日本企業を蝕む病と、再生の戦略論』について紹介します。今回は多くの日本企業やビジネスパーソンが陥ってしまいがちなPL脳について取り上げます。そもそも何故、人や企業はPL脳に陥ってしまうのか。その理由について、シニフィアンの3名が考えます。本稿は、Voicyの放送を加筆修正したものです。日本企業を蝕む病と、再生の戦略論』という本ですが、中身は5つの章に分かれています。その中で、なぜ多くの日本企業がPL脳に陥ってしまうのかについて、最後の1章分を割き、具体的な原因として6つを、我々の見立てとして挙げています。1つ目は高度経済成長期の成功体験が染みついてしまっているということ。2つ目が日本の会社で役員がどんどん高齢化してしまっていて、なかなか10年先や20年先を考えた意思決定がしづらいということ。3つ目が間接金融中心の金融システム、日本は銀行中心だったということですね。4つ目はPLというものがわかりやすいから、何でもかんでもそれでわかった気になってしまっているということ。5つ目は企業会計情報の開示ルール。決算短信でも、最初にPLの情報が出たりしますよね。最後、6つ目の原因がメディアです。「減収減益」といったヘッドラインが出ますが、PLの数値でしか会社の現状を解説できないメディア側のリテラシーの低さがあるということです。):未上場のスタートアップの頃って、そこまでボトムラインの利益に縛られているわけじゃないと思うんですよね。急成長企業として、赤字を出しながらも大きなグロースを狙っているところが多い。悩みとしてよく聞くのは、上場した後の経営者の方からですね。彼らからの相談で「とはいえ、四半期の利益を著しく棄損すると...」みたいな会話が聞こえてきたりすることってよくあるじゃないですか。朝倉:すごいよくある。最終利益に一定の倍率をかけて時価総額を出すパターン。倍率は業界などによって異なる)に対して過度にプレッシャーを感じてしまうこと。上場後のバリュエーションのつけ方として、日本では多くの場合PERが採用されている。何かしらのアクションで最終利益を毀損すると時価総額に大きな影響が出でしまうのでなかなかにやり辛いと。小林:しかも、上場して間もないころの最終利益って数億円程度なので、少し投資するとすぐ赤字転落みたいなことがあり、それを気にして打ち手が小さくなってしまう。何例かお話を聞いた中で実際に感じたことですね。朝倉:敢えてぶつけてみますけど、赤字転落することってなんで駄目なんでしたっけ?小林:本当は、それが将来の更なる成長に向けた投資のための一時的な赤字なら、普通に株主に対して説明すればいいことなんですよね。朝倉:要は先行投資をすると赤字化してしまうという状況に直面した際、PLが赤字化するのを恐れて、未来に向けた投資を絞ってしまうことがあるということですね。):上場すると多数の投資家に対して説明をしなきゃいけなくなる。マザーズでは機関投資家がまだ少ないため個人投資家の存在感が相対的に大きい。するとなかなか対話をすると言っても難しいし、投資家からの質問も足元の利益はどうなんだっていうPL脳に即した質問が多くなってしまう。PL脳から脱するためには、誰かがこのサイクルから抜ける一歩を踏み出さなきゃいけないと思います。朝倉:PL脳に囚われていない投資家がこのゾーンの会社に投資できるどうかは大きいですね。そのためにも、企業側が自分から意志を持って会社の方針を発信していかなきゃいけない。意志を持って踏み出さない限り、受け身では負のサイクルから抜け出すのは容易ではないと思います。PL脳に縛られた対話をしている状態に陥ってしまうと、身も心もPL脳に染まってしまいます。なると、ありし日の間接金融主体の世界、半沢直樹の世界になってしまう。高成長企業としてマザーズに上場したのに、80年代や90年代の世界観から抜け出せないのはもったいないですよね。小林:もうひとつ、別の観点でこういうのも影響あるのかなと感じた事例を言うと、経産省のコーポレート・ガバナンス・システム(CGS)研究会に取り上げられたウイリス・タワーズワトソンが出した資料で、各国の経営者のインセンティブが何に紐づいているかを示したものがあるんですけども、要約すると、パフォーマンスによって支給されるインセンティブの評価指標として最も重要視されている指標が、日本では当期利益だったんですね。朝倉:ボトムラインですね。小林:ボトムラインです。