Manske)どのコンビニエンスストアでもオリジナルのドーナツが売り出されるようになり、まさにドーナツ戦争といえる状態です。みなさんは商品だけを見て、どれがどこのドーナツか区別できるでしょうか?どのドーナツも、恐ろしいほどに同質化しており、その源は確実にミスタードーナツにあります。「オールドファッション」のような一般的な商品はともかく、「ポン・デ・リング」などはミスドの商品開発の賜物ですから、類似商品の開発は遠慮してあげてもいいと思いますが、生き馬の目を抜くビジネスの世界では、そんな悠長なことはいっていられないのでしょう。このドーナツ戦争に火をつけたのは、セブン-イレブンです。セブンの後を追うように、他のコンビニも続々とドーナツ販売に参入しました。した状況を見ると、セブンおよびセブン&アイ・ホールディングスの鈴木敏文会長の存在のすごさをあらためて感じる次第です。一般的に、リーダー企業は保守的な戦略を採用しがちです。業界2~3位のチャレンジャー企業やフォロワー企業などより、先行するメリットが少ないからです。『「高く売る」戦略』(大崎孝徳/同文舘出版)家電業界では、かつてパナソニック(旧松下電器産業)がソニーの戦略の後を追い、「マネシタ電器」と揶揄されました。自動車でも、アメリカでの現地生産、高級ブランドの立ち上げなど、トヨタはホンダを追随していました。このように、リーダー企業が先行することが少ないのは、なぜでしょうか?スケールメリットとも呼ばれる規模の経済は通常、売上高の最も大きなリーダー企業に有利に作用します。そのため、チャレンジャー企業やフォロワー企業がリーダー企業と同質の競争を行っても、勝つのは難しくなります。その結果、チャレンジャー企業はリーダー企業との差別化を狙い、積極的に新たな取り組みに挑戦していきます。持っているため、先行されても後から挽回可能であり、リスクの高い新規事業に打って出るメリットは小さいのです。他社の新規事業は、リーダー企業にとって、お金のかからない上にきわめてリアルなマーケティングリサーチになるという捉え方もできます。クリックしてプッシュ通知を停止する。