吉原らは、有価証券データを用い、日本の100社以上の代表的企業をサンプルとして、前述のルメルトの手法と同様に7つのタイプに分けて分析している。その結果、企業の多角化とその成果との相関は、Rumeltの実証結果とほぼ同様であるとしている。以上の多角化とその成果に関する研究成果をまとめると次のように総括することができる。1多角化により収益性は向上する(もしくは相関がないとする分析結果もある)。2関連分野における多角化が収益性を向上させる。3非関連分野における多角化は企業の収益性を低下させる。1の根拠は、多角化企業は一つの事業分野を収益源にして、他の事業での価格競争を有利に展開できること、また、多角化企業は高収益の分野があってもそれを公表しないことが可能であり情報面でも有利であること等がその根拠として挙げられている。多角化企業は様々な製品を製造しており、市場変化により製品の入れ替えが容易で市場変化に対応しやすいことが指摘される。やみくもな多角化が収益性向上に結び付くわけではないとし、多角化と収益性には、一般的な相関がないとする考え方も多く提示されている。1980年代まで、多くの日本企業は、積極的に多角化を行った。確かに1980年代までの高度成長期においては、新規事業に進出することが収益性に貢献した事例が多いかもしれない。1990年代以降は、行き過ぎた多角化が収益性を低下させるのではないかという議論がなされ、本業回帰の流れが顕著であり、今や1のように単に多角化が収益を向上するとは言えないだろう。2と3は単純な多角化ではなく、関連と非関連を峻別すべきという主張である。近年の研究成果の多くは、この立場に立っている。2の根拠は、関連分野の多角化では、いわゆるシナジー効果が期待できるという理由が挙げられる。逆に、3の非関連分野の多角化では、本業と関係がない分野ではノウハウがないこと及び製品が分散しすぎると内部管理が困難になることが理由として挙げられる。1990年代においては、多くの日本企業は本業回帰と事業再構築を行った。これは、行き過ぎた多角化を修正する動きとして、やむを得ない経営判断であるとも言える。事業の縮小・撤退ばかりを継続していては、企業規模は小さくなる可能性が高く、一時的に収益性が回復するかもしれないが、新しい成長を望むことは困難である。多角化を行う場合には、関連分野への多角化を行う方が収益性向上に資する可能性は高いと多くの既存研究は示している。それでは、企業にとって関連分野とは何であろうか。この点、関連分野として、本業の製品と顧客セグメントが一致している分野や販売・流通網が共通する分野なども考えられるが、製造企業にとっては、本業の製品と技術的な関連性の深い分野がもっとも重要な関連分野である。技術的な関連性の深い分野であれば、本業で蓄積した技術を活用して、新規事業を立ち上げることが比較的容易であり、多角化による相乗効果が十分に期待できる。企業で蓄積されてきた技術を活用する機会のある分野を技術機会のある分野と呼ぶ。各産業とも本業で蓄積された産業技術が大きく異なるため、技術機会のある分野も、各産業とも同じではなく、産業ごとに大きく異なる。同じ産業に属する企業であっても、異なる技術の蓄積がある場合には、異なった技術機会を有する。産業全体での大まかな技術機会の方向性であっても、企業の多角化戦略の重要な指針となる。次回は、技術機会について詳しく紹介する。技術機会と言うと、製造業のみの議論と考えられるかもしれない。この点、既存研究の分析対象の多くは確かに製造業であった。これらの議論は、非製造業においても、十分援用できる。本連載で繰り返し述べているが、イノベーションは製造業のみならず、非製造業においても創出できる。イノベーションに技術開発の成果が必要であったとしても、その活用の革新性こそが重要であり、この点で、非製造業も他社の技術開発の成果を活用することが可能である。自社が活用している技術の機会を捉えることによる新規事業の展開も十分考えられる。製造業が本業以外に活用可能な技術機会を有していると同じ様に非製造業も本業のサービス以外にも活用できる様々なノウハウやブランド、顧客網などを有している可能性がある。このような蓄積した資源を活用した戦略は関連分野への多角化であり、製造業の技術機会を活用した戦略論は非製造業の多角化戦略にも十分参考にあると考えられる。