いた時間が長ければ長いほど生産量、つまり売上げを増やせる時代は、終わった。義氏は、管理職向けの社内報を通じて社員にこう訴えた。富士通のみならず、多くの日本企業に影響を与えた、「成果主義」に基づく人事制度改革の号砲である。1.「労働時間」から「成果」へ、「年功」から「業績」へ平成4年当時、富士通はハードウェア製造からソフトウェア開発・販売へと、大きく業務内容の重点を変化させようとしていた。ソフトウェア開発は、技術者のスキルによる生産性の差が大きく、時間当たりの生産性に200倍近い差がつくとも言われていた。業績配分のルールを「働いた時間」から、「実際に上げた実績」に基づくものへと変更していくことは、ソフトウェアに事業の舵を切ろうとする富士通にとって、重要な課題であったと考えられる。社長の意向が示された後に一気に進んだわけではない。平成5年(1993年)に、管理職層を対象に目標管理評価制度が導入されたのに続き、翌94年には主任層を対象に「SPIRIT」という裁量労働制度が導入された。この裁量労働制度の導入は、主任の報酬から時間外手当の要素を削除し、その代わりに業績賞与を加算するという内容で、まさに「労働時間」から「成果」へという配分ルールの変更を具体化したものであった。当初管理職層に限定されていた目標管理評価制度は徐々にその対象を広げていき、平成10年(1998年)、これまでの職能資格制度に基づいた人事制度を職責に基づく新たな制度に変更した際に、非管理職も目標管理評価制度の対象に含まれることとなった。