「お得感」を感じさせるにはコメントをどうぞ「お得感」を感じた経験が誰にでもあるだろう。1.いつも定価で買っていたソックスがたまたまバーゲンセールで安売りをしていた2.ディズニーランドでいつもよりたくさんのアトラクションを体験できた3.いつも電車で10駅先の店まで買いに行っていた輸入食材を地元の店で見つけたこれらは全てまあ偶然感じた「お得感」だが、次のように成果に結びついている。店からみると固定客が1名増えたということで、「お得感」は成果につながるアプローチツールといえるわけだ。捉えると「お得感」とは感じてもらうものではない。感じさせるための工夫が必要だ。「お得感」とは何だろう?「お得感」とは、購入したモノやサービスの「金銭的な価値」や「金銭に換算した価値」の比較で生まれることが通常だ。同じものなら安い方、同じ値段なら多い方が「お得感」がある。このような「お得感」は常に「価格」や「コストパフォーマンス」のスケールの上での比較になる。そのスケール上で競争するには常に「安いもの」や「イイもの」を提供するしかない。実は「安くてイイもの」を提供することは極めて難易度が高い。実は普段から皆さんも使っているアプローチ方法がいくつかある。「お得感」を感じさせる別の機軸(スケール)を意識させることで「価格」がもつスケールをずらし、「ありのままで」購入につながる「お得感」を感じさせることができる。そこで、「お得感」を生み出すアプローチをいくつかあげてみよう。1.「心理的サイフ」で「お得感」は変わる「心理的サイフ」は7つの心理的サイフがあり、どの財布からの出費と捉えるかで感じる「お得感」は異なるという考え方。古典的なアプローチともいえるが、現代でも通用するものなので紹介しよう。7つのサイフとは、「家族のサイフ」「将来のためのサイフ」「食事を楽しむサイフ」「ライフスタイルのサイフ」「自己投資のサイフ」「挑戦のためのサイフ」「人づきあいのサイフ」である。それぞれの財布にはその使用目的やその出費で得たいモノやスタイルがある。ネットワークを拡げる●300万円の車を買うことを仮定してみよう。この300万円を「家族のサイフ」からの出費とするのか、「ライフスタイルのサイフ」からの出費とするのかによって300万円に対する「お得感」が違ってくる。4人家族で毎週末に家族でドライブに出かけることが家族のだれもが楽しみならば「家族のサイフ」からだす300万円は決して高くはなく「お得感」がある。「ライフスタイルのサイフ」から出費するのはライフスタイルを実現する父親には「お得感」があるかもしれないが、家族としては自分のためにだけ使ってという心理も働き、「お得感」がないということになる。●1本3,000円のシャンプーでも「家族用」なら高く感じる奥さんが、「自分がきれいになるため」なら「お得に感じる」かどうかは別にしても毎回毎回買っていくということも心理的サイフで説明ができる。2.欲求の段階で「お得感」は変わるマズローの自己実現欲求によるアプローチだ。これも超古典的かつ、マーケティングの定番メニューだろう。マズローは欲求には5段階の構造があり、下位の欲求が満たされると上位の欲求が発生するというもの。5段階の階層は次の通り。1.生理的欲求2.安全欲求3.社会的欲求4.尊厳・評価の欲求5.自己実現の欲求これを「靴」で例えると、この靴で、もちろん外を歩くことができます。この靴なら、雨が降っても滑らずに歩けます。この靴なら、誰に見られても恥ずかしいことはありません。この靴なら、一目置かれた方に見られますよこの靴を履いて、あなたも一流紳士の仲間入りをしましょう。一般的には高い100,000円の靴でも「一流の紳士の仲間入りができ」「いろいろな人と知り合え」「なんとなくステップアップしたと感じる」ことができるなら、「お得感」がある買物といえる。(ビスポークする人は別ですよ)これも心理的サイフと同じで、どの欲求に対応する商品と位置付けるか、その機軸を提示することで「お得感」は変わる。低いレベルの欲求は商品の基本機能を求め、高いレベルの欲求はブランド価値やブランド・ヒストリーを求める。値段が高くても「お得感」を感じさせるには、買う側の消費者がどのレベルの欲求を持っているのかをつかんで、その心理に合わせてチューニングした売り方の工夫(機軸の提案)が必要だ。それをするのが販売の仕事であり、マーケターの仕事であろう。SIZING問題という記事を見つけた。SIZINGを採用して消費者が困惑しているという記事だ。SIZINGというのは、販売を促進する為、意図的にラベルのサイズを小さく表示する事”で、数年前から米国の小売店の間でトレンドとなっているらしい。SIZINGとはこういうことだ。いつもLサイズを来ているキャサリンが気に入ったワンピースを試着している。お値段が張って普段なら手にも取らないところなのだが、今日はなぜか試着ルームまで入っていった。ところが、何故かお腹周りや袖ぐりが緩い。おかしいなと思ってサイズを確認してもいつもの「Lサイズ」のタグがついている。すると、店員が「少し緩そうですね。同じ柄のMサイズを合わせてみましょうか。「Mサイズ」を試着するとなんとピッタリ!キャサリンは「気に入ったワンピース」と「Mサイズが着られる」という2つの満足をちょっと高い数字の打たれたクレジットカードのジャーナルと共に持ち帰った。「女性の消費心理の研究で、本来のサイズよりも小さい表示の洋服を試着し、フィットすると迷わず購入する傾向にあるのだそう。」(記事より)なお、中野香織さんの『着るものがない!』によると、この傾向は高額品、個性の強いブランド品で強く表れるらしい。似たようなアプローチは他にもある。「からだ年令」(体組成計)や「はだ年令」(スキンケア化粧品)はどうだろうか。実際の年令は変えることができない。「若くなりたい」「若く見られたい」という願望はある。そこで年令とは別に「疑似年令の概念」を作って、そのスケールを動かすことで購買意欲を高めている。SIZINGの応用といえるだろう。SIZINGが応用されている。バストは大きい方が好まれる傾向があるので小さいバストの方でも付けるブラのサイズは大き目に。男性のスラックスの胴囲は標準のままにしてウエスト・アジャスターを入れて太っても履けるようにしているものもある。一言で言えば、いずれも「見栄っ張り」である。うまく見栄をくすぐるとその人はファンになってくれる。SIZINGは消費者を混乱させるというネガティブな論調となっていたが、お客様の喜ぶ顔が目に浮かぶこのアプローチはなかなかやめられないのではないか。心理学的アプローチをマーケティングや販売に展開する事例は多い。昔からベーシックな考え方としてあるものをいくつか見てみよう。アンカリング効果アンカーとは「基準」のことである。私たちはモノゴトを考える時に何か基準を作って判断することが多い。その基準をお客様がはっきり持っていない場合、最初に提示する情報が暗黙のうちに「アンカー」になっていることが多い。レストランに昼食を食べに行って「本日のランチ600円」という看板を見つけた。1,200円」、、、となっている。いつも1,000円前後のランチを食べているのにその日はやけにランチが高く感じてしまった。「定価50,000円。本日特別割引25,000円。」こんなPOPはよく見かける。これはアンカーを50,000円にして、実売25,000円を安く見せる工夫。これはかなり昔から使われてきた考え方。人は2つの相互に反する事象を認識した時に不協和を感じ、その不協和を減らすための活動を積極的に行うというもの。aメーカーのPCを購入した人(Aさん)がbメーカーのPCを使っている人(Bさん)から「このPCの方がかっこいいし、使いやすいよ」と言われた。すると、Aさんはインターネットで比較記事を探してきて、aが高く評価されている部分をじっくりと読んだりすることで自分がaを買ったことに自ら納得する。メーカーは自社商品を買った人を放置しているといつ不協和を起こしているかわからない。定期的にいろいろな視点からユーザに対して情報を提供し、自社製品を買った行為に対する不協和を解消する必要がある。顧客フォローとは何か不満を持ってからするのでは遅きに失することもある。未然に不協和を防ぐためにも顧客フォローは大切だ。これら以外にもたくさんの心理学的アプローチがマーケティングや広告に活かされている。ときどき、なんで今こんなことしているのかあ、とその理由を振り返ってみると、知らず知らずのうちに心理学的行動をとっていることがきっとたくさんあるはずだ。yamamoto「サラダ」がオフィスで主食になる日コメントをどうぞ1月ほど前になるが、「サラダ専門店」という路上看板を見つけて、初めてサラダ専門店なるものに入った。http://www.saladish.jp/店の特徴は以下の通り。“サラダをサイドオーダーとしてではなく、メインディッシュとして提供することを目指した日本初のラップ&ボウルサラダ専門ファーストフード店です。30種類以上のトッピングと10種類以上のドレッシングの組み合わせによりあなただけのフレッシュサラダをお作りいたします。”ラップとはサラダをトルティーヤに包んで食べるツーフィンガーフード、ボールはサラダそのもの。サラダ以外には野菜スムージーしかない店だ。イートインの席がいくつかと他はテイクアウト。ラップを頼んで食べてみたが結構なボリューム感を味わえた。立地は茅場町、兜町のあたり。飲食店としてはオフィス街の二級立地。2014年5月30日オープンとのこと。笑顔がステキな店員さん(店舗の写真は撮り忘れました)そこで、「サラダ専門店」で検索してみると、オフィスワーカー向けのイートイン&テイクアウト業態の「サラダ専門店」がいくつか見つかった。GO(サラトゥーゴー)は「働く人に健康的な食生活」をコンセプトにビジネス街でのテイクアウト用サラダやスムージーの販売を通して働く人の健康をサポート。新しいライフスタイルの提案として「主食サラダ」の文化を浸透していきたい。ここは十六穀米おにぎりも売っているが、サラダを主食するコンセプトはSaladishと同じ。出店エリアはビジネス街でコンビニが3店以上あるエリアを狙う。コンビニでサラダを買うビジネスマンが多いことから、顕在化しているビジネスマン×サラダマーケットを狙うらしい。狙われたコンビニサラダ店舗立地は神田駅徒歩5分。こちらは2014年6月オープンとのこと。マルゴは「自然まるごと、サラダサプリ」をコンセプトとしたサラダデリの専門店。自然の恵みである野菜を食の主役に位置付け、国産の旬の野菜を中心にした栄養満点のサラダを提供。2010年10月オープンなのでサラダ専門店の草分け的店か。オフィスへの宅配や電話予約も実施中とのこと。わがオフィスの近くにもいくつか「野菜×オフィス」をモチーフにした店舗がある。http://vegepeer.com/野菜生搾りジュース専門店でテイクアウト業態。一切使用しない本物の“生搾り”店舗立地は六本木と赤坂の中間。アークヒルズフロントタワーのとなり。ここも毎日オフィスにお届けするサービスがある。marche(ベジマルシェ)http://www.vege-marche.jp/青果物卸のデリカフーズグループの関連会社が運営する店舗。標榜する同社が提唱するオフィス用の「八百屋」である。サラダ専門ではないが、青果販売やスムージーの販売、ドライフルーツ販売の他に「野菜セミナー」なども開催している。「八百屋」としての特徴は、野菜が持つチカラによって値段を決めていく、全く新しい視点で野菜に価格を付けて販売。3つのカテゴリーに分け、その時に最もチカラがあるコーナーに野菜を並べて販売している。店舗立地は赤坂アークヒルズ内。オープンは2010年8月とこちらも古株。https://www.oisix.com/salad/サラダのオフィス向け宅配事業。サラダだけでもランチになるボリューミーなもの。定期デリバリー型(事前注文)と定期ストア型(職域販売型)がある。販売可能エリアは都内のみ。このように眺めてみると、どの店もお客様は女性だけでなく、男性も視野に入れたメニュー構成となっている。男性もそれなりの比率でいるらしい。調査によると、最も「カット野菜」を購入しているのは「独身・男性」とのこと。サンプル数:1,500サンプル)しかしながら、各店舗のメニュー価格をみるとまだこなれていない。単品で600~1,000円くらいまでするのでちょっと頑張らないと一般オフィスワーカー、特に若い人の主食にはならない。チェーンオペレーションの大量仕入れによって低価格戦略で大手が参入してきてもおかしくない。個人的には、(年季の入ったMacDonaldウォッチャーとして)、トンネルから抜け出せないで喘いでいるマクドナルドに(前社長が否定していたが)「ヘルシー路線」へ取り組んで貰って「サラダ」をコアメニューに入れた展開を是非検討してほしい。(すべてをヘルシーにする必要はありません。マクドナルドもヘルシーがあるなあと思ってもらえるメニューが欲しいだけです)モスの「菜摘バーガー」なんていいなと思うのですが。yamamoto製造業の小売ダイレクトビジネスの方向性コメントをどうぞ製造業のマスマーケティングそもそも製造者による直接対面販売から始まった小売ビジネスは製造業のマスプロダクション志向に伴い、流通の進化、店舗の大型化、セルフセレクション業態の発生、などの変化を伴って進化してきた。マスプロダクション志向の製造業のマーケティングはマスマーケティングのルールに沿って展開され、それは次のように記述することができる。マスマーケティングのビジネスは、小売店に「商品」を並べることから始まる。管理指標は配荷率であり、店頭フェイスシェアである。マスマーケティング事業の目的は商品の「購入」で、その事業支援プロセスは商品の「選択」の向上だ。製造業のダイレクトマーケティング製造業がダイレクト販売に参入する理由はどんなことだろうか。収益性を視点として産業をとらえる時に「スマイルカーブ」という考え方がある。)~中流(製品製造)~下流(マーケティング、販売)に分類した時に、それぞれの収益性の高さをグラフにして表すと「スマイルマーク」のように上流と下流の収益性が高くなり、中流の収益性は低くなるという考え方だ。電子製品製造プロセスなどにおいて言われてきたことだが、多くの商品分野においても当てはまりそうな考え方だ。ビジネスの上流では、製造業は製品の部品製造や原料の生産地を傘下に収める動きは当たり前のように行われている。(製造業の海外進出や自社生産工場の設立、契約農園や自社農園の拡大など)これらはバリューチェーンの中でトータルの収益を目指している動きである。ビジネスの下流へも製造業は進出している。直営店ビジネスであったり、BtoCのダイレクト販売事業への参入であったりする。これも大手流通業に価格決定権を握られた製造業が、収益性の改善を求めた動きなのだろう。収益源としてのダイレクトビジネスダイレクト販売事業への参入の目的がバリューチェーン全体における収益性の確保・改善にあるならば、それに適したダイレクト販売の事業モデルを組み立てる必要がある。そのチェックポイントは次の通りとなる。チェックポイントを中心に組み立てた事業モデルをテストマーケティングしてみることが必要だ。その過程でそれぞれの最適化を図ることになる。テストマーケティングのKGIは収益性(一定期間の利益率)で、初期のファシリティ投資、システム投資などは当初は除外して考える。弊社はこのようなテストマーケティングの支援実績を重ねており、その中で個々の企業や製品、事業環境に合わせた運用を行ってきている。成功するダイレクトビジネステストマーケティングから導かれる成功の法則は少ない。それぞれの事業環境の影響が大きいからだ。共通項としては製造業のマスマーケティングに対して、ダイレクトマーケティングの根幹は以下のように記述できる。ダイレクトマーケティングのビジネスは、「顧客」を並べることから始まる。管理指標は「顧客獲得コスト」であり、「LTV」である。ダイレクトマーケティング事業の目的は顧客の「満足」で、その事業支援プロセスは「信頼」の構築だ。製造業がダイレクトビジネスに参入する際には視点の転換が必要だ。