・・・という順番で考えていくと良いでしょう。これはそれ程深い意味ではなく、差別化のし易さという視点がその理由です。何に集中すれば、勝てるのか?これをまずは考えていくとことをお奨めします。次回は、それぞれについて詳しく見ていくこととしましょう。Tweet12月28「小が大に勝つ法則!ランチェスター戦略」�こんにちは。シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。今回は、「“足下の敵”攻撃の原則」について解説していきましょう。利益を奪うことが必要となります。売上・利益の向上を考えれば、新市場の創造ということも選択肢としては有りますが、既存事業をベースに考えれば、基本的にはパイの奪い合いということになるでしょう。避けて通ることが出来ない道です。要は、陣取り合戦がそこには有るわけです。実際には、自社の売上げは、どの敵から奪えばよいのか?戦いとは敵と味方との力関係です。注目するのは、上下の差。ランチェスター戦略の考え方で言うと「勝ちやすきに勝つ!」ということあります。これらの原則から、奪うべき敵は、自社より1ランク下の「足下の敵」ということになります。これが、「“足下の敵”攻撃の原則」です。自社より弱いものを攻撃するなら、1ランクしたよりももっと下のランクの会社を攻撃しないのか?確かに、さらに下の会社を攻撃した方がやりやすいといえます。戦いは敵と味方の力関係です。下を叩いている間に「足下の敵」が伸びてくることがあります。逆に「足下の敵」を叩けば、自社の伸び率と「足下の敵」の減少分が、ダブルカウントされ、その分だけ差が広がります。√3倍(局地戦なら3倍)の差をつければ、まず逆転不可能な安全圏内に到達します。以上のことから、最も効果的な敵は「足下の敵」となるのです。「強者」の戦い方が適用できるわけですので、基本戦略は、ミート戦略ということになります。「足下の敵」の模倣をすることで、差別化を差別化でなくしてしまうという手法ですね。「足下の敵攻撃の原則」については、また事例なども含め解説していきたいと思います。シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。今回は、特別編と致しまして、先般開催された「ランチェスター戦略」の学会の様子についてレポートいたします。「ランチェスター戦略学会」が発足し、11/24、明治大学(東京・御茶ノ水)にて第1回目の研究大会が開催されました。独特の雰囲気に何か格式を感じました。通常の講演会やセミナーとはどこかが違います。「ランチェスター戦略」と日本の実業界で呼ばれているものは、コンサルタントの故田岡信夫氏(以降、田岡という)が構築した販売競争の理論と実務体系です。あり、いわゆる学会でテーマとしていくことは、それを含めたランチェスター法則そのもの研究です。その中で、私が得た論点は2つ。戦略論を戦争時の兵法としての捉えたものと、ビジネスに置き換えた時の戦略論の視点の違い。自分なりの戦略アプローチプロセスを体系化してく必要性が有ること。この2つを明確にすることで、今まで以上に説明がしやすく、実践での活用がより容易になるような気がした。我々が、現在取組んでいるランチェスター戦略や競争戦略は、あくまでも原点(典)であり、骨格となるものである。日々変化に対応する、新たな理論付けが必要となる。=「ランチェスー戦略」(一部おさらい)−−−−−−その原点は1916年、イギリス人のエンジニアF・W・ランチェスターが発見した軍事戦略理論「ランチェスターの法則」です。これは1942年にアメリカ人の数学者B・O・クープマン(コロンビア大学教授)ら、米軍オペレーションズ・リサーチ・チーム(ORチーム、作戦研究班)が開発した「クープマンモデル」に影響を与えました。これらの軍事理論は戦後、産業界に普及し、ORは今日の経営戦略の一つの源流となっています。1962年クープマンモデルを解析し、73.9%、41.7%、26.1%の市場シェアのシンボル目標値を導き出しました。これは、これまでクープマン目標値と呼ばれることが多くクープマンが開発したと誤解する人もいますが、あくまでも「田岡・斧田」の両氏が導き出した「シェア理論」です。「田岡・斧田シェア理論」をもとに販売競争戦略として田岡氏が体系化づけたもの(1971年発表)が、今日の「ランチェスター戦略」(田岡式販売戦略)と呼ばれているものです。Tweet11月13「小が大に勝つ法則!ランチェスター戦略」�こんにちは。シナプスマーケティング・カレッジの名和田です。今回は、シェアパターンの推移と目標数値について解説していきます。シェアのパターンには、法則性が有るのをご存知でしょうか?シェアパターンは、おおよそ5つのパターンに集約されます。最後は独占状態となってしまうのです。時間とともに1〜5へと推移するのが、弱肉強食の流れです。このような状態になっていくのか?1位と2位は、途中までは張り合いますが、あるところから差が開きます。1位は極大化し、2位はジリ貧になります。その理由は、2位は1位と張り合ってしまうからです。商品ラインナップや流通ルートなど、全てにおいて1位企業と同等にやり合ってしまうからです。物量に勝る1位に有利な土俵となり、2位は落ちていき、1位はさらに浮上することになってしまうのです。3位企業は、この間に差別化を図り微増。4位は脱落・・・という具合に・・・。2位であっても、弱者であるという理由は、まさにここにあるのです。日産がいい例ではないでしょうか。自社の目標順位を設定する必要性が有るのです。あなたの市場が「分散型」であれば、上位3位以内に入っておかねばなりません。その理由は、いずれ「ビッグ3型」になるからです。この場合、4位だと負け組になってしまいます。「ビッグ3型」ではどうでしょうか?上位2位に入っていなければ、やはり勝ち残ることが出来ません。その理由は、おわかりですね?次に「ビッグ2型」の市場となるからです。「ビッグ2型」なら、当然1位を目指します。自社は何位以内に入るべきかが明確になるわけです。目標順位を達成する為に、攻撃すべき敵がはっきりします。その攻撃すべき敵が、「足下の敵」(そっかのてき)となるのです。次回は、「足下の敵」攻撃の原則に入っていきましょう。プロフィールcybersynapseシナプスマーケティングカレッジでは、時代を勝ち抜く必須スキルをご提供しています。