大きなチームは組織硬直の始まり。悪いパターンに陥るな技術系企業には悪いパターンがある。規模が大きくなると経営や販売のプロが率いるようになり、情熱が薄れてくるケースだ。ペイジは、技術に疎い経営陣がエンジニアやプログマーの首根っこを押さえてしまうと指示が的外れになり、現場は幻滅してしまうと指摘している。大切なのはエンジニアに権限がある企業文化なのだ。グーグルもエンジニアが100人を超えた頃、悪い管理手法を取り入れたことがある。100人を10のチームに分け、チームの主任が経営陣に報告を行うパターンだ。グーグルには合わなかった。仕事を面白く創造的に進めたいエンジニアにとって、あまりに官僚的だった。現場の意見は届かなくなり、組織は硬直化、スピードは鈍化した。管理職は改革の邪魔になる才能のあるエンジニアに、想像ではなく管理をやらせるのも馬鹿げていた。エンジニアとして優秀でも、管理職として優秀であるとは限らないから、二重の損だった。それ以来、3〜5人の小チームをつくり、エンジニアが主役になって仕事を進めるやり方に変更した。中間管理職はとことん減らす。多すぎる管理職はイノベーションの邪魔になるからだ。グーグルは組織をエンジニア主導に変え、福利厚生面で「エンジニアの楽園」を実現して「大学のキャンパス」「幼稚園の遊び場」と評される自由で明るく、若々しい風土を築き上げている。現状維持を望むと、いいアイデアが望めなくなる。部分的改良は野心の不足2007年、グーグルでクリック課金広告サービスの「アドワーズ1.0」のアップグレードに関する会議が開かれた。2000年の導入から部分的に改良されてきたが、ユーザーからの要望に応えるために抜本的に改革しようというのだ。担当チームの提案をペイジとブリンは「野心が足りなすぎる」と一喝した。ゼロペースでの変革を求めているのに、担当チームはコストやマンパワーなどの理由をあげて、そこそこの改良にとどめようとしている。2人は、システムをつぎはぎしてOSを肥大化させていくマイクロソフトのようなやり方が嫌いだった。「アドワーズはグーグルの収入のすべてじゃないか。今の仕組みは何かが間違っている。会社が存続しているうちに、それを治す合理的な計画が必要だ。会社が存続している間というのは、1〜2年だ」と。改革は否定から始まる企業が大きくなると抜本的な改革は避けられるようになる。現状維持の気持ちが前に出て今をしのぐだけでは、やがて気持ちが前に出て今をしのぐだけでは、やがて改革ができない体質になり、失速していく。イノベーションは変化を恐れない気持ち、今あるものを否定する気持ちによってもたらされる。ペイジは、守りよりも改革を求めることで、常に最高のシステムを求めるグーグル精神を呼び覚まそうとしたのだ。担当チームはアドワード2.0を飛び越えて、アドワーズ3.0へと一気に進化する案をまとめあげることになった。最高のものだけがユーザーを満足させるのだ。