粗利20%、法人企業統計による製造業の平均はこの程度だ。この水準では事業を継続できない。新規投資ができないからだ。新規投資により事業継続するには、もっと高収益にしなければならない。技術企業はもっと儲からなければならないのだ。本コラムでは、技術戦略と知財戦略を中心に据えつつ、ものづくりを中心とする技術企業の「儲かり戦略」を解説する。模倣されて知財の重要性を痛感。その後、コンサルタントに転身し、高収益化の鍵を握るのは、その企業の研究開発と知財における「習慣」であることを発見しました。高収益企業には必ず「いい習慣」があり、「いい習慣」は必ず定着させることが出来ます。して、技術系企業を高収益化するための独自のノウハウをお伝えしています。「その方法は実績があるのですか?」。疑わしげな表情で発言者の私にこう問い掛けたのは、とある会社(A社)の部長でした。微差が大差を生む「以前よりも良い情報が入るようになりました」。A社長はこう話し始め、X社の状況を私に説明してくれました。「技術カタログについて最初は懐疑的だったのですが、営業にやらせてみると『以前とは違う報告書が上がって来ます』と営業部長から報告がありました。「次の成長につながる基盤をつくりたいです」。私が技術戦略の策定コンサルティングを企業から受ける際に、ほとんどの経営者はこう語ります。彼らから相談を受ける中で共通して感じるのは、経営に関する危機感です。社内の抵抗にどう対処するか「会社として、本当にそうすべきなのですか」と抵抗する営業担当役員に対し、「そうだ」と言い切ったのは、A社長でした。数年前、A社がプロジェクトを進めていた中でこんな場面がありました。「代わってもらっていいんだよ」。社員に温かい言葉を掛けたのはA社長でした。「温かい言葉」と書くといい雰囲気に感じるかもしれませんが、当時の状況は決していい雰囲気ではありませんでした。「代わってもいい」という言葉には、「辞めてもいい」という意味もありました。シンプルなことをキッチリと「2度も3度も行くなよ、ムダだと思わないの?」。これは、メーカーA社のX社長の言葉です。部下の営業部長とその部下の営業課長に対するものでした。発言の場所はA社の会議室。参加者はX社長とA社の営業系の社員が10人程度、コンサルタントの私です。「うちは、技術プラットフォームの意識が希薄なんです。数年前、私にこう語ったのは、とあるクライアント企業(A社)の技術担当役員(以下、X部長)です。今回のコラムでは、上司と部下の視野について取り上げます。「長くかかるよ」とつぶやいたのはA社の社長です。A社の開発会議でのことでした。儲(もう)けるには論理が必須です。仕事柄、私は技術者や経営者を対象にコンサルティングや研修を行っています。大手企業には研修形式で仕事の成果をつくってもらうこともあります。「会社の経営が、なんだかしっくり来ないんですよ」。これは、とある社長(以下、A社長)の言葉です。「会社の経営」というと、かなりザックリした表現ですが、これを言った時のA社長は、まだそのくらいの整理しかできていなかったようです。確かに、モヤモヤが言葉にならない時ってありますよね。世界最大のファウンドリーが日本で求人エレキ世界最大のファウンドリーが日本で求人あらゆるプロセスで顧客ニーズに対応セキュリティも万全な新IoT向けマイコン毎月更新。「世界No.1製品」を生み出し、生産するための開発設計プロジェクトの実践方法を学びます。LED」と「量子ドット(QD)」に関する最新動向を解説します。その先に求められる成熟のため...テスラ「モデル3/モデルS」徹底分解【ECU編】50個以上におよぶECUを分解写真付きで解説。顧客に響くシステム提案メソッド顧客が目指すビジョンや課題を理解し、顧客自身も気づいていないニーズを見つけ出して解決策を提案するための方法を解説します。Reserved.このページに掲載されている記事・写真・図表などの無断転載を禁じます。掲載している情報は、記事執筆時点のものです。