こればかりは仕方ないし、後任の彼なら信頼もおけるので、応援に回るよ。Aさんのプロジェクトへの思いと心遣いは凄く心強いです。自分の考えた構想が大きく崩れるのも嫌だからね。上記の例でどんな価値観が見えたであろう。自分が構想していた内容だから、指揮したい。・自分が「参加」することに価値観このあたりではないだろうか。この例で見つけた価値観を満たす場を作るには、Aさんに相談する機会を多くもつことであろう。相談といっても意思決定の相談ではなく、案ベースのものに対する助言を求めにゆくのがよいだろう。このコントロールをしないとプロジェクト・スコープを揺るがす可能性が出てきてしまうためだ。そこを避けつつ、ステークホルダーの価値観を満たす対応をする必要がある。「まぁ、うまくやってくれ」(中立)このような中立的な立場を表明されると、あまりこのプロジェクトに関与したくない、自分に波風が来ないことを望む人だと決めつけがちだが、もう一歩踏み込んでほしい。信頼しているから任せているのかもしれないし、細かい報告を期待されているのかもしれない。いずれにせよ、いざという時には動いてもらえそうなステークホルダーなので、価値観を明確にし、価値観を満たす場を作り上げることを考えていく。支持立場と同じように「どんな報告を求めるのだろう」「どんな思いが中立的立場を牽引しているのだろうか」といった傾聴を心がけ、相手の価値観をみつけていくことが必要だ。現在の状況よりも、今後の見通しを中心に報告して欲しい。予算とコストの対比かな。このプロジェクトの重要さはよく理解はしているので、予算オーバーの可能性があるのならば、他のプロジェクトを中止してでも追加予算を確保しなければと思っている。本当に追加が必要なのかを明確にしておかないと他のプロジェクトから恨まれるから。コストの今後の見通しがわかるように報告いたします。重要視する価値観この例でBさんの価値観を満たす場を作るには、事実に基づいた正確な予測数値を出し、万が一追加予算が必要になった場合には、他のプロジェクトが見てもわかるような報告資料を作成する必要がありそうだ。「そもそも私は反対なんだ」(抵抗)抵抗を示すステークホルダーは、最悪プロジェクトを潰しにかかる可能性があるから注意が必要となる。そのステークホルダーの価値観を踏みにじられている可能性があり、「その踏みにじられている価値観は何か」「どうして踏みにじられていると感じているのか」を意識した傾聴を心がける。このプロジェクトよりも、現場が困っている問題を解決するプロジェクトを先に行うべきなんだ。以前から現場から相談されていて、解決を早くしないと現場が困るばかりか、せっかく信頼関係を築いてきたのが台無しなってしまい、今後の部門の運営にも差支えがある。信頼関係が台無しになる・「信頼」を重要視する価値観この例の場合、Cさんの部門の人たちからの信頼が失われ、認知されず無視される状態になり、部門の統率が取れなくなることを恐れている。自分が価値観として大切にしているものが失われることに対する恐怖である。Cさんが持っている価値観を満たす場は、その恐怖を取り除くことのできる場である。Cさんと今回のプロジェクトの利点ともたらす効果について納得するまで話し合い、Cさんの口から部門のメンバーに今回のプロジェクトの必要性を説いてもらう場を提供するなどが考えられる。顧客側のサポートグループのステークホルダーには、ここまでの対話をするのは難しいと感じているかもしれない。できないとあきらめる前にできる方法を考えてみよう。顧客側のプロジェクト責任者と共にステークホルダーのところに行き、対話することはできないだろうか?見つかったサポートグループのステークホルダーの価値観、および考えられる価値観を満たす場を作る計画をステークホルダー・マネジメント計画として策定する。その計画を実施してゆくことで、サポートグループのステークホルダーが動機づけされ、プロジェクトへエンゲージメントを持ってくれるようになる。推進グループの価値観の見つけ方プロジェクトを実際に推進するステークホルダーが動機づけされ、プロジェクトに対するエンゲージメントを持っていれば、プロジェクトの成功確率は格段に向上するであろう。プロジェクトを自分事として捉え、積極的に関わるからである。プロジェクトのメンバーに指名される際、「あなたはこのプロジェクトでどのような成長をしたいですか?」といった動機づけをするケースがある。筆者の経験上、メンバーは「自分の評価を下げない」ための答えをすることが多い。本来自分の持っている価値観のトップに「成長」があればよいのだが、「貢献」とか「協力」とかの自分の成長よりも周りへの支援や一体感に価値観を置くメンバーもいる。中には早く仕事を片付けて自分の時間をつくることに、もっとも高い価値観を持つメンバーもいるかもしれない。メンバーからは、普段の仕事や生活で大切と考えていることを聞き出し、その中から価値観を見つけ出していく。「なぜそのことを大切にしているのだろう?」「大切にするとその人はどんな満足感を得られるのだろう?」といった相手の内面に興味を持ちながら、対話をしてゆく。一つでも価値観を見つけられたら、さらにその価値観をどのようにプロジェクトで活かせていけるかも対話してゆく。生産性を上げることです。コストがそれだけ下がりますよね。私にですか?残業を必要とせずに早く帰れます。家族と一緒に食事ができるんです。家族とのつながりを大事にされているんですね。家族だけじゃなくて、友達とのつながりも大切にしています。このプロジェクトでも生産性を上げてもらって、つながりを充実できるとよいですね。・・・遅れが発生しないようにすればいいので、他のメンバーも生産性を上げてもらうことですね。それはそうですけど、私が伝えることでメンバーとのつながりも強められる時間もできるし、なによりもプロジェクトが少しでも良い方向に向かえばよいと思います。メンバーに伝える時間も考えて、あなたの仕事量も調整していきますね。他のメンバーに伝える:「貢献」この例のように一気に価値観を活かすところまで対話できなくても構わない。対話と対話の間の時間を空けることで、メンバーがより深く考え、別の価値観やその活かし方が生まれることもある。大切なのは、メンバーに活かし方を考えてもらうことだ。考えることでメンバー自身の価値観を活かせる環境が身近に感じられ、プロジェクトへの期待感と共に動機づけがされる。加えてプロジェクト・マネジャーは、実際に活かせる場を提供できるように役割分担や仕事の割り振りを考えてゆく。これが推進グループに対するステークホルダー・マネジメント計画となる。ユーザー側(顧客側)の推進グループのメンバーに対しては、こうした対話がやりにくいケースもあるだろう。その場合には、ユーザー側の推進グループをまとめる立場の人に趣旨を説明したり、開発側メンバーを動機づけする場面を見てもらったりし、その人にユーザー側としての動機づけをお願いするのがよいかと思う。最後に支援グループ、推進グループいずれの場合も、一度の対話で価値観を見つけ出すのは難しい。傾聴による対話を何度か繰り返し価値観をつかみ、その価値観を満たす場を作り出す計画(ステークホルダー・マネジメント計画)を立てていくとよい。その計画が実行されるに従ってエンゲージメントも強くなっていく。その結果、プロジェクトを自分事として捉えて自然と積極的に関わるようになり、プロジェクトを成功へと導くチームが形成されていくこととなる。)この記事へのコメントはありません。この記事へのトラックバックはありません。URL返信をキャンセルする。reserved.ページ上部へ戻る。