管理職に年俸制を導入。エンジニアなど専門職の主任クラスを対象に、裁量労働制「SPIRIT」を導入。主任層に目標管理制度を導入。「幹部社員制度」を新設し、それまでの課制を廃止。対象を非管理職層に拡大。第3407号)に基づき作成。年功に基づく画一的な人事制度の運用を改め、従業員の能力や業績をより重視する方向で見直しを進めていく動きは、1980年代の終盤から1990年代初頭のこの時期にかけて、富士通のみならず数多くの大手企業で見られた。いう成果主義的な賃金制度を導入している。これは、予算達成度や業績の前年度伸び率などといった定量的指標と、販売状況や人材育成状況などに関する定性的評価を基に管理職を6ランクに格付けし、上位3ランクに格付けられた管理職に賞与を加算する制度である。システムの柱の一つは、非管理職を対象に導入された「目標チャレンジ制度」という、上司と部下の面接に基づく目標管理であった。対する評価の変転があり、それが富士通の制度のみならず「成果主義」そのものに対する評価の見直しにまでつながったこと、が理由ではないかと思われる。(日経連、現経団連)が発表した『新時代の「日本的経営」』は、企業経営の活力を取り戻すため、賃金制度については、年齢、勤続に主体を置いた考え方から、職能・業績の伸びに応じて賃金が上昇するシステムに変えていくべきであると主張した。富士通の示した方向性は、財界全体の方針にまで発展していったといえる。調査結果を示している。該当する「業績・成果に対応する賃金部分の拡大」は、回答企業全体では実施率が3番目に多い施策であるが、1000人以上の企業では絞ると実に4割近くが実施している。「成果主義」が、1990年代後半の日本企業の人事労務管理に大きな波紋として広がっていったことがここからも確認できる。象徴のように捉えられた富士通は、成果主義導入後の企業業績が芳しくなく、平成13(2001)年度の最終損益では3000億円を超える巨額の赤字を記録する。「成果主義」の崩壊』という書籍を平成16年(2004年)に刊行する。伴う問題が噴出していたことを明るみにした。経営学者の高橋伸夫氏も、同じ平成16年に『虚妄の成果主義』という本を刊行し、成果主義批判を展開する。高橋氏の著作では、成果主義は金銭という外発的な動機を提供し、仕事を担当する人のモチベーションを上げようとする仕組みであるが、外発的な動機によるモチベーションは、仕事自体の面白さという内発的な動機付けに基づくモチベーションを長期にわたって上回ることはないこと、表向きは客観的な何らかの指標によって人を評価しようすると、評価者が指標に依存するようになり、かえって評価に責任を持たなくなることなど、成果主義が本来的に持つ問題点が数々指摘された。広がりはそれまでの勢いを失い、見直しに取り組む企業が増えていく。企業のポリシーや戦略に沿ってきちんと進められたもの、企業が緊急避難的に実施したもの、特に企業の方針に裏付けられることなく行われたものとさまざまであるが、次のような共通の変化を日本の企業と仕事の世界にもたらしたと指摘する(山本(2006)「コンサルタントが見た成果主義人事の15年」)。宣言とその後の改革の広がりは、問題も多く、「改革」というほどの劇的な変化はもたらさなかったかもしれない。昭和の日本企業では当たり前であった仕事や人的資源管理の在り方を、着実に次の段階へと移行させたことは間違いないように思われる。方向付けをしたことに加え、もう一つ、重要な影響を日本企業の人的資源管理や雇用・仕事の在り方に与えている。方向付けのほかに、一体何をもたらしたのかを詳細に見ていくこととしたい。主任研究員1972年広島県生まれ。1人材育成・キャリアディべロップメントに関する企業・職場・働く人々の取り組みや、2中小企業セクターで働く人々の意識・行動、3能力開発・キャリア形成支援政策、などを対象に調査研究活動に従事。忙しい中小企業の担当者のために。※検索ボタンをクリックするとオンラインマーケットに移動します。