあればきちんと仕事をできると思います。実際に、東横インにはさまざまな経歴を持った支配人がいますよ。高柳:支配人というと、部下に仕事をやらせる人、権力者というイメージを持っている人もいるのではありませんか?黒田:確かに、います。いう人は、結局辞めることになりますね。人を使って成果を出すのがリーダーの仕事ではあります。支配人として採用しても、最初はすべての仕事を覚えるために、フロントも清掃も何でもやってもらう。リーダーは自分の姿を見せることで、部下を引っ張らなければならないんです。しているうちに、自分が考えることを部下が進んでやってくれるようになる。そんな職場の雰囲気や環境をつくれる人がリーダーなんです。旅館の女将さんと同じなんですよ。女性は家庭でも子育てなどで、自分でやって見せて、教育するということに慣れている。さんの育休は、男性の育休について議論を呼び起こした一方で、この話題が人々の間に、感情的ねじれや反発を呼びやすいことも明らかにしました。反発の中には、「職場では育休をとりたいなんて口にすらできない」というものもありました。育休をとりたくても職場の同調圧力でとれない様子が、叫びのようにこだましています。背景には、日本企業独特の職場風土や働き方の問題、さらには「メンバーシップ型雇用」という慣行があります。決まった職務に人をつけるのではなく、人に仕事をつけていくという雇い方をします。職場の中で、どこまでが自分の仕事かが明確でないので、仕事が終わっても帰ることができません。同調圧力が強くなり、長時間労働が横行します。それに耐えられれば終身雇用が保障されます。高度経済成長期に広がった働き方ですが、時代は変わりました。産業の中心が製造業から、知識の陳腐化が早いIT・サービス業に移り、企業が同じ従業員を長期雇用することは難しくなっています。ところが昭和モデルが染みついた上の世代は「暗黙の前提」として、育児は女性がするものという性別役割分担意識を持っています。いう意識は会社の中でも再生産され、職場の中に広がります。人手不足ですから、育休をとられると回らない、という経営者もいるでしょう。本当に回らないのか、暗黙の前提を排して考える時です。このままでは、共働きしたい若い男性は会社から逃げだし、さらに人手が足りなくなります。「専門人材の評価、世界基準で」から。・・・IT(情報技術)や金融など知的産業が台頭するなか、世界では専門的な技能や知識をもとにした人材の評価基準の共通化が進み、国をまたいだ高度人材の流動化が加速している。日本は独自の進化を遂げた雇用慣行のため、世界から隔絶されている。人材評価は基本的に、企業横断的な客観基準でなく、個別企業内で従業員を長期観察することでなされてきた。そこではどの職務に配置されても適応する熱意や協調性を「職務遂行能力」と評価してきた。この慣行は、製造業の現場従業員のモラルを高めると評価されたこともある。この日本型は、従業員数が少なく、社長が従業員を観察できる中小企業向きの評価システムだ。それを大企業にまで適用してきたのが日本の特色といえる。欧米などでは、会計やマネジメントなどの職務がまずあり、職務の専門能力を持つ人材を登用するのが基本だ。素人がIT開発をできないように、マネジメントの専門能力がない人は、管理や経営はできないと考える。評価基準も職務ごとに企業を超えて共通化が進み、個人は同じ職務で企業を移りながら専門性を高めキャリアを築く。評価する基準は、もはや国境を越えて共通化が進んでいる。専門性の評価基準がない雇用慣行を続ければ、わざわざ日本で働こうとする高度人材はいなくなる。それは労働市場に限らず、企業活動が次第に国内に閉ざされていくことも意味する。採用や昇進、異動などの際に結果だけでなく、過程や基準を透明化し公開してみてはどうか。僕が3万冊を読み100冊を書いて考えてきたこと』(2020年、文春新書)を読みました。立花さんの、私の履歴書です。私生活については余り言及がなく、読んだ本と書かれた本についての履歴です。本の帯に、「知の巨人」とあります。これまでにも、立花さんの読書についての本を読んだことがあり、その時も膨大な読書量に感服しました。一つの専門分野に止まらず、哲学、脳、がん、臨死体験、宇宙などなど、その広い分野にも脱帽です。私たちの世代にとっては、総理大臣を退陣に追いやることになった「田中角栄研究」(1974年)が印象的です。立花さんも、80歳になられたのですね。