これから車はソフトウェア製品になる。インターネットに常時接続し、自動運転の時代になる。そのとき、日本は自動車産業でも負けてしまう危機感を持っている。「すり合わせ」による品質維持という現場力が競争力の源泉であることは決して否定しない。ここに固執し続けると世界の進化のスピードに遅れをとる。大企業経営者の強いリーダシップで、新たなイノベーションを起こす必要がある。今回の「始動」プロジェクトは、大企業の中でイノベータが育成できるのか、を検証する試み。20人を選んでシリコンバレーを体験させた。その熱量が継続している。参加者たちのネットワークができた。会社に帰り、その企業文化に影響を与えるきざしが出てきている。日産:志賀氏(メンターとして)日産からも「始動」に参加、別人のようになった。物見遊山ではなく、「チャレンジしない大企業の人間は、組織の最下層」とまで言われて、受けた刺激・大企業の中でイノベーションが起こしにくいモヤモヤ感を、自主的に企業内のグループで共有しつつある。いうせめぎあいをどのように乗り越えていくか。大企業の中でイノベーションを起こすには?たとえトップの支持が得られたとしても既存のミドル・マネジメント層が壁になる。個人の力でそれをどう破るか。それは会社の寛容性・包容力の問題。『アライアンス』という本に、個人と企業の新たな関係が書いてある。企業が従業員に「成長の機会」を与えることで、個人のイノベーション力があがり、ひいては組織自体のイノベーション力をあげることにつながる。伊佐山氏(シリコンバレーの世話人として)シリコンバレーで「洗脳の儀式」で強烈な刺激を与えた。大企業の安定志向マインドは最下層とまで言われ、その刺激を帰国しても維持できている。ネットワーキング「始動」に応募する人は、企業の中ではうざいくらいの暑苦しい人たち。それなのに意外と内向き。20年たつと市場価値がなく、自前主義に陥りがち。外向きの人材・ネットワーキングに価値があった。仲間であると同時にライバル。競争原理を働かせることで、とがった人をさらにとがらせる。シリコンバレーという「大リーグ」世界を知った初日にコテンパンにやられた。自分のビジネスプランがいかにダメかを思い知る。飛び出さなければならないこと。起業の「大リーグ」とはどういうところかを身をもって知ることができた。絞り、会社に戻ってプロジェクト化した会社に戻り社長に直談判して、実際にプロジェクトとして実践している。15人もフォローアップ燃料を注ぎ続ける必要があるし、これもワークしている。「始動」は中堅向けだが、「イノベーション100委員会」にて、経営トップに企業内イノベーションについてインタビューした。そこで下記のような課題が挙がっている。日本ベンチャー大賞のカンファレンスで発表する。一つの産業が「過当競争」になり、働いた成果のリターンが小さくなっている。ノンコアをカーブアウトする、ベンチャーを買収するなど、ダイナミックに事業ポートフォリオを組み替えなければならない(創業事業にこだわっている場合ではない)。ベンチャーを、日本の大企業は買収しない。新規事業も「やっています」というポーズで、本気で取り組んでいない。この悪循環を延々と繰り返している。経営者の「心の岩盤」をどう崩すか。不採算事業を囲い込まないために、ガバナンスを持ち込むことも必要。会社のルールとしてポートフォリオ組替えを常に行う。社外取締役が不採算事業・将来のコア事業について意見する。四半期決算よりも中長期戦略を議論する。社内に「出島」はあるのか組織内に失敗を許容する寛容さはあるか外とのコネクション日経新聞が国内情報に偏っているように、日本人は外を知らなさ過ぎる。挑戦することを、経営陣が評価・発信する仕組み、若手を伸ばして欲しい。企業風土・カルチャーを変える。多様性を重んじる、異なる考え方や意見を受け入れる、とがった人が働けるカルチャーが必要。若い人のアイディアに、すぐダメ出ししないで、いいところを褒めるべし。欠点を探すのはノーリスクで簡単。トライして失敗することを奨励。成功者は必ず失敗している。失敗するから成功の率を高められる。)はてなブログをはじめよう!muranagaさんは、はてなブログを使っています。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。