papativa.jppapativa.jp文学や映画、マーケティングやマネジメントについての雑記録。競争のない世界を創造する-papativa.jp」)と同じような内容を想像した。確かに根本的な考え方は近いのだろうけれど、新事業への進出や新しいビジネスモデルの構築ということで考えると、ボクは本書で提示された考え方や手法の方が、より現実性が高いように思えた。「ブルーオーシャン戦略」でも、既存事業とのバッティングに対して、どのように組織を変えていくかという一種のマネジメント論みたいなものは展開はされていたが、本書では、より具体的に、既存の事業とは異なるビジネスモデル、バッティングするモデルを、どのように組織に適合させていくべきか(あるいは分離しておくべきか)というようなところも示されている。事例の大部分は、大企業のものなので、そのまま参考にできるかどうかはわからないが、考え方や提示されているフレームワークは、自分たちの事業の整理や確認にも応用できるものではないかと思う。以下は、本書の要約・メモ。ホワイトスペースとは、「その企業の既存のビジネスモデルが活動の対象としていない領域」「コアスペースと隣接スペースの外にあり、新しいビジネスモデルを確立しないと生かせない領域」という意味で用いられる。企業は、既存のビジネスモデルの場所から、常に新しいホワイトスペース領域にチャレンジしていかなければならない。それは、既存のビジネスモデルの領域が急激なスピードで時代遅れになっていってしまう可能性があるからだ。しがみつき、その領域だけの最適化を黙々とやっているほうが、ホワイトスペースという未知の領域にチャレンジするよりも、よほどリスクが高いことだと、著者は説く。ホワイトスペースの開拓、進出、新しいビジネスモデルを検討する上で、重要な要素として本書では以下の四つを挙げている。ホワイトスペースの事業モデルだけでなく、既存の事業についても、まずこの四つの要素から整理をしておかなければならない。ビジネスモデルのもっとも中核的な要素だ。自社にとってのホワイトスペースを見つけだそうとする際にも、まず問わなければならないのはここだ。著者は、顧客価値提案の根本を、「顧客の未解決のジョブ」とする。企業はまず顧客に「どのような課題をよりしたいとお考えですか」と問わなければならないと説く。具体的な質問としてブレイクダウンすると、顧客価値提案は「商品・サービス」「アクセス」「支払いスキーム」の3つで構成される。それぞれの3つの要素について、著者はいくつかの代表的な質問を挙げている。「商品・サービス」という領域ならば、「その商品・サービスは私のジョブを解決してくれるのか」「その商品・サービスは料金に見合うのか?」「その商品・サービスの最も重要な要素は、私にとって合格レベルに達しているか?」というような問いを考える。企業がどのように自社と株主のために価値を創りだすかという青写真。回転率の四つの変数で構成される。収益モデルとして検討すべきは、以下の3点だ。1.どれだけの数の顧客を獲得できそうか2.一つの顧客が一回の取引で購入する商品やサービスは、どれだけの数量になりそうか。3.一つの顧客に、何回の取引ができそうか。コスト構造は、直接費と間接費の二つの要素で構成される。やる企業の間違いは、既存事業での間接費の状況が先にあり、その間接費からビジネスモデルを考えてしまうという失敗だ。著者は、まず、顧客価値提案に足して間接費を決定していくべきと指摘している。新しいビジネスモデルにおいて利益方程式を検討する場合、厳密さを求めることはできない。そこは未知の領域であり、仮説に頼るしかないところだからだ。厳密さよりも、緩やかな仮説に基づいて少しづつ精度を高めていくような方法をとる必要がある。新しいビジネスモデルが、既存事業の利益構造やコスト構造と抜本的に違うと、それだけでそのモデルの検討がなされなくなってしまう可能性もある。商品やサービス一単位あたりの利益率が既存事業より低い新規事業はそれだけで社内の理解を得にくい。既存事業の利益方程式が、あっという間に時代遅れになってしまう可能性もある。今まではそのやり方、その方法で問題なかったものが、競合の状況、市場環境の変化、破滅的テクノロジーやブレークスルーの登場により、まったく効かなくなってしまうこともある。既存の方程式からのみ、新しいビジネスモデルの評価をしていては、いつまでたってもホワイトスペースに挑戦できないということも往々にしてあるだろう。業務プロセスはニコイチだ。顧客価値提案と利益方程式とも密接に関係している。企業の様々な活動の中で、顧客価値提案と利益方程式を実現するうえで重要なプロセスにおいて、この2つの要素をしっかり検討しなければならない。ビジネスモデルの導入段階にあたっては、これらの要素を既存事業と比較し、共通点と相違点を把握しておく必要がある。共通部分については、コアスペースから流用、共有できるかもしれないし、どういう部分でコアスペースの事業とバッティングするのかということもわかる。いう三期にわけてそれぞれ考え方を提示している。育成期では、ビジネスモデルを確立することよりも、まず、早期に上記であげたビジネスモデルの四つの視点をより具体的に検討することを目標とする。仮説を立てて、まずはリスクの低い限られた範囲や顧客などから実験してみる。ヒンドゥスタン・ユニリーバは十数人の女性を対象にした試験的な取り組みから始め、工事現場で利用する工具をリースするというビジネスモデルを生み出したヒルティ社も、既存客の八社に限定してそのビジネスモデルをスタートさせた。この段階では、顧客価値提案にしても、利益方程式にしても、あくまでも仮説の段階にすぎない。予想とは違ってうまくいかないことも多々でてくる。この時期は仮説の検証を重ね、何度も成功と失敗を繰り返しながら、知識を付け、新しビジネスモデルのコアを見付け出していくための時期として捉えなければいけない。アマゾンはオンラインの本屋から次のホワイトスペース(取り扱い商品を増やし、オンラインの総合ショップになる)への進出を掲げ、1999年、eベイをヒントに、自社のサイト上に外部の業者がオンラインオークションをおこなう場を作る。この失敗をヒントに、アマゾンは次に「Zショップ」を立ち上げる。これはオークションではなく、固定価格で商品を販売するサービスで、サードパーティがアマゾン上で商品を自由に陳列できるサービスだった。これもうまくはいかなかった。「Zショップ」では、サードパーティが陳列する商品と、アマゾン自身が売り手となって陳列する商品が、たとえ同じでも別々のものとして扱われていたからだ。これらの失敗を踏まえて、ついにアマゾンは、現在にも続く、新品と旧品を同じ商品ページ上で紹介する形を導入する。育成期での仮説・検証の段階を超えて、新しいビジネスモデルの実現性が確認できれば、次は「加速期」に入る。足がかりとなる限定された顧客や地域、サービスモデルから、より広い市場への展開を図っていく。この段階でもっとも重要なことは、ビジネスで利益をあげていくための再現性のあるプロセスを確立することだ。業務プロセスの洗練化、標準化、ビジネスルールの確立、成功の評価基準の確立などを行わなければならない。ビジネスモデルの導入の最終段階は「移行期」だ。この段階での最も大きいテーマは、「新しいビジネスは、コアスペースの事業に統合できるのか、それとも独立を保つべきなのか」という問いの答えを見出すことだ。いう体制で新しいビジネスモデルを実践するかについて、新しいビジネスモデルを既存事業と分離しておいたほうがいい場合と、統合したほうがいい場合を、著者は以下のようなケースで説明している。本書内で紹介されている事例が面白いと思ったのは、すでに確立した「既存事業」があり、そこからホワイトスペースのビジネスモデルに進出、成功した企業の例が多かったことだ。建設現場の作業員が使う小型の電動工具を販売していたヒルティ社。電動工具はコモディティ化が進んでいて、商品の改良などではシェアを維持していくことも、成長も難しいという状況であった。ヒルティはこの分野では高級ブランドではあったが、すでに高級感というものでの差別化が難しくなっていたのだ。そこで、顧客に目を向けて分析を行ったヒルティ社は、工具がコモディティ化したことにより、現場作業員が工具を雑に扱い、工具が雨ざらしにされたり、十分に手入れされていなかったりすることを掴んだ。建設会社の仕事は、家を建てることだが、こういった状況の中で、工具の管理やメンテナンスなどにも時間がかかるようにもなっていた。これが、ヒルティ社にとっての「顧客の未解決のジョブ」だ。これを解決するために、ヒルティ社が考えた「顧客価値提案」は、建設現場で必要な工具一式をリースし、顧客が一つ一つの工具をバラバラに購入して自力でメンテナンス、管理を行うのではなく、月々のリース料を払えば、あらゆる工具が手軽に簡単に利用できる、というものだった。このビジネスモデルは、既存のビジネスの延長にあるように思える。リースビジネスになれば、売上に関する考え方の根本も異なる、バランスシートでの在庫の扱いも変わる、顧客との取引の回数は大幅に減るが、一回の取引規模が大きくなる。利益率は高まるが、間接費や管理費も膨らむ。プロセス」も異なる、つまりこのビジネスは、ヒルティ社にとっては、完全な「ホワイトスペース」領域の進出だったのだ。言葉にしてみれば、成功した後で振り返ってみれば、いかにもそのモデルは当たり前のようにも思えるし、簡単に新しいモデルで成功を勝ち得たようにも思えるけれども、実際はそう簡単ではなかったはずだ。本書ではこのあたりの苦悩や難しさも垣間見られて面白い。このあたりは大企業でもあまり変わらないのだなと思った。ビジネスモデルには協力な引力みたいなものが働く。そのビジネスモデルが成功していればいるほど、長期にわたって、利益を産み出していればいるほど、そのモデルでの価値観が組織全体に染み渡り、それがルールとなり、文化となり、価値観を形成する。なると、なかなか新しいビジネスモデルを組織に持ち込むことが難しい。あらゆるビジネスが急速にコモディティ化したり、あるいは予想もしないところから、今のモデルの根本を無効化してしまうようなテクノロジーが登場する時代において、既存事業の引力は時として非常に危うい事態を招く可能性がある。現代のビジネス環境いおいて、企業が最も重視しなければいけない組織能力というのは、変わることや新しい領域にチャレンジすることを恐れないこと、失敗を失敗のままにせずに、次のチャレンジへと活かすこと、これらを繰り返し行っていけるような能力ではないだろうか。行動科学マネジメント少し忘れかけていたことを思い出させてくれた。あらゆる人に読んでほしい誰にでもお勧めできます...記事を読むThunderbirdで削除したメールを復活させるAmazonのアフィリエイトの報酬支払いをAmazonギフト券に設定している。昌則"失敗に学ぶ不動産の鉄則(日経プレミアシリーズ)"(幸田昌則)幸田さんの書籍は、「下がり続ける時代の不動産の鉄則」を読んだ2004年以来なの...記事を読む人事・評価制度を考える今、ボクの一番の関心は、同業種の会社がどんな人事・評価制度を持っているのかということだ。人事・評価制度って詳細なものはなかなか表には出てこな...記事を読む真夜中のマーチ真夜中のマーチ(集英社文庫)postedwithヨメレバ奥田英朗集英社2006-11なんかこの人の書くものはどんどん軽くなっている気がする。数年前から顕著になってきた傾向として会社に入っても短期間で退社していってしまうという現象。前の「明日コミ」があまりに内容が濃いわりにさらっと読めすぎたため、こちらがえらく古臭い文章のようなイメージがついてしまい、困ってしまった。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。ApplePencileでもう手書きノートはいらんかも?iPhone機種変更の後のAppleWatch再設定PC-180をMacbookのGarageBandで音を鳴らすクラブを立てる=前倒しについての考察アイアンのダフりに悩まされ続けた一年。AppleWatchを衝動買いした。便利すぎてもう手放せない。切り返し・クラブの前倒し・右足体重のこと。新しい記事が投稿された時にメールにお知らせします。