ルールの見直し、新しいシステムの導入そして従業員の意識改革への働きかけ、など、施策実行の連続で大変ご多忙な1年をすごされたこととお察し致します。ポジティブに言うなら、使用者も従業員もあるべき働き方について考え、従前のやり方を見直すいい1年であったと思います。来年も引き続き関連法案が施行され、「働き方改革」は加速しますので、継続してこのテーマに取り組んでいかねばなりません。取り組んでいかなければなりません。この問題はますます深刻化しています。接客力が商品力ともいわれる小売業、飲食業、サービス業においては人手不足は死活問題に発展しています。365日24時間営業が代名詞だったコンビニエンスストアでも24時間営業をやめる店舗が続出していますし、元日休業はもとより通常月でも店休日を増やす店舗を多く見かけるようになりました。3年前この"お知らせ"で従業員の採用難に備え、実施することについてコメント致しました。その際、従業員の新規採用を活発に行うことは大切ですが、同時に「従業員が安易に退職という選択肢を選ばない職場環境づくりへの取り組み」が肝要ではないかと提言しました。3年後の今、再び同じ提言をさせて頂きます。従業員が退職する事由はさまざまですが、概ね職場の人間関係に起因しています。モチベーション高く仕事に向き合うためには遂行すべき「仕事そのものに関する情報」と「周囲の人とのコミュニケーションすなわち"承認"」が不可欠な要素である、といえます。これらを常時、職場で実践することで"退職"は回避されるのではないか、と考えます。7年後の今年2019年の調査結果では、「コミュニケーションがよい」、「情報提供されている」、「育成のしくみがある」が同じスコア(97点/100点満点)で1位でした。「働く上で大切なこと」の項目は他に「適切な評価制度がある」、「快適な設備環境がある」、「希望どおりの時間帯に仕事ができる」、などがありますが、前者3項目は後者の項目より3~4ポイント髙いという結果でした。アルバイトスタッフにとって「働く上で大切なこと」は7年後の現在もほとんど変化がなく半ば恒久的なテーマであるということです。この「働く上で大切なこと」は部門やチームのリーダー、仲間と互いに認めあい、双方のために情報提供する、という承認関係の形成で実現できます。"承認"は普段から意識的に実践することで自ずと身につく行動です。メンバーが日常から承認を実践している部門やチームでは”退職"という選択は発生しにくいと考えます。"退職"は従業員が下した結論、結果であり、周囲はその結論、結果に対して力を及ぼすことはできません。その結論、結果を回避するための原因づくりを常時行うことはできます。人手不足になって、採用難を嘆く前に、普段から退職を回避する施策を講するべきではないでしょうか。組織やチームの実態をしっかりと把握することからお取り組み頂くことを推奨致します。~弊社では「成果に導く人財の育成」サポートをさせて頂いています。続『働き方改革』について考えるこの"お知らせ"は約1年ぶりの更新です。この1年間、更新の頻度が少なく申し訳ありませんでした。「働き方改革」にむけて、改正法の施行が3ケ月後に迫りました(企業規模によって改正法適用時期は異なります)。そもそも「なぜ働き方を改革しなければならないのか」というと、2016年に発表された政府方針『成長と分配の好循環システム』の実現のためです。雇用する側(以下、企業側と記します)の視点からいえば、「従業員が働きやすい職場環境をつくる」→「退職者を減らし人材を確保する、新規採用を促進する」→「業績を向上させ、収益を増やす」→「そして得た利益を新たな投資に向ける、従業員へ分配する」という好循環サイクルをつくる、ことに目的です。「働き方改革の柱」は70年ぶりともいわれる『労働時間法制の大幅な改正』と『雇用形態に関わらない待遇の公正化』の2つです。その主旨は、前者については「仕事の効率を向上して、労働時間を短縮する、休日を増やしワークライフバランスの適正化をはかる」ことにあります。後者は「正規雇用と非正規雇用の格差を是正する」ことです。正規、非正規という雇用形態を無くすことがゴールイメージといえるでしょうか。この2つの柱を遂行するために、企業側は広範囲にわたって法改正への対応が求められますが、各企業様におかれましてはすでに対応済あるいは最終の準備段階であろうと想像します。「働き方をかえたり、見直す」のは企業側の規則やしくみだけではなく、従業員つまり働き手、1人1人が仕事と生活のバランスを見直し、活力のある生き方を見出すこと、が大前提です。職場で過ごす時間が労働時間、つまり賃金の対価である、と考えるのではなく、効率よく成果があがる仕事の仕方を考えること、が「働き方改革」で最も求められていることと言えるでしょう。1年前、この"お知らせ"で、「働き方改革」とは「使用者側=企業側」により重大な対応力、つまり変革力が問われること、と記しました。定着すると正社員は安定的地位ではなくなるでしょうし、成長や工夫をすることなく職場にいる時間は賃金である、という考え方をする人や、主体的に仕事に取り組めない"指示待ち人間"、さらに目標とプロセスを自ら描く自己管理、ができない人は、企業にとって不要な存在になります。従って「働き方改革」への取り組みやその準備には、従業員(働き手)の意識と行動を変えて行くこと、も企業の行動計画に盛り込んでいく必要があると言えるでしょう。~弊社では「働き方改革」を実践する人財づくりのサポートさせて頂いています。『働き方改革』について考える先日「働き方改革」のガイドラインが発表され、いよいよ法令化、制度化にむけてタイムスケジュールが明らかになってきました。そこで今回は、この改革において「使用者側=企業側」は何をどのようにしなければならないか、について考えてみます。それぞれに対して企業側は現在の管理方法や制度の変更を求められます。このうち、「1.労働時間短縮」「3.脱時間給」は労働基準法の改正に伴い、企業が遵守すべきことや設定すべき基準が、ある程度明確に定められます。目的としていますので、多種多様なケースが想定されます。ケース毎に認められることと認められないことを確認していかなければならないことが発生しそうです。このように企業の規程や制度によって、さまざまな『均等』『均衡』を問うケースが考えられます。このことから正規社員と非正規社員の間で職務、責任の範囲、キャリアパス、求める成果、その他処遇において明確な差(誰もが理解できる具体的な差)がないと不均等、不均衡が問われることになる、といえます。是正することは評価制度や人事制度全般について改定が必要になってきます。そのように考えると「働き方改革」対策は遠い将来のことではなく、今から少しずつ準備を進めて行かなければならない大改革である、といえるのではないでしょうか。そもそも「働き方改革」は労働者1人1人が働き方を変えることが求められと共に、「使用者側=企業側」により重大な対応力、つまり変革力が問われるといえます。人事制度構築に関しても企業様のご事情にあわせてサポートさせて頂いています。(以下、ESサーベイまたはサーベイと記します)を受けたまわっています。当社が扱っているESサーベイには2種類あり、主に社員対象のサーベイとパート・アルバイトスタッフ(以下、スタッフと記します)対象のサーベイです。それぞれ、調査内容や結果の活用目的は異なります。今回はスタッフ対象のサーベイの実施効果について"改めてわかったこと"をまとめます。当社ではこのサーベイを年3回、一定期間を設けて実施してしています。実施企業(店舗)様は小売業・サービス業で年間のべ約600店舗が実施され、スタッフからの回答は15,000件以上にのぼります。小売業・サービス業の場合、スタッフは企業というより所属の店舗やチームへの帰属意識が高いため、サーベイの質問はESにかかわる問題点は店舗やチーム内で発見できること、を想定した聴き方をしています。「店舗内のコミュニケーションについて満足していますか?」や「業務に必要な情報提供は十分ですか?」といったような質問です。『サーベイ結果の活用状況やサーベイ効果について』アンケートを実施しました。アンケートの回答数は約150件で、企業のトップから中間マネジメント層、店長、スタッフといった、いろいろなお立場の方から回答を得ることができました。その中でESサーベイの実施効果について明確にわかったことが3点あります。1.ESサーベイ結果の活用についての質問には「店舗やチームの状態や運営状態の推移を把握するための指標としている」という回答が約50%を占め、次いで「店舗やチームの今後の施策立案のための参考としている」が約20%でした。実施企業(店舗)様の約70%が店舗やチームの運営改善に活用されています。2.ESサーベイ後の店長やリーダーの変化についての質問の回答では「店長やリーダーが普段のコミュニケーションや業務指導を通じて、スタッフと積極的に関わるようになった」が50%を超え、次いで「店長やリーダーが率先して、整理整頓や手本としてルールを遵守するようになった」が約20%でした。サーベイ結果がチームリーダーに自覚を促し、リーダーとしての行動に影響をもたらしています。3.ESサーベイ後のスタッフの変化について、という質問には「店長やリーダーに対して、主体的にコミュニケーションを取るようになった、主体的に仕事にとりくむようになった」という回答が約40%、次いで「率先して、整理整頓やルールを遵守するようになった」が約20%を占めました。このことは企業(店舗)様がスタッフが意見を言える場や機会設けることによって、スタッフに主体的参画を促している、ということを示唆しています。以上のことから、ESサーベイは単に「従業員の意見や不満を詳らかにする」ことに止まらず、店舗やチームのリーダーの行動を変え、スタッフ自身の行動にもプラスの効果をもたらしていることがわかりました。ESサーベイは定期的に実施する(年1~2回)ことで、店舗やチームの状況を知るための定点観測指標となることは言うまでもありません。人事制度構築に関しても企業様のご事情にあわせてサポートさせて頂いています。前回のお知らせで多面評価の進め方について記述しました。多面評価の進めるにあたっては5つの決定を行います。今回は評価結果の活用方法についてまとめます。主な活用方法(そもそも多面評価の主目的にあたります)は、評価対象者(本人)の自己啓発の動機づけをすることです。どんな優秀なリーダーであっても自己認識と他者認識にはGAPがあります。「自分はリーダーシップを発揮しているつもりであるが、他者にはどのように伝わっているのか、どの程度影響を与えているのか」、が気になるはずです。多面評価によって他者の受け止め方を客観的に知り、リーダーとしてさらなる自己研鑽の課題を発見することができます。結果のフィードバックは個人面談やグループ別フィードバック会など、いくつか方法はありますが、特に能力アップしてほしいテーマ(例えば「部下とのコミュニケーションの取り方」「部下の目標管理の進め方」)に関する研修を組み込むことで受講者は課題を前向きに捉えることができ、以降の自己啓発のきっかけとなることが期待できます。その他の活用方法としては多面評価結果を定期的な人事考課を補完するアセスメントデータとして取り扱うことができます。昇降格や配置転換の判断材料の一つとする、などです。数人の課長候補から1名課長を任命する際、通常の人事考課に加え、「周囲はどう見ているのか」とういう多面評価を勘案して新任課長を決定するといった使い方です。ここで留意しなければならないのは多面評価結果を報酬(給与や賞与)を決定する際の直接的な人事考課の1要素として取り扱わないことです。他者評価者の主観を100%は排除することは不可能ですので、「好き」「嫌い」や相性の良し悪しが多少なりとも人事考課に反映されることになります。従って多面評価結果を報酬(給与や賞与)を決定する要因の1つとすると、対象者本人の他者への接し方が歪曲する可能性が出てきます。部下に対して好感度でありたいため、言うべきことを遠慮してしまう、指導を怠る、などのあってはならない行動を誘発しかねません。多面評価は定期的に実施することで対象者本人の自己研鑽の効果測定や能力アップの指標となり、さらに人財育成において有効なデータとなります。リーダー能力多面評価は元より、人材(財)育成計画や人事制度構築に関しても企業様のご事情にあわせてサポートさせて頂いています。1以前、この「お知らせ」コラムで、リーダーの能力多面評価について触れました。能力多面評価とは自己評価と上司や部下(他者)の評価のGAPを知り、現状のリーダーとしての能力(保有・アウトプット)がどの程度なのか、課題はどこにあるのか、を詳らかにするアセスメント手法です。評価結果は、他者からみて自己はどのように映っているのかを数値で認識し、自己啓発の動機づけに活用します。以前「お知らせ」では他者からの評価が高い「高得点者」(≒ハイパフォーマー)たちに共通する特徴を記述しましたが、今回は多面評価の進め方や活用方法についてまとめます。評価結果を何に活用し、それによってどのような結論を出すのか、多面評価を行うこと、そのものの目的を明確にします。会社が期待する人材像を分解して評価項目にします。評価対象者は多面評価の目的を決定した時点で自ずと選定されるはずです。「中間管理職の育成のために行う」や「次世代のリーダー候補生の現有能力を問う」、といった目的に応じて、対象者が明確になるからです。他者評価の選定は多面評価においては非常に重要な要素です。多面評価においては他者評価を"客観的データ=事実"とみなすからです。他者評価者は評価対象者(本人)の普段の人となりや仕事との関わり方をよく知っている人、観察している人でなければなりません。従いまして直属の上司、部下、同じ職場の同僚から数名設定するのが望ましいでしょう。他者評価者には評価の目的や結果がどのように活用されるかについて十分に説明をし、理解と協力を求めます。書面、メール、WEBシステム、など対象者や評価項目のボリューム、情報の機密保護、コストなどの観点から適切な方法を選択します。調査結果の集計方法、集計表の体裁、表、グラフ、コメントなど表現方法を予めしっかり決めておきます。前述にあるように評価対象者(本人)の自己啓発の動機づけとするのが主な活用方法ですが、その他、通常の人事考課を補完するアセスメントデータとしての活用方法があります。昇降格や配置転換を判断材料の一つとして取り扱う、などです。ここで留意しなければならないのは多面評価結果を直接的に報酬(給与や賞与)を決定する際の人事考課の1要素として取り扱わないことです。他者評価者の主観を100%は排除することは不可能ですので、「好き」「嫌い」の主観が多少なりとも影響している評価結果を報酬の決定要因とすることは望ましくないからです。他面評価後のフィードバック、活用方法については次回の「お知らせ」で詳しく記述します。リーダー能力多面評価はもとより、人材(財)育成計画や人事制度構築に関しても企業様のご事情にあわせてサポートさせて頂いています。採用難の今、行なうこと昨今、「求人広告を出しても、応募がない。」「採用したいと思える人が応募してこない」などといった、採用難のお声をよく耳にします。問わずスタッフ不足は即刻、死活問題ですので、企業様にとっては非常に悩ましい状況が続いているといえます。この状況を打開する策として、最近、雇用条件の引き上げを実施された企業様も多いことでしょう。人材確保において雇用条件の見直しは必須です。回避する策として、採用時の条件見直しのみならず、「簡単に退職させない職場環境づくり」という視点からも対策を講じることが必要なのではないでしょうか?このことは当然、退職時のハードルを高くするという意味ではなく、「安易に退職という選択肢を選ばせない職場の環境づくりをする」という意味です。普段からスタッフをパートナーとして向き合い⇒働く上で必要な情報共有をして⇒やる気を引き出し⇒行動や成果を認め⇒褒めるこのサイクルが整っている職場は退職率が少ないのではないかと思います。このグッドサイクルを回すためには、まずスタッフの就業意識や店舗、チームに潜在する課題を把握することから始まり、改善策を遂行しなければなりません。スタッフの就業意識を把握する手段として満足度調査(ESサーベイ)は非常に重要なツールであるといえます。当社では創業以来、年2~4回の割合で定期的に希望企業(店舗)様を募集し、ESサーベイを実施させて頂いています。このサーベイに関しては4年前にこのホームページの「お知らせ」でご紹介しました。4年後の現在、そのデータから読み取れることは、スタッフが働く動機付けとして重要視していることは、1.(上司や仲間との)コミュニケーションがよいこと2.仕事をする上で十分な情報が提供されていること3.教えてもらえる機会があること、が上位3要素です。このことは4年前の傾向と全く同じです。統計上結果ですが、「いい評価、いい給与をもらうとが1番ではない」と言えます。当社が取り扱っているESサーベイを実施されている企業様は年1回以上定期的に実施されているリピーターが多く、実施目的をおたずねすると「店舗やチームの問題点の把握」、「施策の理解度、徹底度の検証」が多く、その効果については「店長やチームリーダーの取組み姿勢がプラスに変化した」、「スタッフとの協調関係が構築できた」を挙げられています。ESサーベイの特徴である不満(マイナス)の抽出にとどまらず、プラス効果の引き出しに活用されている実態がみえます。これらリピート企業様においてはお客様からのヘビークレームが圧倒的に減少しているという効果も出ています。お客様からのクレームはスタッフの就業意欲にマイナスの影響を与えます。ESサーベイの中に「直近2~3ケ月以内にへピークレームを受けたことがあるか」という質問がありますが、4年前、この質問に対して「はい」の回答が22%でした。それが4年後の現在、「はい」は6%まで大幅に減少しています。このことからもリピート企業様ではスタッフのやる気を阻害する要因を排除し、働きやすい環境づくりに向けてESサーベイを活用されていると言えます。このような企業努力が「安易に退職という選択肢を選ばせない職場環境づくり」につながるのではないかと考えます。リーダー能力多面評価からいえること~後半~前回のお知らせで、リーダーの能力多面評価結果を下に、他者からの評価が「高得点者」(≒ハイパフォーマー)に共通する特徴について簡単な分析を行いました。リーダー能力多面評価とは自己評価と上司や部下(他者)の評価のGAPを知り、現状のリーダーとしての能力がどの程度なのか、課題はどこにあるのか、を詳らかにするアセスメント手法です。点数化して、一致点やGAPを抽出していきます。前回は<対人>関係における「高得点者」の傾向について記述しました。その特徴は「自分の意見を主張するが、それを他人にわかりやすい伝え方をし、チームで仕事をすすめる(巻き込む)ことを好む」でした。他者に認められるリーダーに必要な要件は「相手を認めた上で自分の考えを伝えるコミュ二ケーションのとり方がうまい」といえるでしょう。今回は<対仕事・進め方><取組み姿勢>において「高得点者」(≒ハイパフォーマー)の傾向を分析してみます。<対仕事・進め方>で他者評価が高かった項目は1.物事を順序だてて系統的に処理する2.将来の目標を設定し、長期的な見方をする3.決断が早いが上位3項目でした。リーダーとして他者から認められる要件として「長期的視点をもち、論理的根拠に基づいて、情報をスピーディーに処理する(=結論を出す)」、ということが特徴としてみえてきます。1点『物事を最後まで完遂する』という完遂能力の高さも評価をうけていることがわかりました。高い点数をつけています。次に<取組み姿勢>での他者からの評価が高かった「高得点者」(≒ハイパフォーマー)の傾向は、1.達成困難な目標に向かうことを厭わない2.ハードワークから逃げないでした。このことから「難易度が高い課題に対峙した時でもけして逃げない、受け止めて何とか乗り越えようをする」という姿勢が他者にいい影響を与えることにつながっているといえます。『課題から逃げない』ことを自覚していることが特徴といえるでしょう。他者評価が3番目に高かった項目は『思ったことを行動に移すのが早い』でした。これは<対仕事・進め方>での『決断の早さ』と関連性が高いといえます。~弊社では人材(財)育成計画や人事制度構築に関して、企業様のご事情にあわせてカスタマイズプランをご提案しています。リーダー能力多面評価からいえること~前半~前回のお知らせで、『チームビルディング』の重要性とそれを行なうチームのリーダーに求められる役割について、記述しました。そもそもチームビルディングは「リーダーが他者評価を謙虚にうけとめ、自己研鑽することろから始まる」、と書かせて頂きました。その後もこのリーダー能力多面評価(※)は多くの方々に実施して頂いています。この評価は<対人>、<対仕事・進め方><取組み姿勢>の側面から30項目についてリーダー自身が自己評価をし、他者評価は普段から仕事上、接点が多い上司、同僚、部下の方々にお願いしています。それぞれ、点数化して一致点とGAPを抽出します。当然のことながら、一致点とGAPの項目数や程度は個人差があります。その中で「高得点者≒ハイパフォーマー」に共通する特徴が少しずつ、浮かび上がってきました。今回のお知らせでは、<対人>における「高得点者」の傾向分析について記述します。評価は項目は、コミュニケーション上のリーダーシップ、チーム内でのコミュニケーションスタイル、他人とのかかわり方、を問う10個の質問で構成されています。他者評価で点数が高い項目は、1.反対意見を恐れず自分の意見を主張する2.グループ内で生き生きとよく話す3.わかりやすい伝え方をする、でした。ここからわかったことは「高得点者」が普段意識して、とっている行動と他者が承認している行動には若干の差はあるものの、「高得点者」は対人関係において、「自分の意見を主張するが、それを他人にわかりやすい伝え方をし、チームで仕事をすすめる(巻き込む)ことを好む」という傾向が見えてきました。次回のお知らせでは<対仕事・進め方><取組み姿勢>における「高得点者」の傾向を分析してみます。※リーダー能力多面評価とは自己評価と上司や部下(他者)の評価のGAPを知り、現状のリーダーとしての能力がどの程度なのか、課題はどこにあるのか、を詳らかにする手法。~弊社では人材(財)育成計画や人事制度構築に関して、企業様のご事情にあわせてカスタマイズプランをご提案しています。チームビルディングとは・・・チームのリーダー(小売業・サービス業では店長)研修で最近、特に多く実施させて頂いているプログラムは『チームビルティング』研修です。この研修では「チームとして成果をあげるためには何をしなければならないのか、リーダーの役割と必要な能力は何なのか」についてグループワークやゲームを通じて、体得して頂いています。個人対個人のコミュニケーションができていても、必ずしもチームが機能しているとは言えません。チームが目指すこと(ミッション)や目標、そこに至るプロセスが明示され、チーム内に共有されていなければならないからです。研修ではチームビルディングに必要な要件を理解し、現状のチーム状態と理想とするチーム状態とのGAPと課題を認識して、行動計画につなげていく、ことに力点をおいてカリキュラムを構成しています。チームリーダーはコミュニケーション力にみならず、仕事の進め方、取組み姿勢においてもメンバーに承認されなければなりません。そのことを多面評価によって認識して頂いています。多面評価とは自己評価と上司や部下(他者)の評価のGAPを知り、現状のリーダーとしての能力がどの程度なのか、課題はどこにあるのか、を詳らかにする手法です。この評価によって自信をもっていたことが実は周囲からあまり承認されていなかったり、逆に無意識に行なっていたことを周囲が認めてくれていたり、という事実がわかります。高得点であることがわかりました。大半の研修受講者が「チームビルティングに必要な課題は明らかになった、まずは自分の行動を改めることから取り組みます」という宣言をして帰られます。リーダーが自己研鑽することからチームビルティングがスタートするのではないでしょうか。~弊社では企業様のご事情にあわせたカスタマイズプランをご提案しています。人材育成は企業にとって永遠の課題でしょう。人が育つ機会をどのように提供すればいいのか、研修や現場指導がなかなか継続しない...など、企業規模や業種・業態に関わらず、どの企業様にも共通するテーマです。従業員様の能力アップは押し付けではなく、それを実現する機会やツールを提供し、本人の主体性(やる気)引き出すことによって実現します。そのためにまず、会社が期待する人材像を明らかに、計画性をもって取り組んで頂くことが必要です。・研修で学んだことがすぐに実務で活用できること・定期的に習得度を確認するしくみがあることがポイントです。それらを踏まえて、弊社ではチームのリーダー(小売業・サービス業では店長)に必要なスキルを『マーケティング(分析と計画)力』、『ヒューマンスキル』および『組織管理』の3分野に分け、それらについて集中的に知識を深めて頂く研修を実施しています。『マーケティング(分析と計画)力』コースは自社・市場環境の現況をしっかり見定め、今後チーム(店舗)をどの方向性に導いていくかのプロセスを学んで頂きます。『ヒューマンスキル』コースは部下や仲間に対するビジネスコミュニケーションのとり方とチームビルディングに関するナレッジを習得頂きます。『組織管理』はチームを率いる以上はコンプライアンス対応が重要という前提の下、単なる法令遵守のみならず、常識の範囲でやるべきこと、やってはいけないことに理解を深めて頂きます。言うまでもなく集合研修は受講によって本人の気づきや発見を促す機会でしかありません。そこで得た知識をスキルや能力として自己のものするためには実践・実務でトレーニングを重ねる以外に方法はありません。弊社ではその仕組み(PDCAサイクル)の実践方法も同時にご提案させて頂いています。~企業様のご事情にあわせたカスタマイズプランをご提案します。店長(=チームリーダー)の能力アップ新年度が始まり、はや3週間が経ました。受け入れなど、年間で最も忙しい時期を過ごされ、少し落ちつかれた頃ではないかと思います。お蔭様でこの春、弊社も4年目を迎えることができ、今期は特に人財(人材)育成、個人の能力アップ、組織力アップの面でサポートさせて頂べく、気持ちをあらたにした入れ直した4月でございました。弊社は小売業の人材育成、主に店長様の能力アップで多くの企業様のお手伝いをしていますが、店長に必要な能力は3つにまとめることができます。1.コミュニケーション力、部下、スタッフのモチベーションをアップさせる力、2.店舗の目標を明確にする力(これには『店舗の収益アップのためのストーリーをつくる』力を含みます)、3.職務を遂行する力、いわゆるPDCAサイクルを計画に沿って回す力、です。これらの能力はいずれが欠けても店長として十分な役割を果たすことができないといえます。商品に関する知識や販売ノウハウ、損益勘定、さらに法律知識など業務にかかわるスキルや知識の基盤が必要であることはいうまでもありません。専門スキルや深い知識を持っていても店長として成果につなげつことができない、というケースがよく見られます。これは、それらを使いこなしていない、つまり実践の場でアウトプットしていないことが原因の1つと考えます。業務遂行のためのスキルや知識は使いこなして初めて能力となり、成果をもたらすことができるからです。弊社がサポートする育成研修ではそれらのスキルや知識を能力に変えるきっかけ(動機付け)となることを意識してカリキュラムを構成しています。従いまして受講された方に研修後、すぐ実務に活用頂けるヒントを多くお持ち帰り頂けるようなナレッジをご提供しています。今期はさらに実践に役立つ研修を数多く増やしていく予定です。~当社では小売業の店長を始めとするチームリーダー育成のサポートをさせて頂いています。企業様のご事情にあわせたカスタマイズプランをご提案します。CS(顧客満足)向上はES(従業員満足)向上から今年もあと数日となりました。皆様におかれましてはどのような1年だったでしょうか?当社では今年度は特にスタッフのモチベーションを向上させ、CS=顧客満足を向上させるというプロセスでのサポートを多くさせて頂きました。4月以降、累計で約500店舗、15,000名様のパート・アルバイトスタッフのお声を聞くことができました。ES(=従業員満足度)サーベイについてはこのホームページでも何度かご紹介していますが、スタッフが"どんなことにやりがいを感じ"、"仕事へのやる気はどの程度なのか"、がわかる指標です。この指標によって、店舗やチームの意識のコンディションを把握することができます。3位:仕事のやり方を教えてもらえないに集約されます。スタッフのやる気やチームのコンディションに影響を与えるのはマネジメントする側、すなわち店長(またはそれに準ずる方たち)のコミュニケーション力であると言っても過言ではありません。ESサーベイ実施後の店舗様にサーベイ結果の効果についアンケートさせて頂きました。その中で代表的なご意見は◎普段気付かなかった店舗での課題が可視化され、チーム内で共通認識をすることができた◎課題に取り組む優先順位をつけることができ、店舗運営へスタッフの参画意識を促すことができた◎自分自身(=店長)がより積極的にスタッフと話をする機会を増やすよう行動をかえたなどでした。ESサーベイの結果を有効活用されている店舗やチームではチームビルディングが進んでいると言えます。このことから、「CS向上」を実現するためには店舗やチーム内でのコミュニケーション上の課題をあぶり出し→店長やチームのリーダーがスタッフに向きあう意識と行動を変え→チームビルディングを進めるというストーリーが見えてきます。~当社ではCS向上につなげるES向上のしくみづくりのサポートをさせて頂いています。従業員満足度調査の有効活用法ずいぶん久しぶりの更新になりました。今年も早6月を迎え、各社、新年度の体制にもようやく落ち着いてこられた頃ではないかと思います。今回は「従業員満足調査の活用法」について、記述します。組織診断や従業員調査に関してはいろいろなツールがありますが、すべて目に見えない状態や潜在することを可視化する効果があります。可視化された指標は社内の問題や課題について共通認識を形成する際、役立ちます。一般的にこれらの診断や調査は経営陣や人事部門担当者が「社内の問題点や従業員がモチベーション高く仕事をしているのかを知りたい」という動機によって実施されます。結果を見て、経営陣や人事部門担当者はホッと胸をなでおろしたり、ショックを受け、あたらな改善にとりくまれる、という活用の仕方であろうと思います。診断や調査結果は深刻かつ重大なことに及ぶケースもありますので、結果のフィードバックは社内の一部に留めるというクローズな状態にしがちです。それらの結果に至った根本原因の追求や解決策立案は経営陣や人事部門担当者の範囲で行えることばかりとは限りません。「なぜこのような結果になったのか」追加調査をしたいことが新たに発生することもしばしばです。従いまして結果の公開はむしろ多くの従業員に行い(もちろん公開する内容や手法は工夫が必要ですが)、社内の問題について考察する機会を与えることが効果的であると考えます。組織の問題や従業員のモチベーションは誰かが代表して変革するものではなく、従業員1人1人が問題に向き合い、解決に関与しなければ実現しないからです。組織改革や"働く上でのやりがい"向上について従業員に当事者意識をもって考察させ、問題解決や改善に関与してもらう、このプロセスを経て有効活用することにつながります。企業規模によって従業員への当事者意識の形成手順は異なりますが、そうすることで従業員は結果に対する「経営陣の真摯な取組み姿勢」を知ることになり、組織強化やチームづくりに貢献すると考えます。~当社ではCS向上につなげるES向上のしくみづくりのサポートをさせて頂いています。現場力向上は「聴く」「ほめる」ことから新年明けまして、おめでとうございます。本年はより一層、皆様のお役にたてるよう研鑽し、サポート内容を充実してまいりたいと思いますので、お引き立ての程、どうぞよろしくお願い申し上げます。当社ではかねてから、主に小売業・サービス業に関わる人材育成や能力開発のお手伝いをさせて頂いております。人材育成や能力開発の主な対象者は多くの場合、チームのリーダーである店長と顧客満足(CS)の向上に大きな影響をあたえるスタッフ(パート・アルバイトスタッフ)です。小売業・サービス業においてはパート・アルバイトスタッフの即戦力化が重要な経営課題であるといっても過言ではありません。当社では即戦力化に必要な要素は2つあると考えています。1.スタッフ1人1人の到達目標(期待)を明確にする2.その目標達成過程において上司(=主に店長)が関与するさらに1.2を実現するためには上司(=主に店長)のコミュニケーション力が必須条件です。このコミュニケーションの中でも「聴くこと」と「ほめること」の能力を高めることはスタッフ即戦力化を達成する上で非常に重要と考えます。・具体的な内容についてほめる・人前でほめる・タイムリーにほめるといった具体的な手法を身につけることです。パート・アルバイトスタッフが笑顔を絶やさず、モチベーションが高い店舗は活気があります。それには上司(=主に店長)の「聴くこと」「ほめること」が日常的に行われているかどうか、が大きく影響するといえます。~当社ではCS向上につなげるES向上のしくみづくりのサポートをさせて頂いています。ムダを削減する勤怠管理システムの導入サポート当社は主に小売業、サービス業をご経営されている企業様へ人事制度や人材育成面でサポートさせて頂いていますが、10月1日より従業員様の勤怠管理や給与計算システムのご紹介、導入サポートを始めました。Planner)といいます。このシステムの導入によって複雑で、多様なシフト制を採用されている事業場でも適切な時間管理ができるため、パート・アルバイトスタッフを多く雇用されている企業様にとっては一連の管理業務が飛躍的に改善されます。1連のシステムで管理することが可能です。2.特に「シフト管理」によって予定人件費と実際に発生した人件費を比較することができ、どこに無駄があったか、なぜ勤務シフトが適正化されなかったか、が検証できます。3.店舗でご利用のPCで打刻可能です。インターネットに接続可能なPCであれば、機種を問いません。したがって新たに専用機器を購入する必要はございません。アンドロイド、iPad等の端末でも打刻処理が可能です。4.店舗で新規採用スタッフの登録ができます。随時店舗でスタッフを採用されている場合でも基本情報があれば、簡単に店舗でマスター登録が可能です。5.給与システムと連携すれば、煩雑なマスタメンテを行う必要はなく、給与計算ができ大幅な業務の効率化が図ることができます。6.給与明細はWEBで配信可能です。印刷代、紙代などランニングコストの軽減ができます。各機能をご希望に応じて単体導入することが可能です。WFPで行うことができる主な業務をご紹介します。詳しくお知りになりたい方、ご関心のある方、またその他ご質問は当ホームページの問い合わせ画面からアクセスしてください。今年もパート・アルバイトスタッフ対象に就業意識調査を行いました昨年に引き続き、去る5月にTSUTAYA加盟店、直営店約250店舗においてパート・アルバイトスタッフ対象に就業意識調査(ESサーベイ)を実施いたしました。今回も約5,000名のスタッフから回答を頂きました。調査テーマは1.施設・設備など環境面2.コミュミュケーションの程度3.教育・指導を受けること4.仕事をすすめる上での情報提供をうけること5.業務の量・質の程度、勤務状態6.仕事の任され方7.評価、フィードバックについて8.ハウスルールについての8つに限定し、働く上での関心の程度と満足の程度を数値化しています。毎年、関心が高いテーマは「上司や仲間同士の人間関係といった職場の雰囲気」であったり、「業務を遂行する上で必要な指導や情報提供をうけること」が上位を占めます。点数で表すと100点満点の95点前後です。この数字はほとんどのスタッフがこれらのテーマに非常に高い関心を持っていることを示しています。満足感を感じる項目は「1.施設・設備など環境面」以外、他の7つのテーマはほぼ同じ100点満点中75点前後です(1.施設・設備など環境面についてのみ100点満点中の60点台)。テーマは異なれど、満足の程度がほぼ同じになるのは、これら7つのテーマが店長を中心としたマネジメント側のコミュニケーション力に大きく影響されるからです。コミュニケーション力が高い店長がいる店舗はすべてにおいて満足度が高く、そうでない場合はすべてのテーマについて満足度が低い、という傾向が散見されます。このことから店長として能力で最も重要なのはコミュニケーション力といっても言い過ぎではないでしょう。ここでいうコミュニケーション力とは相手にとって必要な情報を的確に伝える力、相手のいいたいことに耳を傾ける傾聴力、相手から主体性を引き出す会話力、モチベーションを向上させる目標管理力といった能力です。これらは本来その人がもっている資質とはほぼ無関係にトレーニングによって能力アップできます。当社では業種に関係なく、パートタイマー・アルバイトスタッフ対象の就業意識調査を承っています。店舗の状態が数値で客観的に把握できます。小売業・サービス業の店長様対象のコミュニケーション能力アップ研修も実施しています。スタッフのモチベーションを高いレベルで維持し、店舗運営に主体的にかかわる動機づけをどのように行うか、実務で役立つノウハウやナレッジをたっぷり習得できるプログラムで構成しています。パート・アルバイトスタッフのモチベーション昨年、パート・アルバイトスタッフの就業意識調査とそこから読み取れる傾向について記述しました。仕事をする上で情報が十分に伝達されるかどうかでした。仕事を進める上で十分な情報が共有されていないという結果でした。関心が高いことに対して、満足度が高いと働くことが楽しく達成感があり、お客様への接客や応対にも自然と笑顔がでるようになりますが、満足度が低いとやる気が失せ、笑顔も途絶えがちになります。そのような状態であるととてもお客様度を向上させる接客ができるとは思えません。したがって、店長は常にスタッフがモチベーション高く、仕事をしてくれている状態を維持することが重要な仕事の1つであると言えます。この調査結果は、そのために店長は何を重視すべきか、を示しています。関心が高いこと、モチベーションがあがらない要因、双方に共通して、すべてコミュニケーションが十分か、ということに尽きます。この場合はコミュニケーションとは、いわゆる会話を交わしやすい(話しやすい雰囲気)ということではなく、「仕事を進める上での情報共有」と言い換えることができます。互いに守るべきルールが明確である以上の条件がそろっています。コミュニケーションを良くするとは、目標や手順が明確に示し、相互に納得する、ということではないかと思います。当社では小売業・サービス業の主に店長様やチームリーダー様を対象とした「コミュニケーション能力アップ研修」を行っております。実践で活用できるプログラム中心の研修です。長時間労働に対するリスクマネジメント従業員を雇用するにあたって、企業はさまざまなリスクを抱えています。中でも労働時間管理については最近の行政機関の重点指導になっている傾向がみられます。いなどの労働債務問題だけではなく、従業員の安全と健康に対する配慮義務も問われます。有所見改善などが挙げられます。そこで今回は特に健康確保のための定期健康診断実施について以下。