儲かる繁盛店になるための「接客や売れる商品」等、色んな方法を提案していきます。(0)============================本を読んだり、講演を聴いたりしても、人により捉え方はいろいろです。これは、問題意識の違いです。問題意識のない点に関しては、頭の中を通り過ぎていくだけで、引っかかることがないのです。============================それでは、今回もよろしくお願いします。合理化だ効率化だという場合、お客様へのサービスの縮小を実行する場合が、よくあります。保守人員の削減等の場合、経営陣では仕事を効率的にこなすことで、人員削減が図れると考えるのですが、現場の状況以上に人員削減が先に進み、現場では、効率化ではなく手抜きが進むということがよくあります。人員削減を加速させるのです。気付いた時には、お客様がいなくなっていたということになります。合理化、効率化は企業内の仕事に対して行うべきで決して、お客様に対して行うべきではありません。社内の仕事を効率化し、その余剰分はお客様へのサービスの拡充にあてるべきです。「お客様の為に」から出発する合理化、効率化を前面に押し出しすぎますと、お客様からの返品や修理(保守)等をなおざりにするという風潮が生まれることもあります。経営陣はそんな指示をしているつもりはないのですが、現場では、成績(儲け)にならないものを避けると言う風潮が生まれてしまうのです。いった企業に限って、モットーは「お客様を大切に」等と言っているのです。合理化や効率化が、お客様にとって有利に働くのかそこから始めなければならないのです。企業の存続はお客様の為でもあります。お客様へのサービス低下を招かない合理化・効率化であるべきです。========================自社のPRです。興味のある方はクリックしてください。(0)============================偶然が多く現れる時期があります。これは、成長への転換点に差し掛かったからです。プラスに働くものです。成長できない時は、この偶然に気付かないのです。============================それでは、今回もよろしくお願いします。販促とは企業の為のものか販促や集客のテクニックの多くは、企業サイドの考え(思惑)に基づいたものが多いように感じます。これは、言葉を変えれば、お客様を騙す(錯覚させる)ような手法だと言えます。食品をおいしく見せる展示方法を工夫する、ということは、間違いではありません。本当においしい食品であることが、前提条件であり、それをお客様に知ってもらう為に、展示方法を工夫するなら良いのです。ところが、照明器具を変えて、より赤く見せたりなどという、手法が先にたっては間違いだと感じるのです。早々に特価品を売り切れにする等、なにかおかしいと感じるのです。お客様を騙すような手法が、いつまでも続くものではありません。販促テクニックも巧妙になるバブル崩壊以降、お客様は賢くなったのです。お客様は欲しいものは購入するが、欲しくないものは安くても購入しません。強引に勧めれば、お客様は去っていくものです。お客様が賢くなった分、販促のテクニックも手が込んできています。販促とは、あなたのお店の考え方や、商品の良さをうまく伝えることであり、購入するかどうかはお客様に委ねなければならないのです。お客様を騙すような販促テクニックは長く続かない。お店の理念をはっきり決めることです。========================自社のPRです。興味のある方はクリックしてください。(0)============================「こうやったら」と助言をすると「なんの為に」と言う人がいます。「なんの為に」というのは、自分で見つけるものです。そこまで、答えてしまっては相手の為になりません。============================それでは、今回もよろしくお願いします。見積原価と実質原価の差異を調べる見積原価とは、あくまでも予想(予定)でしかありません。実際の製造での見積原価との違いを明確にしておく必要があります。これを怠れば、利益が出る予定が、実際は赤字というケースが出てきます。最低でも、利益の低い製品や特別価格での製品は実施するようにしましょう。見積原価を下げる努力をする見積書作成時での、見積原価を下げる努力をすることです。これは、あくまでも努力目標ですので、実行可能な範囲で行うものであり、決して指値から原価を割り出すような見積原価を下げる方法は、決してやってはいけません。実行が不可能になれば赤字発生に繋がります。一気に原価を下げることはできなくても、期限を切って原価を下げる努力をするようにします。向かっていくことになります。上記の運用チェックをする工程としては1〜4なのですが、これだけでは十分ではありません。これらが、しっかり機能しているかチェックするという工程が必要です。この運用チェックを怠れば、どこかで手抜きが起これば全てが機能しなくなります。1の正確な原価を見積もるの次に重要な工程だといえます。運用チェックをしっかり実行することで収益改善の5工程が機能します。========================自社のPRです。興味のある方はクリックしてください。(0)============================多くの人に会って交友を深めるのは、いいことです。むやみに人と会っても意味がありません。自分のレベルを上げる為の努力をすべきです。人は、同じレベル同士で集まるものです。自分のレベルを上げない限り、上のレベルの人とは出会うことはできないのです。============================それでは、今回もよろしくお願いします。収益改善する方法を色々と説明してきましたが、ここまで説明してきたことをまとめてみましょう。上記の運用チェックをするでは、それぞれについて簡単に説明します。詳細は関連項目を再度読んでください。正確な原価を見積もる原価を計算する場合、変動原価と固定原価に分けて計算する必要があります。これにより、ギリギリの原価がわかり、値決めの目安になります。原価を下げるスタートラインにもなります。この原価計算では、誰が計算しても簡単に同一の結果が得られるようにしなければなりません。この第一工程が最も大事であり、全てのスタートラインになりますので、全力を投入して取り組みましょう。儲かる値決めをするまず、限界原価を割ってはいけません。純利益が出るような値決めが理想ですが、現実はなかなか難しいものです。その際は、稼働率を考慮し、限界利益の考えを導入して値決めを行います。擬似赤字が出ている場合は、赤字を見える状態にしておくことで、後の工程である原価を下げる努力に繋げるのです。擬似赤字が出る場合には、特別価格申請書を提出し、赤字解消の道筋を示すようにします。収益改善の5工程の実行で収益改善に向かいましょう。========================自社のPRです。興味のある方はクリックしてください。(0)============================仕事に対して「私のやりたいことは、こんなことじゃない」と言う人がいます。これは、単なる言い訳です。やりたいことがあるなら、それをやればいいのです。やりたいことがわからないから、言い訳を言ってごまかしているのです。============================それでは、今回もよろしくお願いします。赤字の既存製品を、撤退するのか、継続するのかの判断に利用するためです。赤字ではあるが、その製品がなくなると稼働率が下がるという場合に、この限界利益と言う考えを導入するのです。赤字ではあるが、限界利益としてはプラスである場合は、簡単に撤退すべきではありません。撤退は他の製品の原価にも影響します。「ないよりマシ」と言う製品です。限界利益がマイナスである製品に関しては早急に値上げ交渉に入らなければなりません。値上げができなければ、早急に撤退を検討すべきです。製造しても赤字解消にはならないからです。限界利益割れの製品は?この限界利益と言う考えを導入しなければ、擬似赤字と真性赤字の区別がつきませんから、製品の撤退決定を遅らせ、赤字の累積に繋がるケースが多いのです。事実、多くの企業では「儲からない」と言いながら限界利益割れの製品を「ないよりマシ」製品と見間違え、製造を続けているケースが多いのです。限界利益がプラスであれば、工夫により純利益が出る可能性はありますが、限界割れ製品は早急に対処すべきです。限界利益の考えの導入により製品の撤退の判断を間違えないようにする。========================自社のPRです。興味のある方はクリックしてください。(0)============================人生には余白が必要です。余白があるから変化に対応できるのです。スケジュールでも同じです。余白もなく、びっしり詰め込んだスケジュールでは変化に対応できません。============================それでは、今回もよろしくお願いします。「限界利益」とは「限界利益」という言葉を、聞いたことのある人もいるでしょうが、あまり意識している人は少ないようです。「限界利益」を簡単に説明すると、売価から変動原価を引いた金額を「限界利益」と言います。「限界利益」では、固定原価も利益に含めていますから実際の利益ではありません。このような「限界利益」という考えを導入するのでしょうか。「限界利益」の考えの導入理由1理由の一つとしては、新規での取引の場合、赤字でも契約するかどうかの判断に使います。理想は原価に適正利益を乗せた売価で契約できればいいのですが、現実はなかなか難しいでしょう。限界利益を低くし、固定原価に食い込んで売価を決めても、固定原価の減少により、利益が出ることになります。そこで、まず「赤字」について、少し考えて見ましょう。「赤字」には「擬似赤字」と「真性赤字」があります。擬似赤字とは限界利益ではプラスであるが、実質は固定原価割れである場合の赤字です。真性赤字とは、変動原価割れになっている場合の赤字ですから、稼働率が上がっても赤字は解消されません。真性赤字では、決して受注してはいけません。限界利益に関連して限界原価と言う言葉もあります。限界原価とは、真性赤字を生まないギリギリの原価ですから、限界原価とは変動原価と同じです。限界利益の考えの導入は究極の利益を生み出す利益の算出方法です。========================自社のPRです。興味のある方はクリックしてください。(0)============================いつもどおりにやったのに失敗することがあります。これは、変化しているということです。周りが変化したのか、自分が変化したのか。いすれにしろ変化を見つけることです。変化に対応することで、次のステップに行けるのです。============================それでは、今回もよろしくお願いします。変動原価だけではダメ前回では、変動原価についてお話しました。変動原価はできるだけ回収できるようにしましょう。変動原価を割り込めば、赤字で苦しむことになります。変動原価を割り込んでの受注では、早急に変動原価を削減しなければなりません。削減見通しがない限り、変動原価を割り込んでの受注はさけるべきです。変動原価を確保できれば良いか、といえばそうではありません。それだけでは、赤字になってしまいます。「+α」が絶対必要であり、どれ程上乗せできるかは営業マンの腕の見せ所になります。この「α」として上乗せした費用とは、固定原価と言われるものです。固定原価とは仕事の有無に関係なくかかる費用のことです。機械設備や土地・建物等の減価償却費にかかわる費用です。確実に回収しておかなければ、機械設備の更新などができなくなり、効率化のさまたげになります。減価償却費にかかわる費用以外に、経理等の一般社員の費用や事務所等の電気代・光熱費等の一般経費が固定原価に含まれます。固定原価は自動的に下がってくるわけですから、どの程度見込むかは、真剣に考える必要があります。固定原価は稼働率の上昇で下がりますからどの程度見込むかは重要な判断になります。========================自社のPRです。興味のある方はクリックしてください。(0)============================継続とは、一つの事(やり方)にこだわることではありません。世の中は変化しています。臨機応変に変更しなければ物事は継続できません。継続とは適応力が必要なのです。老舗とは、変化に対応できたから続いているのです。============================それでは、今回もよろしくお願いします。回収しておきたい原価を考えるギリギリの価格をどう見極めるか。これには、どうしても回収したい原価を見極める必要があります。回収したい原価とは、材料費でしょう。材料費すら回収できない価格で、仕事を受ける企業はないでしょう。材料費と共に、絶対回収にしなければならない原価としては外注費があります。材料費や外注費は、製品製造と共に支払わなければなりませんから、目に見える形でお金の出入りが起こりますから、材料費・外注費を割り込んでの価格設定はまずしないでしょう。材料費・外注費を回収できれば良い、と言うわけにはいきません。回収しておかないと厳しいでしょう。外注費の次に回収すべき原価では、直接労務費があります。これを回収しなければ給与も出ないということになります。仕事をする上で直接かかる費用は回収しておきたいその他では、製造に直接必要な電気代・光熱費等のエネルギー費や、製造に必要な消耗品も回収しておきたい原価です。削減の努力をしても赤字解消はできないでしょう。上記のような費用は、仕事に対して発生する原価ですから、変動原価にあたるわけです。最低限でも、この変動原価は回収しておくことが仕事を受ける上での最低条件でしょう。回収しておきましょう。========================自社のPRです。興味のある方はクリックしてください。(0)============================ビジョンとは、行き先のようなものです。行き先が決まれば、行き方も見えてきます。いう乗り物に乗り、どこで乗り換えるか見えてきます。行程がわかれば、後は実行あるのみです。============================それでは、今回もよろしくお願いします。低稼働率をどう打開する通常、工場などでは高価な機械設備があります。これらは、稼働率により原価に与える経費が大きく変わります。従業員の給与も同じことが言えます。稼働率が上がれば、原価を下げることができることになります。言っても、稼働率を上げる為には、仕事を取らなければなりません。仕事を取る為には、価格を下げなければならないと言うジレンマに陥っているのが現状でしょう。いった場合「価格を下げて仕事を取る」という決断をしなければなりません。上記のように、稼働率が上がれば、原価が下がるわけですから、どう判断するか、それは経営陣の決断によるところが大きく、正解はありません。価格を下げて、利益を出すしかし、やみくもに価格を下げていては、作るたびに赤字が増えることになり、企業として成り立ちません。いえ、安くしないと仕事が取れないと言う、どちらにしろ、厳しい経営を強いられることは事実です。答えはありませんが、目安とする線は出しておかなければなりません。それは「変動原価+α」という考えです。低稼働率の場合は「変動原価+α」というギリギリの価格で勝負しても儲かるケースも多いものです。価格を下げて稼働率を上げることで利益を生み出すことが可能になります。========================自社のPRです。興味のある方はクリックしてください。(0)============================「夢」を持て、とよく言われます。夢とは抽象的なことになりがちです。抽象的なことは、現実味がない為、なかなか実現しません。夢ではなく、具体的なビジョンを持つことです。============================それでは、今回もよろしくお願いします。各種経費の実態を知る原価を下げる最後の項目である、各種経費を下げるですが、材料費と加工費以外の費用すべてが対象ですが、そもそも、これらの経費を原価に入れていない企業が多いものです。計算上は儲かっているのに、実際は儲かっていないと言うケースは殆どが、この各種経費を計算に入れていないことが原因です。よってはそれ以外にもあるでしょう。これらは、製品を製造すれば必ずかかるものなのにきっちり原価計算に含めていないです。結果、利益から吐き出している状態だから儲からないのです。現実にどれくらいの経費が、かかっているのかきっちりと計算する必要があります。取引先と納品形態などを書面で確認しておく必要もあります。経営陣主導で進めるまた、この各種経費の引き下げは、価格の大小はあるでしょうが、全製品に共通する部分が多いものですから、いち営業マンに任せるのでなく、経営陣が中心になり、全社を上げて取り組む必要があります。加工費や材料費に比べれば、金額的には小さなものですが、その為、メスを入れていない会社も多いのが現実です。各種経費の削減にはまず、実態を把握し経営陣主導で取り組むようにします。========================自社のPRです。興味のある方はクリックしてください。次のページプロフィールAuthor:CH_SAKAUE特に小さな店を中心に繁盛店になる為のアドバイスから、売れる広告制作までを業務にしています。理論だけでなく実践までお付き合いします。