前回は、イノベーション戦略を定義しましたが、今回はイノベーション創出までのリスクについて説明します。玄場公規イノベーション創出までのリスクノベーションを創出するまでには様々な不確実性を克服しなければならない。この当たり前のことを念頭に置かなければ、戦略的マネジメントを立案できない。リスクが大きいがゆえに、必然的に、技術系企業の経営者は、イノベーションへの投資を躊躇する傾向があると主張している。技術開発関連の業務に従事した経験があれば、技術開発へ多額の投資をしても、それが必ず成功するとは言えないことは実感している人が多いと考えられる。これが技術のリスクである。研究開発が成功して、製品の商業化に結び付いても、それが売れないことも十分に考えられる。これが市場のリスクである。製品が売れたとしても、数多くの企業が参入し、すぐに値段が下がり、十分な投資回収ができないことも、多くの日本企業が経験している。流通コストの問題や、小売企業からの値下げ要求なども重なって、収益が得られないことも考えられる。これらは、ビジネスモデルのリスクと捉えることができる。このようにイノベーションを目指した技術開発は、本質的にリスクを内在した投資活動である。従来の日本企業は、これらのリスクが相対的に低かったため、そのリスクが十分認識されていなかっと考えられる。前述のように、欧米企業がフロントランナーの時代であれば、既に、欧米企業がイノベーションで成功している例を十分に知ることができる。どのような製品において、どのような市場が存在しているのか、また、その製品をどのようなビジネスモデルで販売すれば、収益を上げることができるのかということが明確だったのである。ここでは、市場のリスク、ビジネスモデルのリスクは著しく低く、技術のリスクしか存在していない。研究者・技術者は、明確な研究開発目標が与えられ、その目標を早く達成することが戦略実現のための必要十分条件であったと考えられる。現在の日本企業はフロントランナーになってしまった。これ自体は決して悪いことではない。フロントランナーになったが故に、初めて市場に登場する製品を開発することになり、技術のリスク以外にも、市場のリスク及びビジネスモデルのリスクにさらされることになる。逆に、日本企業を追いかける新興国企業は、日本企業の市場とビジネスモデルを学ぶことができ、技術レベルを向上させれば、収益を得ることが可能になる。それゆえに、日本企業は、より新しい高度な技術開発に挑まざるを得ず、あるいは、新しい市場の開拓や新しいビジネスモデルを創出することが必要となり、結果として、イノベーションのリスクは、より大きくなる傾向にある。イノベーションを創出するまでには、多様なリスクが内在しているため、ここで全てを紹介することは困難であるが、代表的な例を図表に整理した。ここでは、概略として、イノベーションのリスクの種類・要因とその課題を示している。技術開発者であれば誰でも思いつくことであるが、技術開発の成否に関わるリスクがある。開発に投資を行っても、当初の計画通りに研究開発目標が達成できるとは限らない。このリスクは従来から広く一般に認識されている。その要因としては、開発している技術が未成熟であること、あるいは、そもそもの研究開発目標の設定の誤り等が要因になっていると考えられる。イノベーションに関するリスクは、ここに掲げたものに限定されず、数多くのリスクが考えられる。企業のイノベーションのあり方も、大きく変化しているが、これもリスク要因となっている。近年、イノベーションのサイクルが早くなってきていると言われる。具体的には、新しい技術、新しい製品が短期間で次々と登場している。これ自体は、消費者にとって悪いことではないが、開発企業にとっては、従来の技術を高度化するための努力を行っている途中で、他企業が抜本的に異なる技術を開発し、その技術が市場を席巻するというリスクを抱えているということになる。研究開発の新しい形態として、データをデジタル化し、それを徹底的に活用する研究開発活動のデジタル化が進展している。これは研究開発活動の効率化でもあり、また、そのデジタルデータを企業間で共有することも強く要請されている。そのメリットを否定するものではないが、デジタル化に伴うリスクが軽視されていると指摘する研究がある。この点については次回に説明しよう。イノベーションのリスクとしては、近年、イノベーター(イノベーションを創出する主体)のジレンマという概念も良く知られている。破壊的イノベーションとは、「従来とはまったく異なる価値基準を市場にもたらす」ものであり、「少なくとも短期的には、製品の性能を引き下げる効果を持つイノベーション」が多く、成功した優良企業は、破壊的イノベーションに当初は注力せず、対応に遅れる可能性を指摘している。このような破壊的イノベーションが登場して市場を奪われるのであれば、成功した実績ある企業の開発努力は無駄になってしまう。クリステンセンは、イノベーターのジレンマに陥る要因として、顧客の声が主要因の一つであり、バリューネットワーク(商流)も重要な要因になることを示している。破壊的イノベーションが登場して、従来の商流を変更しなければならないとしても、大企業は、既存の商流が強固であるが故に、それを変更することができず、破壊的イノベーションへの対応が遅れるということである。ソフトウェアのサプライヤーとの関係が強固であるとされる。そのため、この指摘は、日本企業にとってこそ重要である。二〇〇一年)今後の参考にさせていただきます。本稿がよかったと思われる方は「いいね」を押していただければ誠に幸いです。本連載の一覧については、連載『イノベーション戦略と新規事業創出』をご覧ください。ワークショップを開講いたします。厳しい経済環境を乗り越え事業を発展させていこうとするビジネスパーソンを支援をしたいと考えております。クリティーの高いワークショップを目指しておりますので定員を15名としております。お早めにお申し込みください。次回の掲載は2月13日[水]を予定しております。玄場研究室』でも配信しております。よろしければフォローしてください。イノベーション・マネジメント研究科。