事態が生じた時に、事業をできるだけ早く再開するため、予め企業が作っておく計画のことです。策定する企業が増加しました。現在はほとんどの企業が作成済みと思われますが、東日本大震災の際は、残念なことに機能しなかった企業が多かったようです。時にBCPがちゃんと機能し、事業の継続が上手くいくためには、企業内に日頃から危機管理意識が浸透している必要があります。それができている企業こそが真に強い企業であり、それを見極めることが重要。大震災のおり、秩序ある避難生活を送る被災地のみなさんの姿は世界中から称賛されましたが、企業もがんばっていたのをご存知でしょうか。々は、日本人のモラルの高さをあらわしています。緊急事態に強い企業に共通しているのは「現場に権限が与えられている」ということです。大震災の際、国は権限を被災地に委譲して柔軟で早い対応を促すことに失敗しましたが、民間では大震災発生直後から優れた対応を行った企業が多くありました。それらの企業こそ真に強い企業と言えるでしょう。ディズニーリゾートでは何万人にも及ぶゲストが一夜を過ごしたのですが、上からの指示があったわけでもなく、販売商品であるお菓子やブランケット、余震の際頭部を守るためにかぶり物を無料で配布したのは有名な話になっています。その時実際に現場にいたゲストだけでなく、この話を聞いた人達も、感銘を受けてリピーターとなったことでしょう。2013年2月に同社が上場来高値を付けたのも、こうしたことが理由ではないかと思います。次に「ローソン」の例を見てみましょう。ローソンは震災直後、商品とそれを運ぶトラックは確保できたのですが、ガソリンが足りないという事態に直面しました。この時対応は現場に委ねられており、すぐに関西の拠点から現在の状況に即した案が出て来ました。施設にガソリンの融通を打診したのです。そのレジャー施設はガソリンを普段から大量に使い、仕入れルートがありました。交渉の結果、そこの紹介でガソリンを確保できたのです。送を成功させたのです。現場の様子がわからない東京の本社では仕切ることはできません。緊急事態に備えた訓練を行っている企業も多くあります。念に基づき、それを実践できる体制になっていなければ、マニュアルはただの書物に過ぎません。「マチのほっとステーションになる」なるというローソンの企業理念が、ローソンの社員全体に根付いていたため、緊急事態時に社員一人ひとりがやるべきことを考え、行動に移すことができたのです。「街の明かりがないと地域の人々の不安な気持ちが大きくなる」ということで、「震災で営業できなくなった店舗も、使える照明だけは灯す」ということが行われ、それが被災地の「心の灯」になったそうです。セブンイレブンは震災時、約600の店舗が被災しましたが、1週間で190店舗、2週間で490店舗が営業を再開しました。「生活サービスの拠点」。これは同社の企業理念の一つですが、まさにそれを実践したと言えるでしょう。震災後、モノが無くなった時でも、コンビニには比較的モノが揃っていたことを覚えている方は多いかと思います。役に立つ事でコンビニの評判も良くなり、愛着を持つ人が増えたと聞いています。増加の原因すべてが震災時の対応とは言いませんが、BCPをちゃんと実践できたことが客層の拡大に一役立ったのは事実です。ローソン、セブン&アイ両社が最高益をたたき出し、そのレベルの維持が続いているのは、そういった日々の積み重ねによるところが大だといえるでしょう。投資初心者が大損しない方法と。