佐々木一郎氏をお迎えしての対談です。Tweet古くはミシン、近年ではプリンターで名高いブラザー工業。創業から数えると実に110年余りの歴史を持つ、愛知県名古屋市に本社を構える電機メーカーだ。全体の8割を超えるという海外売上比率は、日本のグローバル企業の中でもトップクラスだといえよう。就任した佐々木一郎氏は技術畑出身。若手時代、後にブラザー工業の代表製品となるレーザープリンターの開発提案を行い、開発陣のリーダーも務めた人物だ。2019年度からはじまる次期中期戦略策定に向けて、社長に登用されたという。当社のルーツは1908年に安井兼吉がミシンの修理業を始めたことに端を発します。麦わら帽子製造用環縫ミシンの製造を経て、1932年に家庭用ミシンを誕生させました。1968年にはイギリスの大手ミシンメーカーを買収するなど、欧米を中心に世界各国へと販売拠点を拡大していきました。1971年にアメリカのセントロニクス社と共同で小型コンピューター向けの高速ドットプリンターを開発。1970年代にはミシンやタイプライターなど既存製品の電子化を推進。1982年には電子パーソナルプリンターを開発しました。Office)と呼ばれるワークスタイルに対応したファクスや小型複合機を開発し、この市場でのパイオニアとなりました。1992年には通信カラオケ事業に進出。1990年代半ば以降は中国への生産の移管に取り組み、その後はベトナム、フィリピンでも生産がスタート。事業ごとに複数拠点を持つ生産体制を確立しました。2015年にはM&Aによりイギリスのドミノプリンティングサイエンスをグループ傘下に収めるなど、BtoB事業の拡大を進め、現在に至ります。御社の歴史の深さもさることながら、製品開発も多岐にわたっていますね。現在の事業内容を教えてください。当社は大きく分けて5つの事業を展開しています。コーディング・マーキング機器やデジタル印刷機などを扱う「ドミノ事業」。この幅広い分野で、当社ならではの製品やサービスをお届けしています。B2021」に取り組んでいらっしゃいます。この内容をお聞かせください。「グローバルビジョン21」は、あらゆる場面においてすべての行動がお客さま第一であることを基本に、さらなる成長を目指すものです。B2021」では4つの改革を進めています。1つ目の改革が「プリンティング領域での勝ち残り」。当社製品が受け持つのは、これまではオフィスの中での書類の印刷が中心でした。その反面、当社のコンパクトな複合機や、オフィス以外の印刷の需要が伸びてきています。プリンティングの領域での生き残りを図ることを一番の目標として掲げました。2つ目の改革が「マシナリー・FA領域の成長加速」です。ファクトリー・オートメーション(FA)が促進できる製品に力を入れていきたいと考えています。信頼性が求められるところにこそ日本メーカーの高い品質が求められているからにほかなりません。これからは力を入れてさらに発展させていくつもりです。人手不足は世界的な問題なので、お客さまの省人化・自動化ニーズを捉えた製品を供給していくことが大事だと考えています。3つ目の改革が「産業用印刷領域の成長基盤構築」。食品や薬品のラベルやパッケージなど、BtoBの印刷は非常に幅広く世界で使われています。そこにラベルも付いて、製造年月日なども印刷されるようになってきました。今後も世界人口が増え続ける限り、産業用印刷の領域はボリュームが増えていくと見込んでいます。この領域の事業をこれから大きく広げていくためなんです。4つ目の改革が「スピード・コスト競争力のある事業運営基盤の構築」。スピード・コスト競争力を強化していこうというものです。これからの世の中はさらに変化が激しくなり、見通しが立ちにくいビジネス環境になっていくと思われます。今の仕事のやり方を見直し、無駄をなくしてより良い仕事のやり方に変えていく必要がある。当社の強みとしていこうというのが4つ目の改革です。4つ目の改革について詳しくお聞きしたいと思います。各企業において多かれ少なかれ改善に取り組んでいますよね。いえ、RPAやAIをうまく使いこなせている企業はまだまだ少ないのが現状です。「AI」は人間の脳が行っている知的な作業をコンピュータで行うやシステムを指していますね。AIは現在、いろいろな分野で活用されています。活用が進んでいるのは、製造現場における検査の自動化ですね。以前は作業者が目や耳で確認していたものをAIに任せています。AIを導入することによって人間特有の見落としや作業者ごとのバラツキをなくすことができるわけです。見て判断する、聞いて判断する、それから大量の文献を調査して総合的に判断する、といった仕事の場合はAIの方が効果的ですね。RPAを導入する場合にはまず、今の仕事をどのような手順で行っているのかを洗い出してもらうことが必要。この段階で、既に私どもはメリットを感じているんですよ。従業員が長く働いていると、「この仕事はずっとこの人がやっている」という状況が生じます。すると、その人の具体的な仕事の進め方はブラックボックス化していて、ほかの人は全く把握していない。「似たようなことを隣の部門でもやっている」といった非効率な部分が明るみに出てくるんです。洗い出すことで本人が非効率だったことに気付くことや、ほかの人が客観的に見ることで明らかになるということがあるんですね。欧米企業の場合は日本よりも従業員の流動性が高いので、引き継ぎのためにある程度作業がマニュアル化や単純化されています。それぞれの人が自分なりのやり方でずっと仕事をこなしてきている状態が多々あるわけです。これは気を付けないと、今後日本企業がグローバルで戦っていく上で非常に弱点になる可能性があると思いますね。開発業務のようなクリエイティブな仕事ではRPAで効果を出すのは難しいといわれていますよね。クリエイティブなものと、そうではない単純作業に近い業務や定型業務があります。部門や職種でRPAに向く、向かないということは考えず、全社的に取り組みを進めているところです。御社のように全体の8割を超えるほど高い海外売上比率を誇る企業は、日本では多くはありませんよね。中国、ASEAN、インドでは、製造業を生業とするさまざまなベンチャー企業がすごい勢いで増えてきています。彼らは私どもが手掛ける産業機器や産業用印刷の分野におけるいいお客さまであるわけですね。した分野のビジネスを伸ばしていきたいと思っています。中国やインドは世界最大級の人口を抱える国なので、市場としての魅力が大きいというのが私どもの見方です。ASEANの成長にも期待しています。課題はいつでもありますね(笑)。今抱えているのは3つの課題です。1つ目が、グローバルで通用するようなお客さまのニーズを捉えること。グローバルで受け入れられるような製品を完成させなければならないということを常に心掛けています。2つ目は、世界各国の規制の動向に気を配り、先回りしながら対応していくこと。環境関係の規制をはじめ、今、各国でどんどん規制が厳しくなっています。新たな規制ができた場合に、それに適合できなければビジネスができないので、これは非常に重要ですね。3つ目は、地域によって製品の使い方が異なること。実は街のコピー屋さんが、かなり当社の複合機をお使いいただいているんですよ。ところが、店の前にドアがなくて、道の土埃が店の中にそのまま入ってくるような状況。当社の複合機は赤茶けた土にまみれた姿で使われているんです。開発者がインドを回ってお客さまの状況を写真に収めてきたことがあり、私も写真を見て驚きました。少々埃が入ってもちゃんと動くようにするとか、そういった改良を進めたんです。「インドを制するものは世界を制する」というわけですね。インドの土埃の中で印刷ができれば、今度はアフリカ、ケニアの土埃にも対応できますからね。それに、インドの土埃に耐えるような機構にしておけば、それよりも環境のいいところではもっと壊れにくくなります。それはもう間違いなくお客さまのメリットになりますよね。インド対応製品を全世界に展開してしまうと、今度はコストが課題になってしまいます。それぞれの地域やお客さまの使い方に合った製品を供給することが大切。コストは課題にならないようにグローバル化できるところはしていくということが大事だと思っています。世界標準化すべきところは世界標準化しつつも、エリア別に現地適合化するということですね。これは1つ目の、「グローバルで通用するようなお客さまのニーズを捉える」という課題にもつながっています。日本の製品はガラパゴス化したといわれていますが、御社はそうならないような発想を常に持っているということなんですね。先ほど、開発者がインドを回ったというお話がありました。開発者が「日本の高品質・高機能な製品を売ってこい」と、両者が噛み合わない。これが原因で海外展開がうまくいかないというケースがよくあります。自分たちの製品がどういうところで使われているのかを見ているというのは、素晴らしい取り組みですね。実は当社も、過去には売る人と作る人のコミュニケーションの課題がありました。コストダウンが進まない」と、お互いを見合って相手のせいにしてしまう。そこで、「自分たちは仲間なんだから、一緒にお客さまの方を見よう」という考え方に変えたんです。お客さまの前に出ると、自分は会社の代表という立場になる。どこが悪くてもお客さまから見れば、「ブラザーが悪い」と、そのひと言で終わりますよね。仲間として協力してお客さまをサポートするのが自分たちの仕事だということにみんなが気付いたわけです。販売している人たちの苦労や課題を身をもって知ることができるようになりました。これは私自身が開発者時代に経験しています。ひどいことを言われている姿を目にしたんですね。「お願いだから、ブラザーを買わせてください」と言ってもらえるような製品を作ることが開発者の使命だと感じました。このように、現地で受けるインパクトはものすごく大きいので、今は積極的に開発者に出て行ってもらうようにしています。現実的に御社のようにうまくいっているケースはなかなかないですね。side.”というコーポレートメッセージが入っています。side.”とはお客さまの立場で考えるということ。このロゴマークができてから20年以上になった今、少しずつ従業員に浸透してきたものが形になったといえるかもしれませんね。開発者を現場に行かせると決まったのは7年ほど前です。「技術が細分化されているので、お客さまの前に出ても役に立ちませんよ」とか、かなり反対を受けました。2カ月もすると部門長は「佐々木さん、やっぱり外に出さないと育ちませんね」と(笑)。7年ほど前からの開発者の現場派遣でさらにマインドが変わっていったんですね。これが御社が8割を超える海外売上比率を誇る理由だと感じました。最後に、今後の展望をお聞かせください。当社の長い歴史を振り返ってみると、例えばミシンができる前は全て手縫いだったわけで、時間がかかり、大変な苦労でした。それが当社のミシンによって、短時間で簡単にできるようになりました。タイプライターやプリンターも、時間と手間をかけて手で書いていたものが、当社の技術により短時間できれいに書けるようになったわけです。人間がやっている仕事を短時間できれいにできるようにするというのが当社の役割だと考えています。side.”の精神のもと、優れた価値を迅速に提供することで、お客さまに喜んでいただきたいですね。特任講師1974年生まれ。幼少期をシンガポールで過ごす。卒業し、大手医療機器メーカーに入社。2002年、中国・香港にて、新興国に特化した市場調査会社を創業し代表取締役社長に就任。2013年、市場調査会社を売却し、日本企業の海外販路構築を支援するスパイダー・イニシアティブ株式会社を設立。専門はグローバル・マーケティング。海外販路構築を強みとし、市場参入戦略やチャネル構築の支援を得意とする。大手を中心に17年で1,000社以上の新興国展開の支援実績を持つ。著書に、『「アジアで儲かる会社」に変わる30の方法』中経出版[KADOKAWA])、『わかりやすい現地に寄り添うアジアビジネスの教科書』白桃書房)などがある。新聞社の目線で、プレスリリースの書き方をお教えします。(フジサンケイビジネスアイ)イノベーションズアイに記載の記事・写真・図表など無断転載を禁止します。