日経ビジネス、日経エコロジー、日経トップリーダー、日経ビジネスアソシエを経て、2017年4月より現職。独自の強みを持つ中小ベンチャー企業や企業の環境経営の取り組みなどを取材してきた。2012※このプロフィールは、著者が日経ビジネス電子版に記事を最後に執筆した時点のものです。2016年秋、ビームサントリーの主力生産拠点である米ケンタッキー州を訪ねたサントリーホールディングス(HD)の新浪剛史社長は、言葉を失った。ジムビーム蒸留所で、多くの従業員が仕事を投げ出し、ストライキが起きていたのだ。「GENBA(現場)が大切だ」。10月18日、米・シカゴのビームサントリー本社でインタビューに応じたアルバート・バラディCEO(最高経営責任者)は、この言葉を何度も繰り返した。「この統合は正しかった」。恩讐を乗り越え、組織の一体化を進めた成果を強調するバラディ氏。成功のカギは、サントリーが長年日本で培ってきた「現場主義」にあるという。買収したビームはプライドの塊だった。サントリーホールディングスの新浪剛史社長は、「情」と「理」の両面を丁寧にすり合わせることで、東西のウイスキー文化の強みを持つユニークなグローバル企業を誕生させた。2014年5月15日、サントリーホールディングス(HD)の佐治信忠社長(当時)は都内のホテルで晴れがましい笑みを浮かべ、駆け付けた100人を超える報道陣を前に記者会見に臨んだ。「酒類事業のグローバル化は遅れている。ビーム社との統合が最後の、そして唯一のチャンスだ」と話した。サッポロビールが業界に先駆け、ビール類の賞味期限延長と製造時期の年月表示化に踏み切る。トップシェアのアサヒビールを中心に「鮮度競争」を繰り広げてきたビール業界。4番手のサッポロは環境配慮と経営効率化を狙う戦略に転換するが、消費者はどう反応するだろうか。サービス業に特化した実践的な人材育成研修を安価に提供する仕組みで、成長を続ける。マクドナルドやユニクロで培った「人づくり」のノウハウで、中小サービス業を支える。1990年から30年にわたる経済停滞の主因は日本企業の「3低」経営だ。投資と賃金を抑え、その結果としての効率の低さと売上高の伸び悩みを甘受する。リスクを避け、生き残りを図る縮小均衡経営から脱却する時だ。次の50年も日本が世界で存在感を発揮し続けるのは容易ではない。人口減少や新興国の台頭に打ち勝ち、再成長するには、旧来の成功モデルに縛られてはならない。強みを磨き抜き、世界の変化を見極める力がこれまで以上に求められる。バブルが崩壊した1990年以後の約30年間の日本経済は言ってみれば、それ以前の右肩上がりの成長に急ブレーキがかかるように停滞した時代だった。いざなぎ景気に沸く高度成長期の真っただ中に、日経ビジネスは企業の経営幹部向け月刊誌として産声を上げた。ニッポンは国も企業も低成長が当たり前となった。グローバル化やデジタル化で世界が大きく変わるなか、かつての成功モデルは低迷モデルに変わった。この呪縛から抜け出すには何が必要か。日本の行く末を憂う経営者や識者ら50人の提言を紹介する。2020年、そしてその先の未来はどうなるのか。ビジネスパーソンの様々な疑問に答える一冊です。>おすすめ情報(PR)光るコメントdoor日本型雇用よりも新規事業形態へ対応できない日本型経営の方が問題が大きい。情報変更・解約フォロータグ一覧キャンセル[著者フォロー]気になる著者やユーザーの更新情報をチェック著者をフォローすることで、その著者が書いた記事が配信された際に通知を受けることができます。ユーザーをフォローすると、そのユーザーが記事などにコメントを書いた際に通知されます。気になる著者やユーザーの更新情報を漏らさずチェックできます。詳細を読むご利用条件:登録会員以上かつリゾーム登録済み。