考えてみると、そんなにお話できることもないかなと思えてきますが(笑)。古森語りきれないほどのエッセンスをお持ちだと思います。大阪製鐵へ着任後3年で進めてこられた改革の話など、是非お聞かせ下さい。メディアを見ていても、規模ではなく質的に強い会社としての評価が高まっていますね。私どもの業界の話からしましょうか。電炉業界というのは、一般的には脆弱な構造と言わざるを得ません。鉄の需要が縮小し、需給バランスが崩れていますね。日本の電気代が高いので、夜間の安い電力を求めてほとんどの企業が夜間操業だけになっています。そんな中で、中小規模の会社が40社弱国内にあって、業界全体の効率が上がりにくい構造です。素人考えでは、「ならば再編を」となるところですが、そう簡単にもいかないのでしょうね。M&Aをしなければならない条件はそろっているのですが、色々な事情があって簡単ではありません。大きな流れとして合従連衡はいずれ進むのでしょうが、今のところは規制の枠組みも含めて、日本国内での電炉業界の再編は限定されています。するうちに、海外から買収されるリスクは増えているのですけどね。単純には動けないのですね。近い将来、合従連衡を進めたいと思いますが、足下は一言でいうと「腹をくくった経営をしている」という心境です。腹をくくった経営・・・。業界再編は必須ですが、色々な条件がそろわない中で、どうするのかと。弊社の場合約300万トン以上の生産能力がありますが、夜間操業だけで凌ぐとなると、稼動はその半分です。現在はさらに、そのまた半分の操業にまでなっています。4割操業の状態でも黒字を出す経営をしなければなりません。装置産業が4割稼動で黒字にするというのは、凄いチャレンジですね。難しいですが、そこで腹をくくるしかないわけです。なると、どうやって4割稼動で黒字を維持できるところまでコストを下げるかということになります。そちらの方向で解をさぐるしかないわけです。そんなことが出来るのですか。企業努力によると思いますが、電炉という鉄造りの業界の特性が生かせれば可能性もあるのではと。私は、新日鐵時代に高炉製造法の鉄造りで育っていますから、両者の長所欠点を詳細に研究してみることから始めました。後学のためにも是非お聞かせ下さい。高炉というのは、鉄鉱石や石炭を100%海外から輸入して、24時間操業を続けるモデルですね。連続する工程がインテグレートされていて大量高速連続生産に適した構造ですから、24時間注文があろうがなかろうが、よほどのことがない限り、急に操業は止められません。今回のリーマンショックのような局面では、半製品在庫が大きく積み上がる可能性が高く、在庫差損が出易かったり、小回りを効かせ難いと言わざるを得ません。動き始めたら、そう簡単には止まらないわけですね。ところが、電炉というのは国内で100%原料を調達できるし、長期購入契約もないし、日々調整できるのです。主原料が鉄鉱石や石炭の高炉法に対してスクラップが原料ですので、需要動向に合わせて増減を調整できます。鉄鉱石や石炭の様に掘れば出てくるものではなくて、泉の様にある一定量しか発生しないという欠点はありますが。製造工程の性質上、電炉は電源を落とせば工程をすぐに止められます。小刻みに動かしていくことができて、下方弾力性が強い業界と言うことができます。電炉にはそういう特性があるわけですね。去年の秋でしたか、日経ビジネスの「耐久度ランキング」ということで、電炉メーカーがいくつか上位に出ていましたね。当社は21位になっていました。東証1部2部上場企業中で、21位というとトップ1%にあたるのですよね。こんな不況の中でも収益を上げているということで、その指標では上位に来ていました。ビジネスモデルに下方弾力性があって、注文がないときに即応できるという妙な利点があるわけです。その為にはベースとなる固定費が低くないとできないことですが。「耐久度」が高いというわけですね。昭和52年には、米国ノースウエスタン大学でマテリアルサイエンス修士課程を修了されています。経営の要職を歴任されました。顧問として参画され、同年6月に現職である代表取締役社長に就任されました。その後の3年間で取り組んできた経営改革が、同社の今日の強さへとつながっています。