老舗のA社では、老朽化した本社工場を建て替えることとなった。これに際して、顧客の「安全・安心」を前面に押し出し、従来の伝統的な生産方法から、ミニHACCPに準拠した生産方式に切り替えることにした。これに伴い、工場の組織・体制・業務および商品の流れ、設備、及び工場管理指標の設定などを設計することになった。在庫が膨れ上がり収益を圧迫していた。会計士からの勧告で生産管理システムの導入を前提に、業務を全面的に見直し、生産計画に連動した原料調達体制と、適正在庫量の設定による在庫削減に取り組むこととした。金属加工業C社は大手機械メーカーの下請け企業である。受注の増加とともに徐々に納期遅れが発生し、ついに4週間に達した。顧客の厳しい改善要求に対して、きめ細かい生産計画と工程実績をタイムリーに把握し、設備稼働率を上げることで顧客要求に対応することになった。自動車部品メーカーD社では、顧客の内示発注に対して、生産・調達リードタイムが全くかみ合っていない。そのため、あやふやな過去の販売実績で生産計画を組み、その結果、頻繁な計画変更と大量の過剰在庫を発生させている。生産計画のサイクルとバケットを見直し、生産の整流化を図ることとなった。電子部品メーカーE電子は信号機などに用いるLED応用部品を製造している。最終製品のライフサイクルが短くモデルチェンジが激しいため、旧モデルの死蔵在庫を抱え込んでしまう。調達と生産リードタイムを短縮して最小在庫で運用できる体制に変えるよう、全社的に業務改革に取り組むこととした。射出成型業F化学では国内顧客企業の空洞化で、ジリジリと販売が落ち込みつつある。顧客の品質要求も年々厳しさを加え、不良率が上昇して赤字体質に陥っている。設備稼働率を高めて不良率を低減させ、黒字体質へと脱却の道を探ることとした。