多くの日本企業が、高度成長期には「無消費」を見つけて成長していたにも関わらず、現在は、持続的イノベーションと効率化イノベーションに終始してしまい、新たな無消費を見つけられないでいます。すれば市場創造型イノベーションにつながる無消費を発見し、向き合い続けられるのでしょうか。Japan津田真吾氏が、社内起業家として新規性の高い商品を生み出してきたソニー株式会社の斉藤博氏に、クリステンセン教授の著書『繁栄のパラドクス』や『ジョブ理論』を引きながら、斉藤氏の新規事業への取り組みをお聞きしました。その内容をお届けします。津田真吾氏(以下、敬称略):先日、Relic北嶋貴朗さんとクリステンセン教授の著書『繁栄のパラドクス』や『ジョブ理論』を題材にしながら、市場創造型イノベーションとは何かについて、起点となる「顧客のジョブ」や「無消費」などを考える対談を行ないました。その対談で、多くの日本企業が持続的イノベーションと効率化イノベーションばかりになってきている中で、『繁栄のパラドクス』でソニーが事例として挙げられおり、今後、どのような市場創造型イノベーションを実現するのだろうかという話になったんです。斉藤さんは現在、R&D部門のマネジメントをなさっていますが、その前は新規事業部門にいらっしゃいましたね。ソニーの新規事業部門では、将来の核となる大きな市場に向けた事業を期待されると思いますが、どういった進め方をなさっていたのでしょうか。前社長直轄の部門で、「スピード感を持つように」とは言われましたが、どの事業領域か、どのぐらいの売り上げ目標かなどは一切限定されていませんでした。他社の新規事業担当の方々と話していて気づいたのですが、社長直轄の部署でも、実際には経営者のコミットを感じられない場合も多いようですね。その点で、恵まれていたなと思います。津田:クリステンセン教授は『繁栄のパラドクス』の中で、市場創造型イノベーションにおいて重要な原則を5つ挙げていますが、その中の1つが「経営者のコミット」です。社長直轄の部署だということで、この原則に当てはまっていますね。当時の社長の平井さんは何に関してスピード感を持つようにおっしゃっていたのでしょうか。社長がスピードを求めると、多くの企業の場合、社員は事業化のための売り上げの確保や利益化に対してのスピードを求められていると捉えそうです。斉藤:商品やサービスを導入することのスピードについて良く言われました。その他は社長から具体的に指示があったわけではなかったので、プロトタイピングや仮説検証のスピードを早めよ、ということだと解釈してやっていましたね。結果、5年の間に全く違うテクノロジーを活用した新しいプロダクトを5つ出すことができました。津田:アイディエーション、プロトタイプ、仮説検証等の新規事業開発プロセスの中で、どこに一番ワクワクしますか?斉藤:圧倒的にアイディエーションです。クリステンセン教授の『繁栄のパラドクス』や『ジョブ理論』でも、未解決の顧客のジョブを発見する際に、「異なるレンズ」で見ることが重要だと書かれていますよね。見ていることに対してモヤモヤが残る場合、「実はこうじゃないか」と考えていて、固定観念を脱して考え直して「ああ、こういうことか!」と気づく瞬間が非常に楽しいです。新規事業を担当している方でもアイディエーションの楽しさを味わえている人は少ないと感じます。津田:なぜなんでしょう?斉藤:おそらく日本では、新規事業と言いながらも、実際には持続的イノベーションと効率化イノベーションにばかり取り組んできたからでしょう。常に課題解決のソリューションを考えることばかり求められていれば当然ですよね。課題自体が何かを考える機会が圧倒的に少ないんですよ。『ジョブ理論』にもミルクシェイクが売れない場合のことが書かれていますよね。売れるようにするためにはどうするかというHOWを考えるのではなく、そもそもなぜ売れないのかとWHYを考えることが必要だ、と。しても、価格を下げることやCMを増やすというHOWを考えてしまうんですよね。海外でのマーケティング活動に従事。カメラ事業やゲーム事業等で多岐に亘る商品の企画を統括した。4など、新規性の高い商品の立ち上げを多く担当。その後、社内起業家(イントラプレナー)として社長直下の新規事業プロジェクトを牽引。Innovation」を軸に、企業においてビジネスを創出、変革していく事業開発者のためのメディアです。掲載記事、写真、イラストの無断転載を禁じます。記載されているロゴ、システム名、製品名は各社及び商標権者の登録商標あるいは商標です。※旧SEメンバーシップ会員の方は、同じ登録情報(Eメール&パスワード)でログインいただけます。ログインはこちらブックマークに登録した記事をマイページに保存し閲覧することが可能です。