進め方手順などを紹介する日本最大の品質管理専門情報サイトです。寄せられた相談の一部を紹介します。★製造業の業務改革の進め方:成長する組織の考え方と行動とは?★製造業の事例:課題解決のためのチーム作りとは?【キーワード解説】ここでの解説は、従来から行われている職場改善活動(小集団活動)とは異なる活動を指します。改善活動の取り組みの中身が、職場の整理整頓の徹底や単純ミスを防止するための声掛け運動など、経営者から見て、期待していた業務改善とはかけ離れた小ぶりなものばかりという例が多く見られます。トップから見て、会社が変わるためにはもう少し大きなインパクトのある改善を望んでいるが、なかなかそのような動きが出てこないのはなぜだろうか?現場で起きている作業効率等の身近な問題については解決策もすぐに浮かび実行に移すことはできる。連携」といった自分たちには手の出しようのないところにある。手が出ないと感じている。現場のメンバーはそれらの問題は対象外ということで議題にもあげず、自分たちでできる範囲のことだけに問題を絞って議論を進めていき、その結果、課題は小ぶりなものになり、できることはやりつつも、本来解決すべき課題は、先送りにしているという現実がある。中小企業が、継続して成長を続けていくための「製造業改革3つの柱」を提唱します。日常表面化している見かけの問題を処理するのではなく、その問題を引き起こしている管理のしくみの問題に切り込んで、解決を図っていくことが重要ですがそのためには、現場における物事の見方や、考え方を正しく理解する必要があり前提として、リーダークラスの実践的な教育訓練が欠かせません。★攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアル経営の立場からは、人材育成は「仕事をすぐに覚えるために」といった目先の目的で行うものではなく、「会社の将来を見据えて、5年後、10年後にこうなりたいというビジョンを描き、そのためにはこんな人材が必要で、いつまでにこんな能力を身につけて欲しい」という会社としての目標に沿って進められるべきです。企業にとって一番大切な「人財」をどのように育成していくのか、少子高齢化の日本における最大の課題であることは間違いありません。2.業務改革の手順(1)なぜ改善が必要か?(現場リーダーに対する動機づけ)売り上げ、利益を飛躍的に高めるためには、現状の延長線での生産を続けても達成できない。現場を一番よく理解している、第一線の現場リーダーがそのことを理解し、中心となって工場を改革していく必要がある。そのためには、工場の生産活動の目的とは何か?、生産性向上、リードタイム短縮の必要性の理解、様々なムダに気付き、それを排除していくことが必要であることを理解させる。(2)個別の作業改善ではなく、工場全体に目を向け生産性向上を目指す(方向性の明示)職場ごとの作業改善、5S活動のみでは目に見える効果は期待できない。工場全体としての、受注~出荷までのリードタイム短縮、生産性(スループット)向上を目指さなければならない。時間短縮などが改善項目となるが、そのためには管理のしくみの不備を指摘し改善しなければならない。以上(1)項~(3)項は、改善活動に入る前の準備期間としてオリジナルテキストによる講習会と事例演習実施にて取り組みの趣旨を十分に理解する(2~3回程度)そのうえで、実際の業務で以下の(4)項(5)項に順次取り組んでいく。生産状況を数値で捉え(指標化)、どこがネックとなっているのかを定量的に明らかにする。リスト、レイアウト・その他(5)改善計画と実施(定期的達成度の把握)攻めどころに対して、どのような対策を講じていくのか、5WIHを明確にしてPDCAを回すためのしくみを構築する。ついてのご質問は下記フォームでお問い合わせください。|製造業の業務改革の進め方:成長する組織の考え方と行動とは?工場の業務改革を進め、効果を出すのは一朝一夕には実現が困難です。そこで、近い将来、会社の目指す目標に向かって成長する組織の考え方と行動とはどのようなものか?について考えてみます。★攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアル私は、ある事例を知っていますが、1年間コンサル会社のスタッフが4名工場に入って改善を進め、リードタイムを短縮しました。サル会社に支払った金額は億の単位です。その後しばらくして環境の変化に追従できずに、たちまち改善前の状態に戻ってしまいました。この教訓から私はまずやるべきことは、目の前の品質問題の解決を通じて、社員に継続的改善の基本的な動きを身に付けさせることだと思います。時間がないから改善する余裕がないという考え方から、毎日の業務活動そのものが品質改善活動として実施され、一つづつ問題が解決されていく風土を作り上げていく、これが最も理想とする成長する組織の姿だと思います。QCサークル活動の様に、業務とは別の活動となることは避けるべきです。それともう一つ、そのような社員の活動がやりやすい環境づくりを経営トップが協力し、作り上げていく必要があると考えています。その活動は、品質問題に限らず工場のあらゆる問題の解決に結びつくものと思います。1日、1週間、1か月でできることは限られていますが、半年、1年の継続は金なりといいます。1人でできることは限られますが、結束すれば何倍もの力になり、アイデアも沸いてきます。目標を定め、先人の培った最も効果的な方法を参考に「継続」と「結束」によって創造力を発揮し、着実に前進していくこと。|経営者を責めても会社は良くならない!業務改革を成功させるとっておきの「ツール」とは?会社を改革し、これから良くしていこうとするとき、経営者のマネジメント能力だけに期待するのは難しい。転換させることはほとんど期待できない。★攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアルだとしたら、社員一人一人、どのように改善に取り組んでいくべきか?まず、現場を一番よく知っているのは現場で実務に携わっている社員であることを自覚すべきだ。経営者は方針は立てても、現場は何が課題なのか?具体的にどう改善を進めればいいのか?はわからないし、具体的な指示はできない。それは現場の人間が一番よくわかっているはずであり、上からの指示を待っていても、いつまでたっても解決に向かっていくことはない。自分の業務範囲内で解決できないことも数多く存在する。自分たちで試行錯誤し頑張ってみても解決しない場合、たいていはそこであきらめてしまう。「組織間の壁」や「上司やトップの無理解」に突き当たり、「やってもムダ」と考えてしまう。自職場だけでは解決できない課題は、共同で改善に当たらなければならない。課題はわかっていても、ではどうやって共同で解決して行ったらいいのか分からない。ここが一番の問題なのである。そこまで求められる時代になっていることを自覚すべきである。受け身の体質から抜け出さなければ、改善は進まず、そして自分たちの未来もない。冒頭で述べた通り、経営者は実務上の課題はわかっていないのだから、何らかの方法で分かってもらう努力が必要なのだ。経営者も社員の課題を吸い上げるためのツールを用意しなければならない。1まず、自分たちで解決に当たり、試行錯誤を繰り返す2解決できない場合、上司や他の部署に相談し協力を求める3費用面や人材面で課題がある場合は経営TOPに判断をゆだねる一般の企業では、2、3の手段がないために、1で終わってしまうケースが非常に多い。そこで、業務改善活動の枠組みの中に、「コミュニケーションツール」を設けておくことが重要なポイントとなる。・目標値の定量化と現状を数値で捉えギャップを明確にするつまり、結果管理ではなく、途中経過におけるコミュニケーションの密度を高め「経営でできること」「部署間の協同でできること」「自職場でできること」を明確に振り分けることが業務改善活動のおける最も重要なポイントと言える。解決策を探っていきます。そこで、ある工場の事例を取り上げて見たいと思います。生じ、多くの時間を費やしているため、それを見込んで、はじめから注文数より多めに製作しているため、ムダが生じている。顧客から要求があるときはQC工程図は作成するが、そのほかの製品は作成していない。あるがすべての製品を網羅している訳ではない。生産ラインの問題として生産リードタイムが長い、不動在庫(長期在庫)多い、在庫、仕掛品の保管場所は決まっておらず、担当者任せ、担当者以外はどこに対象の製品を保管しているかがわからない、捜すのに時間が掛かる。間接業務に関して、情報の共有がされておらず、個人の力量にも差があるため管理業務の標準化を行って作業を効率化を図って行きたい。業務マニュアルの作成、業務の見える化などの必要性を感じているがほとんど進んでいない。上記の状況からこの企業の共通した問題点を列挙してみます。いけば良いかわからないといった悩みを抱えている。(2)定期的に工場長やリーダクラスが集まって、問題点解決のための会合を開いているが、5S改善などのすぐに手を付けることが可能な小改善の実施に留まっている。改善手法などを体系的に学んだことはなくまた、積極的に学んでいこうとする姿勢も弱い。(4)経営者は、売上を飛躍的に増加し、近い将来経営規模を拡大したいと考えている。現状をどう打開し、改革を進めていけば良いか?わからない状況が続いている。(5)外部から講師やコンサルタントを招いたこともあるが、受け身の姿勢に終始し、自らのアイデアを出して改善する、周囲の協力を得ながら、会社を良くして行こうとする自発的行動が見られない。制約の中で改革が進まないというのが実態です。そこで、次回解説より具体的、実践的な解決策を提案していきますので、期待して頂きたいと思います。|業務改善がうまくいかない2つの理由とは?(ある企業の事例)業務改善を行っているが、必ずしもうまく進んでいない企業は意外と多い。ある企業の事例を基にその原因を探ってみよう。★攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアル1.改善活動のしくみ導入ある中小製造業C社の社長は、ますます競争が激しくなる業界の中で生き残るために「わが社は今すぐ変わらなければならない」という強い危機感を持っていた。人材育成の3本を柱とした改革プロジェクトを立ち上げた。その中の業務プロセスの改善については各部署から中心となるプロジェクトメンバーが集められ、改善活動の仕組みを構築し、改善活動の導入を行った。導入の流れとしては、まずスタート段階ではモデル業務を設定し試行的に仕組みを取り入れ、その後、全社展開を図るというものだった。このような流れで業務プロセスの改善を行っていこうとしていたプロジェクトの中心メンバーの中で、実は一つ心配があった。それは過去にも同様な活動を行ってきた経験から、このまま仕組みだけを現場に落としても、現場がやらされ感の中で言われたことしかやらないのではないかということだった。本来、業務改善などは上からの指示がなくても社員自身が自分で考え解決できるようにならなければならない。「改革への取り組み指針の策定」、「現場の中で議論を円滑に進めるためのメンバーの養成」「腹を割って何でも話せるミーティング手法の導入」なども業務プロセスの改善の仕組みに取り入れた。部署ら改善活動に携わるメンバーが集まり、これまでの活動内容、活動に対する成果、次へのステップ等を社長あてに報告するための成果発表会が開催されていた。C社では、こういった社内の組織横断的な形式でのプロジェクトがなかったためか最初の1年程度は、各チームとも大変議論が盛り上がり、改善すべき課題も明確になっていた。実際に、いくつかのチームでは、システム開発の作業効率化や無駄な工数の削減など具体的な成果も出始めていたことから、発表会を聞いていた社長と中心メンバーは一定の手応えを感じていた。その後しばらくして、順調に進んでいたかと思われていた改善活動の様子が少しずつ変わり始めていった。発表の中身は各チームそれぞれに違いがあり、進捗具合も千差万別ではあったが、1年前にあった活動初期のころの盛り上がりがすっかりなくなり、発表者のプレゼンも熱が入っていない。どこのチームも発表内容が非常にきれいにまとまってはいるが「いついつまでに何をやりました。次回いつまでにこの作業に取りかかります」というようにどことなく機械的に進められているように見受けられた。社長が感じたのが、取り組みの中身が、職場の整理整頓の徹底や単純ミスを防止するための声掛け運動など、社長が期待していた業務改善とはかけ離れた小ぶりなものばかりであるということだった。社長自身は決して焦っているわけではなかったのだが、会社が変わるためにはもう少し大きなインパクトのある改善を望んでいた。プロジェクトの先行きを心配していた中心メンバーたちだが、その中の一人が「現場は一体どういう状況なのか自分が少し探りを入れる」ということで、実際に活動に参加している同期の仲間に状況を聞いてみた。そこから見えてきたのはまさに中心メンバーが恐れていた活動の形骸化というものだった。同期の話によると、確かに、プロジェクト開始当初は皆新鮮さを感じて盛り上がっていったが、議論を重ねるうちに、問題点を選別し始めたという。いうことかというと、現場で起きている作業効率等の身近な問題については解決策もすぐに浮かび実行に移すことはできた。連携」といった自分たちには手の出しようのないところにあった。現場のメンバーはそれらの問題は対象外ということで議題にもあげず、自分たちでできる範囲のことだけに問題を絞って議論を進めていった。その結果、課題は小ぶりなものになり、できることはやりつつも、次第に議論は低迷していき、ただでさえ目の前の数字や日常業務で忙しい中、進展が期待できない議論には参加したくないということで欠席するメンバーも増えていった。3.改善活動が形骸化してしまった2つの背景1つめは、改革活動スタート時に、社長と中心メンバーが策定した「取り組みの指針」にある。この指針には社長と中心メンバーが、改善活動がやらされ感で進まないようにするために、「期限や目標設定、取り組みテーマなど細かい部分については現場の判断に任せる」「現場の部長以上のマネジメントが細かい関与をしないこと」といったことが書かれていた。細かい制約を設けず、現場が自律的に考え行動してほしいということを基本方針として活動を展開したかったのだ。自分たちでできる範囲の問題だけを選んでしまっていたのだ。現場の意識の中には、「自分たちとしてできることをやったとしても、経営や他部門の問題が解決しない限り会社全体は何も変わらない」という思いがあり、取り組みへの思いが次第に薄れていってしまったのだ。仮に経営課題や他部門に絡む問題に関しても、プロジェクトの中心メンバーや事務局あてに積極的に問題提起をすることなどを明記しておけば、少しは形骸化を防げたのではないだろうか。2つめが、業務プロセスの改善というものが日常の業務とは切り離して取り組まれたことにある。業務プロセスの改善という別枠のプロジェクトを立ち上げた時点ですでに、「本業とは別の活動」という意識が芽生えてしまったことも一つだが業務プロセス改善以外に経営計画の目標達成や人事評価制度の変更というのも社員の頭の中では常に本業とは直接関係のないものとして存在している。その結果、業務プロセス改善の活動自体の優先順位はそれほど高いものではなく社員自身にとっては自分自身の評価に直結する業務への優先度が高くなっていった。形骸化してしまった1つめの理由と合わせて「自分たちでできることは全てやった、本業も忙しいので業務プロセスの改善活動はこれで終わらせよう」という流れを作ってしまったのだ。結局のところ、C社ではいろいろな改革のテーマが立ち上がったことにより、社員たちにとっては何が重要で、何の優先度が低いのかが判断できない状況でした。「自分たちが変わらなければ」という目的だけは全員の共通の思いとしてあったが「変わらなければ」という目的だけではさまざまな課題の中で優先順位を付けることは判断できない。「変わらなければ」という目的が「何か変えよう」「できることはやってみよう」といった判断基準にすり替わっていき優先順位の定まらないまさに「部分最適」のオンパレードを引き起こしてしまったのだ。4.重要なのは改革の先にある明確なビジョンを持つことさまざまな取り組みが同時並行に行われ、次第に形骸化し、改革どころか元の状態に戻ってしまいそうな状況にあるC社だが、それではこの後C社が立て直しを図るためにどのように改革を進めればよいのだろうか。経営者として、これまでの改革がうまくいかなかったということを素直に受け止め、そのことを社員に真摯に伝えることが必要だ。実はこのプロセスを踏まないと、次に何かの取り組みを行おうとしても必ず失敗する。改革がうまくいっていないことは経営者よりも現場の社員のほうがより敏感に感じ取っている。いう状況の中で、過去の失敗を認めずに次に何かやろうとすると社員は経営者に不信感を抱く。信用がない状態の中で、改めて改革を宣言しても、社員はもはやついてこようとはしない。次に、「変わること」自体が目的にならないように、改革の先にあるビジョンや目的を明確にし、それを判断基準として、これまで取り組んできた各活動をいったん取りやめ、明確になったビジョンや目的と照らし合わせて、何に絞って取り組むべきか選択と集中を図ることが必要になる。C社の場合は、実は中期経営計画の中で「営業利益の5%達成」という明確な指針があった。5%を実現するための具体的な戦略はなく、さらに「営業利益の5%達成」という目標とは別に、社員の目的意識をブレさせるような他の目標がいくつかあった。「社員がいきいきと働ける会社」「顧客指向が当たり前となっている会社」「永続企業として社会貢献する会社」といったような極めて抽象的な目標らしきものがあり、社員の頭の中には、どこに向かうかの明確な指針はなかった。経営方針を策定するにあたって、社長自身が一番実現したかったことがこの「営業利益5%達成」だった。ところが、他の経営陣からは、「それでは夢がない」「社会貢献や社員の満足度も考慮すべきだ」などさまざまな意見がある中で非常に不明瞭な方針となってしまっていた。これでは、現場の社員は何に集中して取り組んでいけばよいのか判断がつかない。これまでと同じように失敗を繰り返しかねない。同じ失敗を繰り返さないようにするためにも、方針として「営業利益の5%達成」に絞らなければならない。全社員が一体となって行動を起こすべく、経営トップの権限と責任のもとで、「営業利益の5%達成」の1点に目的意識を集中させることが必要なのだ。この明確な方向性を判断基準として、それを実現するための戦略と課題を洗い出すことが必要だ。一人の生産性を向上させなければならない。QCサークル活動の様に、部分的な改善では、会社全体の生産性は向上しない。今、業務改善の必要性が叫ばれている。成長に深刻な影響を与えかねないという考えが浸透し、会社にとっても大きな課題として認識されていると考えられる。多品種小ロット受注生産など、人手不足の中で生産性をいかに高めて利益を捻出していくかが課題となっている。業務改善活動とはどのような活動を指すのであろうか?(1)経費・業務削減との違い業務改善と似た経営課題に、経費・業務削減がある。経費削減はコストにのみ着目し、通信費や光熱費、オフィスの賃料などを対象にした削減策で、財務知識を有していれば、どの会社においても共通して実施できるため、多くの会社が実践しています。一方で、業務削減は業務上に必要とされるコミュニケーションやコスト、作業効率全てが削減の対象となり、経営資源であるヒト、モノ、カネを総合的に見直す削減策です。・業務削減と区別して考えなければならない。精度が低いと、本質的な解決策にならないことも多く、適切なプロセス化が必要となる。(2)BPR(業務改革)との違いBPR(業務改革)とは、会社の掲げる目標を達成するために、企業活動や組織構造を全面的に見直し、再設計を行なう業務プロセス改革を指す。BPRは、部分的な業務プロセスではなく、会社に所属する事業部門全てを対象とした再統合または最適化を図る。向上、コスト削減といった部分的な業務の改善策である業務改善とは異る。行い問題の分析および改善方法の立案、実行、評価を行ない、会社の売上・利益に直結しやすい業務改善はさまざまな目的で実施される。業務改善の多くが、組織や従業員の生産性向上と業務の効率化を目的として実施される。業務のシステム化や設備投資を行うことで、単純作業を簡略化・効率化し余剰時間を使って、売上・利益に直結する付加価値業務への注力が可能となる。業務の「選択と集中」は会社の業績に直結し、組織の生産性向上にもつながる。具体的な目標数値を算出した上で、改善策に取り組むことができるため、従業員の業務の効率化や意識改革を目的に実施される。錯誤を行い、日々業務改善に取り組んでいる。経費削減や業務削減といった直接的・短期的なコスト削減は、商品・サービスの品質や企業間競争力を低下させる可能性が考えられ、長期的な品質向上とコスト削減には不向きといえる。業務改善は、顧客満足度向上やサービス機能の強化を目的とした業務の見直し(システム化や新機器の導入)と継続的な改善が実行できるため、中長期的な品質向上とコスト削減策が実現できる。業務改善を労働環境の改善に実施する企業も増えている。実施し続けることは難しいといえる。業務改善は、業務内容を「見える化」し業務の集約や設備投資を行うことで、従業員の業務負担を劇的に削減・軽減できる。その結果、従業員は売上・利益に直結する業務に集中でき、長時間労働の是正や時間外労働の防止にもつながる。業務改善は、直接的な業務の他にもコミュニケーションの促進や業務のマンネリ化防止まで対象を広げられるため、社員満足度の向上も期待できる。言っても、肝心の人材が不足しているためにそこまで手が回らない。・無料ネット相談1.見える管理それには、まず工場の4Mの見える化、QCDの見える化から始めます。見える化は、なんでも見えるようにすればいいわけではなく、目標(指標)を設定し、その値とのギャップを見える化します。当面の目標として、工場全体の生産性30%アップを目標値とします。部門毎の生産性ではなく、工場全体の生産性で評価します。(部分最適ではなく、全体最適で評価する)2.品質問題をどう解決するか品質問題は、不良率の推移などの結果で評価するのではなく、日々の異常、不良の状況をリアルタイムで把握できるようにします。具体的には、直行率、歩留まり率を捉えます。することによって、手直し数量、セット替えロスなどの数量が明らかになりそこに潜んでいる問題がクローズアップされ、大きな不良発生を事前に抑えることが可能になります。3.仕掛在庫をコントロールする見かけ上の在庫を減らすために、協力工場に在庫を肩代わりさせるとか工場外の倉庫に入れてしまうなどはもっての外です。ネック工程の能力アップと、ストア管理、段取り作業の短縮などの総合的なカイゼンが必要となります。ここが現場のカイゼン力が問われる最大のポイントです。仕掛在庫を減らすことによって、リードタイム短縮、スループット向上が図られるのです。人材育成なくして、カイゼン活動は成り立ちません。日常の問題解決を通して、経験を重ね、自らの力で解決していく力を身に着けていく環境を整えていくことが重要です。前回の解説では、日常発生する問題が放置されたまま、なぜ解決しないのか?工場の業務改善がなぜ進まないのか?多くの中小企業が抱える問題点を指摘しました。★攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアルでは、人、時間、資金に限りがある中小企業では、どのような解決策があるでしょうか?以下に、課題解決のための手順を示します。キーワードとなるのは、能力を最大限発揮できるチーム作りです。人の能力は無限であり、同じ目的のために意思統一されたチーム(組織)によって更に何倍もの力を発揮することができます。社長や工場長の役割として、「あるべき姿」の明示と「課題形成」があります。どれだけあるべき姿に近づけられるかは、何が課題なのかを発見することが必要になります。あるべきであるという理想像と、現状との差を縮めていく過程においてスタッフを育成し、チーム力を高める根本的な考え方になります。2.課題に取り組む「動機づけ」を行う社長はスタッフが課題に対して積極的に取り組むための「動機」を用意します。「自ずから」学習し、技術アップの実践研修に取り組むことが重要です。実践的な技法について学ぶ機会を用意します。)そして、日々コミュニケーションを活発化させ、モチベーションアップを図ることが求められます。3.課題を解決し、組織を活性化するポイント業務遂行上の課題を解説し、組織を活性化するためには、コーチングの技法を活用し、ミーティング手法を改善してスタッフの意識を高めることも重要です。目標管理制度を導入することにより、業務遂行上不足している項目を明確にし目標達成のための取り組みが必要です。★コーチングで部下のやる気を引き出す(1)ミーティングの目的とはコーチングを社内ミーティングと融合させ、チームとしてのレベルアップを図ることが社内全体の活性化につながります。し、結果を出すことにより経営も変わります。ミーティングミーティングが目標の共有化や改善に取り組むきっかけとなり、その結果、スタッフの意識向上と好業績につなげることが可能となります。全体の成長につながることになります。全体が自身から望んで取り組むという意識になれるように導いていくものです。社長は、自分の意見と異なるメンバーの発言を肯定することからはじめます。懸命に取り組まなければいけません。コーチングには、社外から専門家を招きアドバイスを得ることも重要です。社長も課題を投げかけるだけでなく、達成するための「目標管理制度」を構築する必要があります。目標管理制度を構築する際の留意点は、スタッフが主体的に働き、成長していくための環境づくり、ルール作りがポイントとなります。流れ社長が指針となる経営方針を策定します。その経営方針をスタッフに周知したうえで、個々のスタッフが年間目標を立てます。スタッフは方針の示す目標値と現状の差を自覚し、理想像到達への具体的な方策を立てます。チームで取り組むべき課題はチームとしての方策を立てます。慣れないうちは目標設定の際に社長や、外部専門家がアドバイスを行いますが、あくまでも目標はスタッフが考え、自主的に設定しなければ意味がありません。やり方、達成期限を明確にしていきます。院長は定期的にスタッフとの成長対話を行い、状況を把握し指導します。個人の能力アップだけでなく、チームとしてのレベルアップを双方確認しながら進めなければいけません。スタッフのやる気を引き出し、効果を上げるには、業務への取り組みを自立させる「スタッフ中心」の活動が可能な環境整備が必要です。最後に、スタッフ中心型組織とするためのポイントをまとめてみます。とっても、経営計画書(経営方針書)の作成は重要なことです。大企業だけのものではありません。)をどう活用するかをとりまとめたもので、ビジョンと経営理念を実現するための道具です。★攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアル「業務改善のPDCAが回らない」「社員のやる気がない」と嘆く前に、社長自らが、経営計画書を作成して、社員に示し会社の方向性を明確に示す必要があります。経営計画書に従って、社員は業務計画を作成し業務改善のPDCAを回す仕組みを作って、運用することで、社員のレベルアップが図られ、教育効果は絶大です。1.経営計画書作成の目的ただ日々の仕事に追われ、なりゆきにまかせて事業を営んでいては、厳しい環境下で成果を生みだしていくことはできません。企業が成長するには、自社の達成すべき目標を設定し、その実現のためにどのような対策をとるかを総合的、全社的に考えていかなければなりません。そのような目標を具体化し、計画に落とし込んでいくことが「経営計画」を立てる本来の目的と言えます。そのとき、将来の目標と現状を比較してそのギャップを導き出すことで、現在抱えている問題点や課題が明らかになってきます。計画を策定することにより、現状の問題点を浮き彫りにし、解決策を見出すことが可能になります。経営計画書を基に、全社員が参加して自部門の計画、個人の計画を策定することにより経営幹部をはじめとして社員の一人ひとりが自社における自分の役割を十分に認識でき目標達成に向けて各人が自ら行動するようになり、これが組織の活性化につながろことが期待できます。達成までのステップを明らかにすることにより、各時点での進捗度合いを把握することができ、それを定期的に評価することによって社員のやる気を喚起し、PDCAも回るようになります。2.経営計画策定のステップ経営計画は3~5年先を見越して作成します。近年では経営環境の変化が激しく、3年先はどうなるかわからないという面もありますが、この計画は毎年見直して修正を加え、さらに1年分追加してつねに3~5年先の計画が立てられている状態にします。年度計画は中期計画の初年度計画に該当するもので、中期の方向性を見据えた内容でさらに具体的推進策が盛り込むことになります。経営計画作成のステップはおおむね以下の通りです。業務計画を立てたら、その内容に沿って、計画を実行に移さなければ意味がありません。継続し企業の成長を図って行くものです。秘伝のスープのように、継ぎ足し継ぎ足し受け継がれ、独自の味を作り上げていくことで、お客様からの魅力をひきつけることができるのです。フォーマット、マニュアルを多数準備しました。:ネット相談フォーム無料で質問、問い合わせなどメール、電話でお答えします。最新品質管理情報が得られます。reserved.Seesaaブログ。