しない会社」導入コンサルティング「社員を管理する」ことを手放して成功する会社が増えています。【管理】は、これまでのビジネス、組織マネジメントにおける中核でしたが、これが不要となる組織運営の仕方も世の中に定着しつつあります。次世代型組織の事例パタゴニア(アメリカ)1973年創業。「成長を目的としない」としつつ年商100億円程度(非上場のため関連資料からの予測)の企業に。「今からサーフィンに行ってもいいか。」「いつまでに仕事を終えなければならない」などと、いちいち上司に確認を取る組織はイケてない。サーフィンにいく事で仕事が遅れたら夜や週末に仕事をして、遅れを取り戻せばよく、そんな判断を一人一人の社員が出来る組織を望んでいる。セムコ(ブラジル)ブラジルで学生に最も人気の高いコングロマリット企業セムコ社CEO。セムコ社は、セムラー氏が社長に就任し、大胆な組織改革によって急成長を遂げる。6年という短期間で売上が3,500万ドルから2億1,200万ドルに成長。従業員数は3,000人(現在は不明)。その革新的な経営方針と経営手法は、ビジネススクールのケーススタディーに取り上げられ、毎年、世界中の大企業の経営幹部が、セムコ社の成功の秘訣を学ぶために訪れるほど注目度が高い。ポス(アメリカ)1999年創業、10年で3000人規模の会社に成長。一部フレックスなどがあっても「出勤時間」が基本的に決まっており、個人ではコントロールできない。夜中・早朝や、休日に働こうが、平日に休もうが自由。個人の希望と、チーム(関係者)での対話で決定する。最終的に責任は役職上位者にある。一人一人が責任を担っている。定着すると「すぐにさぼろうとする部下を管理しなければいけない」「管理されたくもない上司から口出しされる」といったストレスから解放されます。【管理】は、これまでのビジネス、組織マネジメントにおいて最も中心となるものでしたが、これが不要となるのが次世代型組織運営の利点です。「ちゃんと働いているだろうか?」ということを“役職上位者”が不安に思い、部下を監視・管理しなければならない、ということがありません。次世代型組織においては、社員一人一人が自律的に仕事に取り組んでいるため、こういった管理が不要になるのです。“役職下位者”からしても、煩わしい報告業務などに邪魔をされずに、顧客のためになることを考え、実行することに時間を割いていくことができます。次世代型組織においては管理をしませんので、(最終形においては)出退勤の管理も行いません。それらも全て社員一人一人の自律性を尊重し、信頼しています。このことによって生じるメリットは大きなものです。一例ですが、人は、夜型の人と、朝型の人がいます。「できる人は朝が早い」というような通説もあるかもしれませんが「夜型で大成功している」人もいるのも事実です。求職者にとって大変魅力的に見えます。実際には、次世代型組織ならではの「社員にとっての大変さ」もあるのですが、しかしそれを上回る魅力が次世代型組織にはあります。いった組織形態を望んでいるビジネスパーソンは顕在的・潜在的にかなりの母数があると考えられ、採用面に関してはかなり競合優位を持つことができるようになります。基本的に「社員一人一人の望み」を最大限尊重する組織運営となるため、離職するということが極めて少なくなります。人材定着率が非常に高いのです。「離職による欠員補充」などのコストがほとんどかからなくなります。(但し、次世代型組織へと舵を切った場合、移行期間中での離職は起こります。)に柔軟に対応する力が極めて高いのが特徴です。これは“自己組織化”とも呼ばれる力で、社員一人一人の自律性が極めて高いために「この儲からない事業からは撤退しよう」「病欠の仲間がいるけど、みんなですぐ埋めよう」といったことが、かなりスムースに、素早く決定され、実行されていきます。次世代型組織では手放さなければいけないこと一部の人間による目標設定と命令ヒエラルキー型組織では「社長が100億円という売上目標を決める」「A部が50億、B部が30億、C部が20億の予算を担う」「各部署のメンバーは、その数字をいかに達成するかを考え、行動する」ということが普通に行われます。あっても決定は決定です。次世代型組織では、メンバー一人一人が目標を決定する権利を有しています。「自分は年収500万円でいきたい」「自分は年収300万円でいきたい」「自分は年収2000万円でいきたい」といったメンバー一人一人の年収目標があり、それを合算したものに利益率を掛け合わせて「みんなの年収目標を達成するためには年商50億円が必要」という数字が出てくるだけです。これを、例えば社長一人が「50億円ではダメだ!100億円にするぞ!」と目標設定し命令することは、原則できないのが次世代型組織です。(年収が上がったらどれだけ素晴らしいか!をプレゼンし、やる気を喚起するといったことはできます)情報のクローズ一部の人にとって「隠しておきたい」情報を隠しておく、ということは原則できません。全ての情報にアクセスできる環境にあって初めて、社員一人一人が真に「自分にも責任がある」と、責任感を持つことができるからです(逆に言うと、次世代型組織では社員の責任感は非常に高いものになります)。ブラックボックスが存在すると「結局、そこでどういう操作がされているのか分からないし、責任なんて持ちようがない」ということになります。成功の肝なのですが、ブラックボックスが存在していると、この社員の自律性を著しく阻害することになります。全ての土台となる“関係の質”(Googleの言う心理的安全性)を高めます。目標などを共有していきます。相互理解が深まることで“自然な仲間意識”と“心理的安全性”が醸成され、本質的な深い対話をする土台が形成されます。根幹となる「一人一人のビジョン」を引き出します。会社という枠組みを外して「自分の人生としてどんな人生を実現したいか」を探求し、描きます。内発的動機がここから生まれます。あらゆる面について「どうありたいか?」を探求し、対話します。4.組織改革アクションラーニング3で生成した共有ビジョンを一歩づつ実現していきます。「自分たちで描いたビジョンを、自分達で実現していけるんだ」という成功体験を積むことが重要です。「上司が部下を評価項目に沿って評価する」のではなく、仕事を共にする仲間がよいところも悪いところもお互いに評価しあう、ということを行います。シビアな面もあり、前段まででどれだけ関係の質を高めていられるかが重要です。情報について、基本的に全社員がアクセスできるようにします。7.対話型報酬制度の導入No管理の肝となる「対話による報酬の決定」をスタートします。これはかなりシビアは対話になります。給与原資100万円の分け方を自分たちで決めていきます。個人ビジョンを描きます。年収も、働く場所も、時間も、基本的に全て自分が検討して決めることになります。共有ビジョンを生成します。密接に仕事で関連する人々で集まり、個人ビジョンを共有し「できるだけ全員の望みが叶う役割分担などを検討します。「現時点ではこうだが、3年後までにはこうしよう」といった長期軸での検討も行います。「9.共有ビジョンの生成」で描いたビジョンを実現すべく、改善を繰り返します。「私たちが共有する幹や根っこの部分はここなんだな」「これは自分だけが望んでて、他の人はそんなに望んでないんだ。「役員はこんなにもらってたのか。「自分の仕事はそんなに価値がないと思われているのか。「管理しない会社」導入コンサルティングにご興味ある方は下記よりお気軽にお問い合わせ下さい。