経営者を応援するマーケティングコンサルタント・経営コンサルタント、福谷恭治(ふくたにきょうじ)のホームページです。リピート促進スポンサーリンクスポンサーリンク業種の枠を越えた様々な商品やサービスの提供で、言葉通り便利で欠かせないな存在として私たちの生活に根付いたコンビニエンス・ストア。既存店舗のスクラップ・アンド・ビルドや競合間の統合を経て、店舗数はふたたび増加を続けています。エリアによっては明らかに過密と思える出店を繰り返すコンビニ本部の思惑から、立地に負けない小売店のあり方について考えます。食品や日用品はもちろん、公共料金の支払いやATMなど、コンビニエンス・ストアは日常生活での利便性の追求で顧客ニーズを満たしています。ベースとなるのは食品と日用品商品の販売ですが、価格やバリエーションだけを見ると、専門店で購入したほうがはるかに満足度の高いものばかりです。それでもコンビニが支持される理由は、24時間いつでも購入できるという付加価値と、取扱い商品の幅広さでしょう。物販だけにとどまらず、前述した公共料金の支払いやATMなど、代行サービス機能の幅を広げることで、更なる利便性向上のアピールにも成功しています。加えて近年では、コンビニスイーツやドリップコーヒーなどに代表される、クオリティの高いオリジナル商品を展開することで、専門店からも客足を奪う新たな来店動機を生み出しています。ブランドの成長を優先する本部の思惑と、店舗オーナーの思惑とのギャップ私たちの日常生活に欠かせない存在となったコンビニですが、明らかに過剰・過密に見える出店を目にすることも多くなりました。都市部などでは、徒歩圏内に同業他社店舗どころか同じブランドのコンビニ店舗があるという、素人目にも過剰と映る出店を行っています。フランチャイズの店舗オーナーにとって自社内競合は、ただでさえ小さいパイをい合うだけの非常にメリットの少ない戦略ですが、それを主導する本部の思惑は別のところに存在します。『1つの店舗の収益力を上げるより、店舗を増やすほうが本部のリスクが軽減される。1店舗当たりの収益が100でも、5店舗から20ずつでも、本部の収益のトータルは変わらない。店舗数が少なければ少ないほど1店舗当たりの営業成績が全体に与える影響は大きいが、店舗を増やしそれぞれの収益率を低く設定しておけば影響は少なくてすむ。経営者の力量を気にしなくていいという点においても、本部にとっては店舗数が多いに越したことはない。ビジネスオンライン2015/07/31』フランチャイズの店舗オーナーは、店舗の売り上げが自身の収入に直結します。商圏内に競合店が存在することは自身の収入減を意味しますが、それを店舗オーナーがコントロールすることは望めません。自社・他社を問わずフランチャイズ本部は、店舗個々の売り上げ最大化ではなく、組織トータルでの売り上げを優先して出店計画を遂行しますので、魅力的な新商品や新サービスでも投入しない限り、本部主導の施策で既存店舗の売り上げをアップさせることは期待出来ないわけです。この状況はコンビニ経営という特殊な環境での話だと思われがちですが、実はそうではありません。本部と店舗の温度差や方向性の食い違いは、多くのフランチャイズビジネスで抱える問題ですし、商圏内に競合店がオープンするという外部要因だけでいえば、すべての店舗商売で起こり得る話です。フランチャイズや独立経営を問わず、今度いつ発生するかもしれない競合店への対策として、既存店はどのように売り上げを維持すればよいのでしょうか。商圏地図や商品の変更などの外部要因に左右されない、店舗経営者が唯一完全にコントロールできるモノとは?競合店の出現によって起こるパイの奪い合いに既存店舗が対抗する策は、商圏内のお客様に対して、立地条件という利便性以外のメリットを訴求していくこと以外にありません。フランチャイズ店舗は「屋号」という看板や、組織単位で行うメディア露出が大きな集客のメリットとなっていますが、その反面、個人店舗のように商品を独自に改良することが出来ません。ブランドイメージという強力な武器がある代わりに、店舗単位での商品による差別化は難しいという現実があるわけです。コンビニのケースで言えば、近隣に競合他社店舗がオープンした時に差別化要因となるのは、各ブランドによる取扱い商品のわずかな違いのみです。どのコンビニも、基本的な商品やサービスの中身は変わりませんので、本部主導で行われる商品展開頼みで営業を続けることは、受動的でリスクの高い経営を行っていると言わざるを得ません。唯一、オーナーの裁量ですべて決められるものが存在します。それは人的サービス、接客の質です。商品や立地は店舗オーナーの意思では変えられませんが、そこで働くすべての従業員の立ち居振る舞い教育や育成は、オーナーに権限があります。どんなに有名なCMや、全国規模の認知度のあるフランチャイズ組織に属していたとしても、商圏内で暮らす住民にとっては「近所にあるお店」でしかありません。徒歩圏内にコンビニが二軒あるのなら、近隣の住民にとっては「何でも置いてる便利な“よろず屋”が二軒ある」という程度の認識です。あげくんファンはローソンに行きますし、ファミチキファンはファミリーマートに行きますが、もし本部の方針でその商品の販売が終了すれば、彼らがそのコンビニを選ぶ理由はなくなります。スポンサーリンク接客サービスの向上により、地域のお客様に快適な買い物体験を提供することは、お店の個体認識に直結します。競合店が同一商圏にある場合が顕著で、接客サービスの印象差はそのまま購入店舗選びの基準にすらなり得ます。同一商品や類似商品を購入する時は、近い・安い・快適な買い物体験の提供、という判断基準にゆだねられることが多いのですが、店舗努力で向上できるのは最後の「快適な買い物体験の提供」だけなんです。商圏が変わっても、なお地域のお客様に選ばれ続ける武器をお店で育てよう商圏という縄張りは、開業前に一度選ぶと変更が難しいですよね。後出しジャンケンのような競合の参入によって、その環境はめまぐるしく変化します。限られたパイ、変わりゆく商圏地図の中で、どれだけ固定客を増やすかという手腕が店舗オーナーには求められます。ストレスフリーで居心地がよく、楽しく快適な買い物体験をお客様に提供することでお店のファン化がすすみ、外部要因に影響を受け難い店舗経営が可能となります。設備投資や新商品による一時的な起爆剤に頼る前に、まずは人的サービスを見直してみましょう。technology.。