2018スルガ銀行事件で再認識したことスルガ銀行の不正融資問題が社会問題化している。第三者委員会の調査によると、シェアハウス投資などへの不正融資は1兆円に達し、多数の個人投資家や高齢資産家が影響を受けているようだ。スルガ銀行は、真相究明と抜本的な対策を講じ、信頼回復に努めてしてほしいものである。今回の事件について評論家やマスコミは「経営陣は襟を正せ」「コンプライアンスを徹底せよ」などとスルガ銀行を糾弾している。たしかにその通りだが、経営陣の姿勢やコンプライアンスだけの問題だろうか。スルガ銀行は、全国の地方銀行の中でも屈指の収益性・健全性を誇り、「地銀の優等生」と称賛されていた。その優等生が怪しげなビジネスにのめり込んだのは、「そうでもしなければ生き残れない」という戦略上の問題がある。スルガ銀行に限らず、地方の金融機関は末期的な状況にある。金融庁の調査によると、2018年3月期決算で地方銀行全106行のうち約4割の40行が、本業が3期以上連続で赤字となった。地銀ですらこの惨状だから、体力で劣る信組・信金はさらに厳しい状況に置かれているに違いない。よる地方経済の縮小・疲弊が原因だ。今回の事件は、地方銀行というビジネスモデル、さらには経営戦略論で言う集中化に重大な疑問を投げかけている。マイケル・ポーターによると企業の競争戦略には、差別化・コストリーダーシップ・集中化の3つがある。差別化は他社と異なる性能・品質の商品を提供すること、コストリーダーシップは他社と同じ性能・品質の商品をより安く提供すること、集中化は特定の地域・領域・製品ライン・用途などに特化することだ。特定の地方に営業範囲を限定する地方銀行は、典型的な集中化である。地銀だけでなく、地方の中堅・中小企業の経営者は、3つの中で集中化を断然支持する。「大手が進出していない地域でがっちり地盤を固めよう」「グローバル競争が及んでいないニッチな製品分野でトップになろう」というわけだ。それでうまく行くことは少なく、たいてい短期間で経営が行き詰まってしまう。あらゆるビジネスは、需要を確保することで成立する。集中化がうまく行くのは、「集中する市場セグメントの規模がある程度大きいが、大手が注目せず、規模が大きくも小さくもならない」という場合だ。市場規模がかなり大きいと大手が注目して参入する。今は小さくても将来大きくなれば、やがて大手が参入する。逆に、小さくなればやがて事業が成り立たなくなる。集中化は、大手に注目されず、成長もせず、衰退もせず、という微妙なバランスの上に成立する戦略なのだ。これは、変化の激しい現代では極めて特殊な状態であり、それほど長続きするものではない。地方銀行の場合、戦後の高度成長期からバブル期まで、大蔵省の護送船団方式の恩恵もあって、この条件が成立した。2000年以降、市場が縮小し、集中化は成立しなくなったが、数十年に渡って集中化が機能したから、成功事例だと言えよう。地方銀行は日本全体で見ると例外で、多くの産業では集中化は成り立たない、あるいは成り立っても長続きしないのではないだろうか。企業が創業した直後は、経営資源が限られるので、有望なセグメントに集中するのは有効だ。事業が軌道に乗った後は、差別化かコストリーダーシップが戦略の基本で、多くの信奉者がいる集中化は例外的な戦略である、これがスルガ銀行など地銀の窮状から学ぶ最大の教訓である。編集トップへ戻る閉じる。