奴らは、通勤時間を惜しんで六本木や新宿にマンションを買っている(←激務に見合うだけ給料もハンパじゃないといっておく)。マッキンゼーですら一つのステップで、激務の見返りにノウハウやパイプを吸えるだけ取って独立するつもりで身を粉にしているわけだし。その論文「マッキンゼーITの本質」もスゴいのかというと、そうでもない。とっぴなことは一切書いていない。議論を反復した結果がこの本。サブタイトルの情報システムを活かした「業務改革」で利益を創出するうたい文句に偽りはないが、実行するには経営者の鉄の意思を要する。マッキンゼーのやり方。ITへの投資とリターンについて悩むエライ人が読むと、ああやっぱりな~と身につまされること請け合い。社畜が読んでもタメになるのは第1章。ITによる課題解決が何故うまくいかないのかと、その処方箋がまとめてある。自分のプログラムは完璧なのに、業務システムのレベルになるとどうして上手く実装されないかがよく分かる。■IT課題解決を阻む5つの理由1.ITの企画・推進に関するアカウンタビリティがないCIOが具体的に何をする人で、何に対する責任を有するのかを明確化しないまま、CIOに命ぜられている。「社内のITシステム全般について責任を有する役員」というあいまいなミッション定義のまま、IT便利屋の窓口になっている。したアカウンタビリティが存在しない。2.目標がQCD(quality/cost/delivery)の面から定められていないITで業務を変えようとする際、最終的にどう変えたいのかが明確になっていないまま「システム改善」が着手されている。不良在庫削減などのコストカット(cost)なのか、業務処理の時間短縮や顧客リクエストの迅速対応(delivery)なのかぼやけている。いつまでに何を達成しなければならないのかが曖昧なままだと、それを「どう」達成するのか(=システムに何を求めるのか)は絶対に明らかにならない。3.外来語をわからないまま受け入れるオープン化、ERP、CRM、EA、SOAなど、何かいいことがありそうだが具体的に突き詰めてみるとよく分からないまま意思決定をしてしまう。その結果、ふたをあけてみれば「そんなつもりじゃなかった」という台詞が双方から聞かされることになる。ITベンダーが提案するソリューションは、経営・業務の観点からするとただのツールでしかない。何のためにどのような道具が最も有効か、議論をつくす必要がある。4.ベンダーとの協働がうまくできない法律なら法律事務所、会計なら会計士事務所があるが、ITには背景に法・規制を伴ったルールが存在しない。ITエキスパートは開発業務を請け負うベンダーであることが多い。その結果、エキスパートといいながら仕事を請け負う立場としての遠慮から、顧客企業の指示や要望に従う下請けになりがち。5.システムの完成が目的化し、成果や構築プロセスがなおざりシステム開発にまい進しているうちに、予定通りのカットオーバーが目的となってしまい、完成したシステムが実際に役立っているかを確認・検証する機会が忘れ去られている。ユーザ企業のIT投資・推進におけるPDCAサイクルが絶たれている。自社がどれぐらいの資産を有し、どこにいくらのコストがかかっているかを可視化する。ITバランスシートを作成することで、どこに優先順位がつけるべきについて、現場担当レベルではなく、経営者が判断できるようになる。ITバランスシートは開発費、運用費だけでなく、ライセンスコストや稼働率も考慮して作る。2.CIOをコアにした議論の場システム単体を取り上げて事業への貢献を議論することは無意味。システムも含めた業務改善が事業にどれだけ貢献したかについて考えるべき。3.PMOによるチェック狭量になりがちな情報システム担当ではなく、PMOに第三者的なチェック視座を設けることで、システムの企画段階からIT投資・運用の効率性を経営者がチェックすることができる。4.ユーザ部門のノウハウ集積ファーストリテイリング(ユニクロ)の例。情報システム部ではなく、業務システム部を設け、主業務のプロセス担当者を置き、その担当者が業務改善を企画し、一環としてITの企画・導入・運用を行っている。全体最適されたIT投資を行うため、その目的・コンセプトを明確化する。次に、事業の生産性・収益性を向上する最大のレバー(梃子)は何か、その向上のために業務を、組織を、どう変えるべきかについて検証する。6.ベンダーとのwin-win仕様確定などベンダーとの共同作業を重視する。そこまで議論してきた業務フローなどの本質を理解できないままなら、いくら要件定義を緻密におこなっても似て非なる代物になるだけ。すべてをさらけだすつもりでベンダーを取り込むことで、システム改善の「肝」を腑に落ちてもらう。あたりまえな...という印象をもたれたかと思う。アタリマエなことがあたりまえにできていないことが問題なのだが、翻って私はどうかと。そこいらのHowTo本で分かった気になって、ちょっと使って上手くいかないとすぐに「MECEは現場離れしていて使えない」と断定。マッキンゼーの中の人は本当に使う。定石どおりに使うというよりもむしろ徹底的に使う。徹底的に使うとは、人が1時間考えるなら10時間考えてきている。プレゼン中に思いついただけの反論にもびくともしない。反論への反駁も準備万端(つまり客を不快にさせないように反駁するところまで考え抜いている)。マッキンゼーの中の人とはいっても、コンサルタントやプリンシパルだけがスゴいのではない。奴らの後ろにデータ解析屋がいて、パワーポイントの猛者がいる。莫大なデータをひたすらピボットテーブルしまくって傾向→対策を洗う解析屋。出てきたアウトプットを見栄えのいいストーリーに仕立て上げるパワーポイントマスター。彼らのおかげでコンサルタントはひたすらコンサルタントができる。マッキンゼーのプレゼン術なるHowTo本が書店にあるが、奴らのパワーポイントファイルを読んでみるだけでいい。そのスゴさ(あたりまえのことを徹底的に積み重ねること)が良く分かる。»コメントシリアルイノベーションの今泉です。読んだのはかなり前でしたが、この投稿には刺激をいただきました。すみません、何度か校正をかけてアップしているうちに、TBが何発もこちらに飛んでしまいました。可能でしたら、1つを残して削除していただけるとありがたいです。さまこのエントリがきっかけになって読んでいただくとは、嬉しい限りです。ありがとうございます。18:06おぉ、ありがとうございます。お勧めとあれば間違いなさそうですね。購入して読んでみます。[日記/雑記/覚書/落書]ときどきお邪魔しているスゴ本さん(勝手に略称(笑))より。情報システムを活かした「業務改革」で利益を創出する」。マッキンゼーの中の人が組織運営のあり方やCIOに求められる役割などについて、IT投資の投資対効果の最大化という視点でかかれた論文を纏めたもの。スゴ本さんは、私などなら構えて読まざるを得ないようなムズカシメの本を、要点をきちっとかいつまんで紹介してくださるとてもスゴイ方。この本では、IT課題解決を阻む要因とそれに対する処方箋が提示されている。対応に不信感を感じる方が多いようですね。異なる視点で変わりつつあるということです。答えが見つからないときは、問題を変えてみよう。(哲学はなぜ間違うのか)本は読まなくても書評を書くことはできる。