効果的に行うための1on1シート付き解説資料をプレゼント経営目標を達成するためには、企業が持つさまざまな資源を効率よく管理・活用することが重要です。なかでも、「ヒト」にクローズアップした人的資源管理は、多くの企業が真っ先に取り組んでいる課題といえます。モチベーション向上との関係性などについて見ていきましょう。相違点1.人的資源管理とは?人的資源管理とは「人的資源を経営目標の達成のために活用すること、また活用するために制度設計・運用すること」を指しています。日常のビジネス活動内で組織や経営上の目的を達成するためにマネージャーはチーム構成員をどう導くか、というマネジメントのことです。構成員それぞれが持つ知識や経験、資格などを組織の中で最大限活用して経営課題に立ち向かい結果を出していくことを一言で言うと「人的資源の最適化」となります。人的資源の最適化は、人的資源管理を語るうえで欠かせないキーワードです。人的資源管理は経営学から生まれた概念です。経営学ではどのように定義されているでしょうか。「評価のたびに大量のファイルをやり取りするのはたいへん。Excelや紙での評価管理はもうやめたい」そんなお悩みは人事評価ができるクラウドツール「カオナビ」で解決できます。カオナビってどんなツール?2.人的資源とは?人的資源とは「4つの経営資源のうち、ヒトのみを指して用いられる言葉」と理解しましょう。人的資源は、4つの経営資源のうち最も重要とされています。ヒトがモノを使い、ヒトがカネを動かし、ヒトが情報を活かして初めて企業活動が始まるからです。ヒトがいなくては、どんなモノもカネも情報もあまり意味を成しません。企業活動のベースを構成する経営資源が人的資源なのです。ついて少子高齢化による労働力の減少は大きな社会問題となっており、昨今企業の中では人的資源の重要性が叫ばれています。人的資源とは、どのようなものを意味しているのでしょうか。man)こそ企業に託されたもののうち最も生産的でありながら、最も変化しやすい資源である。大きな潜在能力を持つ資源である」と定義しています。人的資源が持つさまざまな能力や可能性を効率的かつ有効活用することこそが経営者の責任であるとしました。経営者が人的資源へ動機をつける施策を提示できるか否かが経営を大きく左右するという考え方です。喜怒哀楽といった感情や意思があるという要素を持ちます。経営者など管理者からの強制や拘束だけでは、人的資源の最適化は望めないのです。ここで重要となるのは、個々の行動の自由や自らをコントロールしていく自律性を求めることです。「モノ・カネ・情報」にはない、難しくもあり大きな可能性を秘めているヒトならではの面白さともいえるでしょう。3絶対的な管理手法が存在しないまた人的資源管理には絶対的な管理手法が存在しません。企業活動ではさまざまなフィールドで新しい管理論が生まれていますが、人的資源管理において、ニューパラダイムは出現していないのです。感情や意思を持った生身の人間に対する革新的かつ決定的な管理方法は、簡単に移ろいでいくものではないといえます。このことは、未来にわたっても変わらないでしょう。逆にいえばそれが人的資源管理にある無限の可能性をもの語っているのです。次に、人的資源管理の目的・役割についても言及しておきましょう。人的資源管理は、計4つから目標を設定できます。アメリカで普及し、その後イギリスなどでも一般的に使用されるようになりました。theory)と人間関係論などの行動科学が合わさった概念がその原型にあります。戦後のアメリカにおける開発途上国への経済支援施策の行き詰まりの反省から生まれました。ヒトに蓄積されている知識や経験、技能などを活かし増大させるためには教育訓練への投資が有効、という理論に企業経営の概念すなわち戦略性などの観点が加わって、人的資源管理の形が作られたのです。人的資源管理には3つのモデル概念があります。それぞれのモデル概要を簡単にご紹介しましょう。人的資源管理への理解をさらに深めるためにも、モデル概念を読み解くことは効果的です。ミシガンモデルハーバードモデル高業績HRM(AMO理論)1ミシガンモデルミシガンモデルはその名の通り、1980年代にミシガン大学などで行われた研究をベースとしています。「人的資源管理は経営戦略との整合性を重視して行われるべきである」というのが主張です。いう4つの機能を戦略的マネジメントに落とし込み、個人のみならず組織との両輪でパフォーマンスを高めていくというマネジメントです。いった経営面との互換性を高めたところが、従来の人材管理や人事管理論にはない大きな特徴といえます。仕事の種類や内容、具体的な役割、企業の成功事例まとめ人材開発とは、経営資源の一つである人材の能力を高め、パフォーマンスを向上させる人事施策。人材開発が効果を発揮すれば、経営戦略や経営目標の達成にも大きな力になります。そのため多くの企業が、人的資源の最...2ハーバードモデルハーバードモデルは、1980年代にハーバード大学で行われた研究結果をベースとして生まれた人的資源管理モデルです。報酬システム職務システムの4分野で構成すると定義づけています。いった「状況的要因」や「ステークホルダーの利害」から非常に大きな影響を受けるものであるとしています。ハーバードモデルにおける人的資源管理では社員の「コミットメントと能力」の向上による「コスト有効性」の高まりの結果、「組織と個人の目標の合致」を図ります。人的資源管理としている領域の広さ社員の内面の心理状態にも着眼点を置いている点です。Management」の略語です。能力(ability)モチベーション(motivation)機会(opportunity)の3要素がもととなる人材資源管理モデルです。能力、モチベーション、機会の3要素を向上させることができれば、組織における持続的競争において優位性を高められるとしています。高業績HRMによる効果として、社員個人の持つスキルや経験、資格、教育といった「人的資本」の側面よりも社員が企業や仕事に対して持つ満足度や組織への信頼といった「社員モチベーション」のほうに作用しやすいとわかっています。4高業績HRM(PIRKモデル)高業績HRMの中には、AMO理論とは別に位置づけされるPIRKモデルがあります。公平な報酬(reward)社員に帰属する知識(knowledge)の4要素で構成される人的資源管理モデルです。commitment)を高めます。PIRKモデルでは帰属意識が高められるため、離職や転職といった意思を低下させることが可能なのです。5タレントマネジメントタレントマネジメントとは才能や素質(タレント)を、経営戦略を実現するために積極的に活用する企業内の仕組みのことを指します。スキルのある人材を確保し、上手に活用することは、企業の恒久的な持続性に大きな影響を与えるでしょう。タレントマネジメントでは、将来的に企業の中核である経営部門に携わるような優秀な人材を育成するマネジメントを行うのです。いったあらゆる人材管理についてマネジメントします。経営目標や業績目標の達成に向けて物事を推し進められる有能なリーダーを育成するための人材資源マネジメントといえるでしょう。意味、目的と実践方法、システム選び人事、人材の分野で、ここ数年の間によく聞かれるようになった「タレントマネジメント」。アメリカで生まれた考え方で、日本の企業でも注目されていますが、「どういった取り組みなのか」についてはよくわらからない...5.人的資源管理によって社員のモチベーションを上げるには?人的資源管理によってどのようにモチベーションを向上させるのでしょうか。高業績HRMにおいては、「ハイコミットメントシステム」が社員のモチベーションに結びついているといえます。構成されており、これらに対する施策を実施することで一定の成果が生まれ、成果は、社員間のコミットメントに深く結びつきます。theory)をも高めていくのです。経営目標達成に大きく貢献するマネジメントシステムであるとご理解いただけたでしょうか。因果関係の有無については、多くの研究で論理的に説明できていないのが実情。因果関係の順序を正確に検証できている例はまれで相関関係は認めつつも因果関係の立証が不十分という状況がほとんどなのです。企業業績の測定方法の合意がなされていないミクロとマクロにまたがる分析を必要とするなどがあり合意形成のある測定方法が存在していないという段階です。1ミシガンモデルの課題・問題点ミシガンモデルは、企業業績と人的資源管理が一体となって作用するモデルです。最優先事項は企業戦略で、それを達成するために人的資源管理施策が実行されるため、戦略がうまく働き企業業績が向上すれば、貢献度に応じて人的資源の価値は高まります。このように企業側の理論が先に立つため個人すなわち労働者の人間性や雇用保障といった事柄が軽視される課題を抱えているのです。なされるといった問題点も含んでいます。2ハーバードモデルの課題・問題点ハーバードモデルは、社員を社会的資産とした労働者観がもとになっています。企業の長期的な経営戦略において、人材資源管理との間に一貫性と調和が不可欠であるとしているのです。下記のような課題・問題点があるとされています。企業内でどのように実践されているのでしょう。自動車メーカーと電機メーカー、2社の実践事例をご紹介します。2000年に人事委員会を設置してタレントマネジメントに着手しました。人事委員会では各社、各地域の人材を共通の資産と捉え、本社が中心となってグローバルな視点で有能な人材の配置転換や能力開発などを一括管理しています。次世代リーダーのターゲットになった人材に関しては、キャリアディベロップメント・プランやリーダーシップトレーニングを個別に実施し、2003年からはキャリアコーチ制度も導入。これは人材分野に特化した日本人5人が、次世代を担う人材のリストアップや育成計画を提案するものです。2005年の行動指針「日産ウェイ」によって多様性を重視するダイバーシティや「日産ウェイ」と業績で評価・報酬が決まる新しい管理職評価制度も導入しました。そのほか「褒める文化」を構築する一環として表彰プログラムも取り入れています。社員の内面までをサポートしていく人的資源管理が推進されているのです。最近、さまざまな分野で「多様性」を意味する「ダイバーシティ」という言葉をよく耳にするようになりました。ビジネスの世界では、企業経営のキーワードのようにダイバーシティが用いられています。製品別事業本部の下で海外事業を行う電機メーカーの場合はどうでしょう。このメーカーは2005年に人材資源管理施策を実施しました。在庫や生産量の決定などの権限委譲が進んでいました。影響、メリット、組織への導入についてエンパワーメント(empowerment)とは、「権限を与えること」「自信を与えること」「力を付けてやること」などの意味を持つ英単語。本社がグローバルな視点で判断しなければならない現地で動かせない本社の組織が関わる経営に関する長期的なビジョンを必要とするなど問題・課題が山積みとなり、本社から海外へ派遣する要員を確保するとともに本社と現地法人が協調して人材を採用、管理、育成するシステムを構築しました。それに伴い日本国内と海外との評価、処遇といった人事管理ルールの見直しも実施。現地に任せつつ、本社により一定の統治を行うマネジメントを作り出しました。いう言葉のほうが聞き慣れている人もいるでしょう。人的資源管理と人事労務管理は、意味するところに違いがあります。人事労務管理は、規範や慣習、規則が重要視されており、コンフリクトも制度化されている点が、人的資源管理と異なる点です。遅くなりがち人事労務管理を戦略的側面から考えると、人的資源管理ほど戦略そのものに影響を与えるようなポジションに位置していないことがわかるでしょう。人事部が中心となって部門間の調整や交渉といったことに重きを置いているとわかります。人的資源管理とまったく正反対の概念と捉えてもおかしくないでしょう。9.人的資源管理と組織行動学(組織行動論)の違い人的資源管理と人事労務管理の違いを考察しましたが、ここでは、人的資源管理と組織行動学(組織行動論)の違いについて言及します。人的資源管理と組織行動学、どのような違いがあるのでしょうか。組織行動学とは?人的資源管理と組織行動論は、共に「ヒトの行動に関するメカニズム」であり、どちらも企業戦略の達成に向けたマネジメントとして位置づけられています。組織行動論の共通点は、それらが目指すメインテーマにあります。人的資源管理と組織行動論ともに、「組織や企業の目標を実現するために、組織やヒトを動かす」ことをメインテーマとしており多くの企業で経営理念や経営戦略に基づいた目標が設定されています。創造など具体的アクションを取ります。自分がなすべきミッションなどについて、細かく認識することが重要となります。人的資源管理が企業の力で牽引されるのに対し、組織行動論は個人の資質や取り組みで組織を動かす点が、両者の大きな相違点です。「評価のたびに大量のファイルをやり取りするのはたいへん。Excelや紙での評価管理はもうやめたい」そんなお悩みは人事評価ができるクラウドツール「カオナビ」で解決できます。事例紹介やデモを通じて、人事ノウハウやカオナビのご紹介をするセミナーを開催しています。役立つ資料が無料でダウンロードできます。日々の業務や製品検討にお役立てください。