コラボレーションとITの情報サイトサイボウズの株主総会後に行われたパネルディスカッション。熱いトークを交わしました。後編では、株主総会から参加してくださった株主のみなさんとパネルディスカッションからの参加者による意見や提案、質問に答える形で、さらに議論を深めていきます。飛び出す提案は、どれも非常にオリジナリティあふれた面白いものばかり。株主のさじ加減で+αのボーナスが出ますよと。僕は無責任に言いますけど(笑)。柳澤さん、いかがでしょう?柳澤:出すか出さないかだと、株主のみなさんは利益を残したいでしょうから出さないかもしれませんが(笑)、出す金額が決まっていて、役員5人の分配を株主が決めるというのはいいですね。ウチもサイコロで給与の一部を決めたりしていますし。青野:サイボウズでは、社員の給与は市場性に基づいて決定しています。スキルや働き方から、この人が転職したらこのぐらいの給与をもらえるだろうという決め方です。一方で僕は、自分の給与を決める時にいつも悩むんです。市場性で決めようと思い、ヘッドハンティング会社の人に話を聞いたんです。したら経営者の給与って幅がありすぎてわけがわからなかったんですよ。パナソニック)を経て、1997年8月愛媛県松山市でサイボウズを設立。2005年4月代表取締役社長に就任(現任)。社内のワークスタイル変革を推進し離職率を6分の1に低減するとともに、3児の父として3度の育児休暇を取得。2011年から事業のクラウド化を進める。総務省ワークスタイル変革プロジェクトの外部アドバイザーやCSAJ(一般社団法人コンピュータソフトウェア協会)の副会長を務める。著書に『ちょいデキ!』(文春新書)、『チームのことだけ、考えた。』(ダイヤモンド社)がある岩佐:ほう。青野:「この会社は伸びる」と判断したら、安い給与で経営を引き受ける人もいるそうです。業績を上げたら、自分の給料もボーンと上がるからです。逆に、業績が悪い会社の経営者の給与は意外に高いそうです。誰も引き受けたがらないので(笑)。このあたりも、市場性で需給のバランスが成り立っているわけです。「では僕はどれくらいが妥当でしょうか?」と聞いたら、「取りたいだけ取ったらよろしいがな」と言われて(笑)。青野:そこに株主の方が入ったら意識も変わりますし、よい効果が出るかもしれないですよね。山田:面白いですねえ。なったら、僕は即、株主重視の経営者に変わりますよ(笑)。山田:一般の人に人気投票的にかかわってもらうのと違い、実際にお金が関係する株主の方なら、本気で投票してくれるでしょう。給与の大部分が決まるとなると、カミさんに相談しなくちゃいけなくなりますが(笑)「日本企業の社会的価値をこう測ります」というモデルケースを作ってくれませんか?──企業の社会的な活動のインパクトをどう測るかが課題になっています。サイボウズなら、財務だけでなく、チームワークが向上した会社を今期どのくらいつくれたかを測る指標にしたほうが面白いのではないかと。サイボウズやカヤックには、「日本企業の社会的価値をこう測ります」というモデルケースになってもらいたいです。岩佐:素晴らしいご意見ですねえ。山田さん、いかがですか?山田:サイボウズは、指標としてはユーザー数を重視しています。「いかにたくさんの方々にサイボウズ製品を使ってもらえているか」にこだわっているからです。サイボウズの活動はすべて、世の中を豊かにするための活動です。資本主義のルールの中で必ずしも勝者になる必要はないと思っていますが、敗者になると、今の活動を維持できなくなる。維持するためのKPIとして、売り上げや利益も見ています。売り上げや利益が大きいほうが、社会にインパクトを与えて役に立っているという面もありますが、僕らの一番のKPIはあくまでユーザー数です。社会的価値については、よく学生さんから「サイボウズはどんなCSR活動をしているんですか?」と聞かれるんです。僕は、「サイボウズはCSR活動しかやっていない」と答えています。青野:ご意見を聞いて、われわれがユーザー数にこだわっていることを、もっと強く打ち出していったほうがいいのかなと思いましたね。社内では周知しているのですが、社外にももっとアピールしていくべきだなと。柳澤:最近は、「企業活動の価値を測る指標を見直さなくてはいけない」という意識が高まっていますよね。幸せや豊かさの定義が変われば、指標も変えていかなくてはいけない。そこで包括的資本主義という考えが生まれ、いろいろな人が持続可能な指標を探しています。柳澤大輔(やなさわ・だいすけ)さん。面白法人カヤック代表取締役CEO。ソニー・ミュージックエンタテインメントに入社。1998年、学生時代の友人と共に面白法人カヤックを設立。鎌倉に本社を構え、鎌倉からオリジナリティのあるコンテンツをWebサイト、スマートフォンアプリ、ソーシャルゲーム市場に発信する。ユニークな人事制度(サイコロ給、スマイル給)や、ワークスタイル(旅する支社)を発信し、「面白法人」というキャッチコピーの名のもと新しい会社のスタイルに挑戦中。2015年株式会社TOWの社外取締役、2016年クックパッド株式会社の社外取締役に就任。著書に『面白法人カヤック会社案内』(プレジデント社)、『アイデアは考えるな』(日経BP社)などがある岩佐:カヤックさんではどんな指標を使っていますか。柳澤:「面白指数」ですね。NPS(ネット・プロモーター・スコア)の手法を使って、「社外の人にどれだけカヤックという会社を勧めたくなるか」を社員に聞いて数値化しているんです。指標の数値の低い人には面接で話を聞いたりするなどして、社内的には指標と理念とリンクしながらやっています。社外で「面白がる人を増やす」というのは、数値化が難しくて......。サイボウズさんの場合は、ユーザー数という明確なものがあるんでしょうが。岩佐:僕が一番好きなドラッカーの言葉は「測定できないものは管理できない」というものです。社会的な価値と経済的な価値の両立を目指す時に、どうしても社会的価値が負けてしまうのは、数値化ができないからなんです。それをする努力が非常に大事です。柳澤:その点、NPOは本来、返す必要のない寄付で成り立っている組織なので、企業とは全然違った指標で回せるはずです。個人的にはマジメな組織が多い印象ですが、NPOこそ可能性を秘めていると思うんですよね。株主が会社を選べるように、会社も株主を選べるようにしてみては?──山田さんが、「株主は会社を選べるが、会社は株主を選べない」とおっしゃいましたが、「会社が選ぶ株主」を一定数つくってもいいのではないでしょうか。そこで、サイボウズが選んだ人に株主になってもらう。株主として会社に意見を言ってもらったり、会社の行事に参加してもらったりといった制約をつけた上で。いかがでしょう?青野:これまたすごいのが来ましたね(笑)。これをやったら世界初レベルでしょうね。全部は難しいでしょうが、甲子園の21世紀枠みたいにある一定の枠を設けて、わたしたちにも選ばせてほしいと。すると、会社と株主の関係も変わりますよ。岩佐:僕は法律の専門家ではないので、法的に可能かわからないですけど、非常に面白いと思います。1964年大阪府生まれ。ハーバード・ビジネス・レビュー編集部。2004年書籍編集局に異動し書籍編集者に。2012年より編集長に。2017年3月末に編集長を退任した青野:何らかのスキームをつくればできるかもですね。サイボウズの自社株をわたすから、5年任期で株主を務めてください、みたいに。今、自社株はただ寝かせているだけですからね。それを渡すことで、新たな価値や行動を生み出せるかもしれない。山田:やりたいですねえ。「ぼく、サイボウズの株主の選抜に落ちたよ」みたいなことが起きたりして(笑)株主とのかかわりが面倒なら非上場企業に戻ればいい。簡単な話で、実際に検討したこともあるのですが、そうするとどんどんクローズな会社になりますよね。いろいろな人がサイボウズについて意見を言ってくれて、僕らもそれを聞かなくてはいけない。そのほうが、多様性があって健全だと感じます。いずれにせよ、「会社が選ぶ株主」が一部いるのは、メッセージとしても面白い。法的にも可能ではと思いますね。バランスの取り方が難しいと思いますが、どのように勘所を押さえているのかなと。青野:僕があまり支持しないのは、カテゴリーごとに序列をつけることです。社員が1番で、顧客が2番目、株主が3番目、みたいなのは、非常に違和感がありますね。なんでカテゴリーごとに見る必要があるんだろうと。サイボウズには週3回しか出社しない社員もいる一方で、パートナーさんの中にはサイボウズのことばかり考えて週5日働いてくれている人もいる。