Return)などのマーケット指標が主要な評価指標になっています。要は株価をいくらあげたかとか配当をどのぐらい配ったかという株主目線の指標を一番多く採用しているんです。アメリカ、イギリス、ドイツなどではこれが圧倒的に多い。この株主目線の報酬の考え方とPLを評価指標とするの報酬の考え方って非常に大きな差につながっていると思います。経営陣がマーケット指標よりもPLを意識して動くっていうのは、実はこういうところにも表れているんじゃないかと思いますね。村上:あとやっぱりPL脳に陥る大きな原因は、管理のしやすさ。多くの企業が、各事業部門のパフォーマンスを売上や利益で比較して「お前、利益出せ!」って社長が常務に言うと常務が「利益出せ!」ってまた部下に伝える。した伝言ゲームが何階層にも続いて、そのまま末端の社員まで、その指示と意識がコンテクストなく伝播してしまう。いう構造が続くと不正が起きやすくなるんですよね。加えて、メディアを含め、赤字転落を煽る傾向が強いですよね。「X期連続増収増益」という言葉は大好きですし。日本の経営陣で株主よりメディアを意識してしまっているケース、結構多いと思います。メディアで褒め称えられているといい経営者だという内向きな雰囲気が生まれてしまう。黒字事業の責任者が赤字事業の責任者に圧をかけることもよくありますね。責任者同士で次の社長のポストを争うという構造も相まって、そうした内向きの圧の掛け合いが生まれるのでしょう。これはPL脳が日本企業に深いところまで根差してしまっているひとつの証でもあります。「文化」とまで言えるくらいに。経営者だけじゃなくて末端の平社員までその「文化」が浸透しているところが、この問題の根深いところだと思います。朝倉:ファイナンスというのは、「こうやったら会社がより大きく成長できる」という、武器になる考え方です。同時に、株式会社の経済活動のルールそのものであるといった側面もあるわけじゃないですか。ファイナンス思考がなく、企業価値を最大化することの必要性を理解していない状態というのは、言うなれば、ルールがわからないままに将棋やオセロを指してるのと変わりません。これはすごい状態だなと思いますよね。村上:私、ファイナンス思考で1番大事な部分は、自分たちの取り組みを説明する、説得する、納得させるっていうことだと思っています。平社員であれ、「これはやったほうが儲かります」と上司を説得しないといけない。利益がすぐ出るというのは、説得がいらない状態なんですよ。当たり前に誰もがOKするので。したこともあって、多くの人が説得コストの低いPL脳にシフトしてしまうんです。PLには即座に結果が表れない取り組みをしようとすると、「なんで?」「なんで?」と何度も問われてしまう。なると、段々めんどくさくなり、説明を避けるようになってしまうのでしょう。結果的に説得コストを下げる企業文化になってしまうと、企業の成長は止まってしまいます。実は説得さえできれば、取り組みの自由度は圧倒的に広がるというアップサイドに、なかなか気づけていないんじゃないかなと思いますよね。難しいチャレンジを説得を通じてできるようにして、それをやり切るからこそ、爆発的な価値が生まれるんですけどね。小林:これは象徴的な話だと思いますね。ファイナンス思考って「この瞬間、自分に100の価値を使わせてくれたら、10年後に1,000の価値にして見せます」といったことをしっかりと説得するとこから始まると思います。ファクトだけで見ると「100へこむ」ということだけが確実。このファクトだけでしか判断しないとすると、やらない方がいいって話になる。朝倉さんが言った長期的な成長を放棄する道をどんどん選んでしまうということになる。朝倉:それで言うと、日本においてスタートアップって重要だよね、起業家精神て重要だよねといった話が最近はよく出ますけど、今の話ってまさにスタートアップの話そのものじゃないですか。朝倉:今、目先は赤字かもしれないけども、これだけのお金を預けてくれたらものすごい大きな事業を作れるんだっていうことを、いろんな人を口説いて、お金を取ってくるっていう、それがスタートアップ的な起業のプロセスですよね。これは何も、スタートアップの専売特許の発想ではないはずなんですよ。出来上がった大企業であったとしても、そういった起業家マインドをもち、「自分たちで事業を作っていくんだ」という立ち居振る舞いが、本来ならば求められるはずじゃないですか。別に外形的にサラリーマンであったとしてもいいんです。大企業であったとしても起業家のように事業を推進する人のことを、最近だとイントレプレナー(社内起業家)なんて呼んだりしますけど、そういった人がちゃんとリーダーシップをとっていかなきゃいけないと感じますし、そうした行動にファイナンス的発想は不可欠だと、改めて思いますね。小林:本当にそう思います。村上:あと、このファイナンス思考の話というのは、経営者の方だけではなく、企業を取り巻くあらゆるステークホルダーの方に読んでもらいたいと思います。ファイナンス思考が共通言語として通じる企業があれば、競争力があると思いませんか?平社員からファイナンス思考で説得するっていうプロセスを踏んでいると、自然とPERの向上も後からついてくると思うんですよね。した社内の説得プロセスを経て、何重にもチェックされた考え方が、企業のエクイティー・ストーリーの源泉になっていくわけです。それが投資家を中心とした外部ステークホルダーと更に揉まれることでより良い戦略が出来上がってくる。逆に、全社員がPL脳に犯されているとすると、そういった提案自体が現場から上がってこなくなる。社長だけではなく、企業運営に関わる方全員がファイナンス思考を身に着けることが大事なんじゃないかと思うんですね。ファイナンス思考を「文化」と呼べるぐらい企業に浸透させることができれば、日本企業はもっと強くなる。本来持っているテクノロジーやサービスの強みをより大きな価値に転換できるようになる気がしています。朝倉:『ファイナンス思考』が、意識や発想の転換において、多少なりとも参考になればいいなと思います。将来の意思決定を可能にするファイナンス的な発想こそが、今のような先行き不透明な時代には一人ひとりのビジネスパーソンに不可欠です。その背景について実践例も紹介しながら、シニフィアンの朝倉が解説する1冊です。設立したネイキッドテクノロジーに復帰、代表に就任。