社長の思い(経営理念)が反映されていることが重要です。従業員を評価するためのものでなく、人材の育成のためのものでなければなりません。構築を支援いたします。適材適所の人事配置を行い、人材を育成してゆくためのものであると言えるでしょう。評価をして格差をつけるためのものではありません。そのためには次のような要件が必要となるでしょう。◇会社の目的、経営理念が明確であること会社は何のために存在しているのか。その会社の事業目的は何か、経営理念は何か。経営者のぶれない考え方が必要になります。社員は不安になりとまどうばかりです。従業員が参画して構築してゆく考え方があります。会社の業態、従業員の能力等に応じて、トップダウン形態がいいのか、ボトムアップ形態がふさわしいのか選択する必要があると言えるでしょう。意図的に何らかの価値基準をもとにして人や仕事に序列をつけ、総合的一律的な人事管理に活用します。役職を基準に等級を決定する方法です。組織の沈滞を招く可能性があります。能力の高さに応じて資格(等級)を決定する方法です。能力があると認められれば、役職に就かなくてもほぼ同等の処遇が受けられるため、どうしても評価が甘くなるという問題があります。能力の概念が不明確になり、客観的な計測が難しいという側面もあります。(役割や責任の大きさ)を基準に等級を決定する方法です。職責の合理的な設定の方法は今後の課題です。「就職ではなく就社」と言われる柔軟に職務を編成する日本的経営に適合することが難しいとされたケースが多いと言えます。トップや上司からみれば、「わかってくれているだろう。部下からみれば、違った意味で捉えられていることが多いのが現実でしょう。逆に部下の思いがトップや上司に伝わっているというものでもありません。組織の不幸の始まりはコミュニケーション不足にあるといってよく、それだけ人間関係「ヒューマン・リレーション」が重要と言えるでしょう。した、人と人の溝を埋める方法の一つが「自己申告制度」と言えるでしょう。人事評価制度は絶対的なものではありません。部下の思いを伝え、トップや上司の考え方と擦り合わせを行う視点からも自己申告制度は重要と言えます。会社や業種によっては、自己申告制度そのものを定着させるのに時間がかかることも予想されます。一歩、一歩、取り組むしかないでしょう。上司が「これを書いておいてくれ。」式に形骸化してしまうことも排除する必要があります。これも会社や業態や従業員の意識レベルによって、導入の仕方が変わってくると言えるでしょう。数値化が不可能なたとえば行動計画といった定性的なものがあります。逆に従業員のモラルを下げることもあり得ますので注意が必要と言えるでしょう。◇クレドについて「クレド(Credo)」と呼ばれる文言が注目を浴びています。起こす際の判断のよりどころにして、高い業績で躍進し続けていることで有名になりました。ラテン語のクレドは、日本語では「信条」のことで、そこから「企業理念」や「社是・社訓」と訳されています。これなら、多くの会社に存在していて、職場の「額縁」に入って掲げられています。推進が必要とされた時代がありました。達成しやすい目標を設定する傾向に陥ったり、職場内のチームワーク、あるいは、マネージャーであれば、部下育成をおろそかにする等の問題が生じてきました。これを防ぐために、業績や結果だけでなく、そこに到るまでのプロセスも併せて評価する必要があり、この過程でコンピテンシーの導入が進んできました。本HPは代表福岡英一の私見に係るものがありますので、取扱いにはご留意下さい。0742-31-3778。