進め方手順などを紹介する日本最大の品質管理専門情報サイトです。寄せられた相談の一部を紹介します。組織図を作成する目的は何でしょうか?各部署の役割、責任を明確にすること、またトップ、管理層、ロア層の階層別の役割と責任を明確にすることが目的です。多様な、しかも変化の速い市場に機敏に対応するには、従来の組織構造では対処が難しくなって来ています。長年にわたって、組織図が変わらない企業では、時代に取り残された硬直した組織風土となって不祥事が発生しやすくなります。組織力を強化したいという企業の経営者は多いと思います。責任の明確化」「コミュニケーション」など組織力を高めるソフトツールが必要になってきます。しくみ」「組織」などソフトな経営資源は中小企業に於いても重要な役割を担っています。業務改革が進まない、品質トラブルが絶えないという企業では「組織」としての問題解決能力が不足している場合も多いと考えられます。個人商店的な管理から、組織に基づく管理に移行する条件は以下の4つです。1組織の責任と権限を明確にする。・・・個人のミスは組織の管理ミス2権限移譲を行う。・・・社長は部長へ、部長は課長へ一定の権限を与える3柔軟な組織構造にする。情報交換ルールを設けるまた、組織の形態としては1ライン組織2ライン&スタッフ組織3マトリクス組織などがあり、最近の製造業は、意思決定の迅速化、不確実な環境に対応できるよう、スタッフの機能をより強化にした、ライン&スタッフ組織が有効と考えられます。1.個人商店経営から、組織経営へ個人商店から、一人前の企業へ脱皮するには、組織の力を生かした仕事のやり方に変えて行かなければなりませんが、以下のような企業は、組織力による仕事ができていないといっていいでしょう。・社長が直接社員へ指示を出したり、報告を受けたりして、中間の課長部長にはその内容は知らされない。・ミスが起きると、個人が責められ、組織の責任は問わない。・役割が分からない肩書の社員がたくさんいる(次長、工場長代理)。・ライン組織に、課長1人、係長1人、担当1人などの組織が存在する。・業務が特定の人に集中している。・担当者が退職すると、引き継いだ人はまったくその業務内容が分からない。組織力を高めるとはどういうことなのか?また、組織として日常業務においてどのような活動をしなければならないのか?などを考えてみましょう。一人で頑張る限界を感じる時がいずれやって来ます。社長が取り組むべき行動の一つは「会議に出ない」ということ。それまでは全ての業務領域、すべての階層の会議に出て、しっかりと指示を出し、管理をしていました。それではいつまで経っても社員の「社長頼み」の受け身の態度は変らないでしょう。会議には出席せずに、結果の報告を受ける、その内容を承認すると言う形に徹します。部長、課長に考えさせ、最適案を提案させるのです。社長+社員という二階層の組織体制を、社長+(部長)+課長+社員という三階層、あるいは四階層とし、部長、課長たちに自分で考えて判断するように求めます。機能ごとの業務内容と責任者を決めることと、部長・課長に業務の権限移譲を行い、社長は全体の指揮官として中長期的な方針を打ち立て会社の方向性をどうするか?考えることに注力します。この「権限移譲」の作業は困難を伴います。社長はいつまでも「エースで4番」を辞めたくないからです。考えより「一人のカリスマで勝つ」方向に行ってしまいがちですが、一人で頑張ることの限界はやがてやって来ます。企業への脱皮はできません。分かってはいるが、そんな事ができる能力を持った人がいないので・・・と悩まれる社長さんも多いと思います。社員も失敗や成功体験を積むことによって、どんどん成長し、そのことによって明らかに組織力はアップします。1人を育てること、2組織をどう構成するか、そして3業務の仕組みを構築すること、この三つのことを考え、組織経営に切り替えて行くのが社長の仕事なのです。とそれぞれ役割が決まっています。各マネジメント層に応じて、それぞれの役割、権限を明確にしておく必要があります。最近は迅速な意思決定が必要となり、何段もある階層組織では意思決定のタイミングが遅くなってしまうという欠点があり、部、課の階層までとする機動的な組織が求められます。(営業、開発などの企画型の組織))組織は、営業、生産など業務の分担を明確にすると同時に、マネジメント階層の役割を明確にし、権限移譲型の組織を作っていくことが大事な事なのです。アメリカの経営学者チャンドラーは「組織は戦略に従う」と提唱しました。経営学者のアンゾフは、チャンドラーとは全く反対の「戦略は組織に従う」という説を示しました。トップの戦略と、組織とは密接に関係していることを示しています。中小企業においては、人材には限りがあるため、「戦略は組織に従う(制約を受ける)」ことになります。そのために、先を見越して、マネジメント人材の育成を日ごろから意識して考えておく必要があるのです。移行が望ましいと考えられます。企業の課題解決を図る上で組織も環境の変化に合わせて、柔軟に変えていかなければならないのです。近年の組織の役割として重要な点を述べます。企業の成長のため、課題達成のためには、日常業務をこなすだけでなく、組織の能力を高め、生産性を向上させるため、PDCAを回す改善活動も業務として実施しなければなりません。次に解説するマトリクス組織は、そのような活動(プロジェクト活動)を行うのに適しています。課題達成を使命として、達成されれば組織は解散し、また新たな課題を解決するために別のプロジェクト組織が結成されます。横断的な組織が必要になっているのです。ため、どのような組織形態が適しているのかを考えます。以下に各組織形態の特徴、メリット・デメリットについて解説します。(1)ライン組織ピラミッド組織または軍隊組織とも呼ばれ、トップからの指揮命令ルートと下からの報告ルートがはっきりするメリットがあります。複雑な業務指示が伝わらない報告がトップまで上がるまでに時間がかかる等のデメリットもあります。官僚組織と言われるように、硬直化すると自部門の利益だけを追求するようになります。(2)ライン&スタッフ組織ライン組織のなかにスタッフ部門を設けた組織で、スタッフは日常業務の指揮命令系ルートからは離れ、比較的長期の課題解決に取り組み、トップに対する提言や業務改善などを実施します。弊害として、役職を引退した人の腰かけ的ポストとなっている場合も多く見受けられます。(3)マトリクス組織ライン組織は残したまま、各部門を横に横断する形でつながりを持つ組織を重ね、いわばマトリクスを形成する組織を言います。一時的にこのような組織形態をとります。ライン組織の指揮命令系統を残したまま、プロジェクト組織の指揮により行動するため、どちらを優先するかを業務によって決めておく必要があります。5.コミュニケーション各組織の役割を明確にすること、権限移譲を行うことは組織型経営に必須の条件です。ここで必要となってくるのはコミュニケーションです。顧客状況や、生産の状況などの情報は全員で共有化することが必要でありそのための会議や通達など、情報交換のためのルールが必要になってきます。発生時の情報ルートや会議のルールなどをあらかじめ明確にしておくことが必要です。6.最後に中小企業では、冒頭に述べた通り、組織や肩書は飾り物、指揮命令系統も曖昧になっています。決めておく必要があります。そのことが、例えば問題発生時の原因追究と対策の責任部署が明確になり、構成メンバーのレベルアップと組織の強化につながっていきます。改革の実施や今後の新分野進出などに適応する組織の構想を描き、効果的な組織編成を行っていくことが重要と考えられます。組織力を強化したいという企業の経営者は多いと思います。それは、組織図を描けばいいというものではなく、組織の目的・機能について理解することが必要です。組織の形態として1ライン組織2ライン&スタッフ組織3マトリクス組織などがあります。これは、物理的な組織の形です。企業として役割と責任を明確にしていない組織では、製品やサービスの品質レベルが低いままで、競争力がありません。製品やサービスの質が悪いのは、品質の悪い組織、うまく機能していない組織だからです。そこで組織の品質について考えてみます。1.社長の勘違いその前に、中小企業の経営者は「良い人材が育てば」「良い人材が見つかれば」などと、会社の発展を人材に頼ってしまいます。思っても、人材は育たないし見つからない、すぐ辞めて行ってしまうので、また募集するといった悪循環が続いているのです。その会社はいつまでたっても成長できません。会社を成長させるには、個別に人材を補強するのではなく、優れた組織構造を作る必要があります。その条件とは、「役割と責任」がはっきりしている組織のことです。それぞれの部署ごとに業務の役割と責任が明確になっているということです。すると、「うちのような小さな会社は、役割を決めてしまうと仕事にならない。全員がマルチで仕事をしなければ回らないよ!」という声が聞こえてきます。「役割と責任」を明確にする事と、マルチで仕事をすることとは意味合いが異なります。多くの経営者がこのことに気がついていません。2.役割と責任とは何か?役割の責任には、三つの意味合いがあります。3個人の役割と責任・・・技術課の課長として、機械保守担当として、など営業部を例にとると、部長が一人、その下に第一営業課と第二営業課がありそれぞれ、課長一人と課員が数名づつ所属しています。ここで、役割と責任を考えてみます。マニュアルを作成し、上記の内容をルール化する・営業部長は上記の計画を実行し、結果に責任を持つ(業務計画書)そして、以下の役割と責任をすべて明確にします。・それぞれの課員の役割と責任このような内容の決まりを明文化します。組織は、その構成員が上記のルールを作って、それを守ることが基本になります。助け合って忙しい仕事を全員で行う場合も、上記の役割と責任に変わりはありません。トラブルが発生したからと言って、他の部署の責任に転嫁することはできません。3.成長する組織このように役割と責任がはっきりすると、役割をうまく果たせなかった部署は、なぜ果たせなかったのか、原因を究明して対策しなければなりません。この時、個人の責任にするのではなく、あくまでも、上記の部署内ルールを基本にして、ルール上の不備を直していきます。日常よくありがちなこのような問題は、とかく個人のヒューマンエラーとして注意して済ませてしまいますが、営業課として何ができていなかったのか?ルールのどこが不備だったのか?きっちり検証する必要があるのです。検証、見直しすることによって、ルールがより明確になり改善されます。この事を繰り返していくと、業務がうまく進み、製品やサービスの品質も良くなるのです。そこで、組織は一段階成長したことが実感できます。このようなサイクルが回る組織の活動を品質管理活動と言います。製品、サービスの品質が良いのは、組織の品質が良いからです。組織の品質が悪ければ、製品、サービスの品質も当然悪くなります。不祥事を起こす企業の組織上の欠陥を探ってみます。最近は、豊洲市場の地下空間問題をはじめ、不正隠し、データ改ざんなどの不祥事が続いています。いつ、誰が、どうやって決めたのか。こんな基本的なことがさっぱり見えてこない。ここに組織の病理が見えてきます。土壌汚染対策が議論された2007年以降の中央卸売市場長5人のいずれもが「地下空間の存在を認識していなかった」と都の調査に答えている。担当部局のトップも知らないうちに変更が決まり、工事が発注されたというのだろうか。事実であれば、東京都の組織は信じ難い管理体制となっている。東京都ほど大きくない中小企業でも、組織の問題を抱えている。社員200名にも満たない規模にも関わらず、事業部門毎に壁があり、横の連携や情報共有などもほとんど取られていない例もある。豊洲移転問題に関し、東京都庁の組織内で情報共有ができてないと、叩かれているが、はてさて、では、自分の会社の組織ではきちんと情報共有がなされているのか?と冷静に考えてみる必要がある。自社の組織図を見ながら、一つ一つ問題点を列挙してみることをお勧めする。部署も含め、約18300人の職員が働いている。東京都の組織は、ピラミッド型のライン組織構造となっているが、18000人の人員を抱える巨大組織にも関わらず、民間企業でいう、独立採算の事業部制のような組織形態を取ることは困難であると思われ、知事をトップとした何段階もの階層を重ねた組織構造にならざるを得ない。必然的に情報伝達ルートが長くなり、意思決定は遅くなる。十分に情報が行わららないという弊害が出て来る。ここに、ライン組織の欠点が現れているが、それに気が付かず旧態依然の組織を維持している企業は意外と多い。通常業務ルーチンとは異なる、オリンピック開催、豊洲移転など多くの課題を抱えたテーマに取り組むためには、従来のライン組織では対応は困難となる。有能なプロジェクトリーダーの基、組織の壁を突き破った行動力、判断力が求められる。個人を責めるのは簡単だが、もっと組織構造の重要性を認識する必要がある。1意思決定の迅速化2情報を正確に早く流通する組織のスリム化3組織と各マネジメントレベルの責任と権限の明確化4承認する(印鑑を押す)こととはどういう意味を持つかの認識を持つ「知らなかった」と、公然と発言する意識の低さは責められるべき。組織をどのような形にし、目的を成し遂げるには、組織としてどの様な機能を持たせるのか、マネジメント層には考える力を持つことが求められる。日本の製造業では、人手不足の中で生産性をいかに高めていくかが最も重要な課題と考えられますが日本の製造業における課題は人手不足の中で生産性をいかに高めていくかが最も重要と考えられます。従来からの現場中心・モノ中心のものづくりの考え方から抜けきれません。「部品の加工精度を高めたい」「最新の設備を導入したい」「品質問題をなくしたい」などには関心があっても、例えば、「製造工程の全体最適化を図ってリードタイムを短縮する、また多品種少量生産でも生産性を高め売上・利益を確保していく」など、「工場の抜本的な改革を進めていこう」という行動にはなかなか至りません。人の行動は頭ではわかっていても徹底するには時間がかかります。無意識のうちに動作を行う「習慣づけ」が必要であると考えられます。社会は成り立っており、それは企業組織でも同じではないかと考えられます。新たな秩序を作り上げていくにはどのような考え方や行動が求められるでしょうか?改革が求められる企業では、生産性向上を目的とする組織の機能強化を図っていく必要がありますが、障害となっているのは今までの「慣習」つまり「暗黙のルール」なのです。組織の中でうまく機能していないと思われる項目を挙げると以下の項目と考えられます。1)それぞれの部署や人の仕事の役割がはっきりしないため、緊急な対応が求められる事態に迅速な対応ができない2)必要な情報が伝わらない、遅い、正確でない3)部署ごとに改善活動などが進められているが、別々の進め方や判断が行われているため、全体をうまく調整する機能が不在で、全体最適化が図られていない4)部門間で課題となっている慢性的な問題が解決されず放置されており改善のための日常表務のPDCAが回っていない経営者は、現場に対してこのようなことを、改革していきたいと考えていますが、なかなか思うように進みません。ISO9000などのマネジメント・システムでは、この時必ずルール(標準)を見直すことが最も重要なポイントとされています。ルールの見直しを行わない対策は「もぐら叩き」の対策であり、一向に問題は解決しないばかりか、また必ず同じ問題が再発します。ルールを見直し、徹底することで問題が発生しない業務手順が徐々に出来上がって行くのです。このような課題に対して、トップダウンでルールを作って運用しても定着しません。現場では、全体のしくみや業務ルールを修正したり、新しく作ったりする考えや行動を取ることはほとんどありません。時代に取り残されたルールはどんどん形骸化していきます。古き慣習だけが残され、業務の効率化を阻んでいます。生きたルールの運用とは1みんなで守って、トラブルを未然に防止すること2古い習慣を打ち破って未然防止の考え方と行動に変えていくこと3環境変化に対応して古い慣習を打ち破り、現場の意識改革を行うこと新しい仕組みは、トップダウンで与えられるのではなく、職場内で自らが不備な点を一つ一つ直していくという、地道な努力を継続的に行うことを通じ、全員の合意が形成され守られるようになります。そのような方向付けを行い、側面から支援を行うのはトップ層の仕事です。経営者や管理層が自らの考え方や行動で、上記に示した「組織でうまく機能していない項目」について、問題提起を行って全員で解決するための活動につなげていかなければならないのです。|なぜ若手社員は消極的なのか?必要なのは明確なノルマを与えること組織力強化、つまりチームとしての力を発揮するには、コミュニケーションを密にして、みんなで知恵を出し合い、物事を解決したり、より良い方法を考えたりしなければなりません。特徴として1仕事よりプライベートを優先する2指示しないと動かない3コミュニケーションが苦手4まだ答えのない問題に取り組むのが苦手5チームプレーが苦手などの特徴が見られます。仕事に対して前向きな気持ちで「できることは何でもやろう」「何とか役に立つようにしよう」と思っている社員は多いと思います。上司はいつも忙しそうにしているので「何かありませんか」と聞く場合や、またいつ指示されても、すぐ仕事をができるよう準備している場合もあると思います。朝8時に出社して、いつものルーチンワークをこなして、5時には帰宅するというパターンで、毎月給料がもらえると考えている人も中にはいるかも知れません。言って、上司の指示がなくても、積極的に行動したからと言って、相手の事情を考えずに自己中心的な気持ちで行動しても、かえって仕事がうまく行きません。最近は、どの会社でも「報・連・相」の徹底が叫ばれています。上司が部下に対して「報・連・相」と唱えるだけでは、徹底することはできません。若手・中堅社員が「積極的な行動」が生まれなかったら、「報連相」を期待してもそれは難しいということになります。「積極的な行動」と「報連相」はセットになっているということが分かります。8時に出社して、夕方5時に帰宅するワンパターンの仕事しかしていなければ何も報告することはありません。それでは、積極的な行動、報連相を促すにはどうすればいいでしょうか?それは、会議や、日常の業務の中で、上司が明確な指示を与えることです。問題点・課題に対して、解決のための明確なノルマ(いつまでに、何を、どのレベルまで)をはっきりさせないまま仕事をさせているのが問題なのです。明確なノルマが曖昧のままであった時、社員は思考を停止し、考えなくなり、そして達成のための努力や、創意工夫をしなくなります。組織は活性が低下し、問題が起きると他の組織や他人のせいにして済ませてしまいます。「どこまで」を明確にすることです。期限を必ず設定すること、そして何よりも大事なのは、何をどのレベルまで達成させるかです。考えてもできない目標値を設定してはいけません。「1ヶ月以内に不良をゼロにする」というのが現状から見て難しい場合は「全ロット100%検査を実施する」というように「結果」よりも「手段」を講じることをノルマに設定します。「期限とノルマ」は「絶対」に守らせることが重要で、言い訳や、「できる範囲ででやりました」的な曖昧な内容ですませてはダメです。的な曖昧な内容で済ませてしまう場合が非常に多いと思います。課題を解決するために、ゴールから逆算した考え方がない。未達成で終わっても何も言われないという問題を、ノルマを与える上司はよく認識すべきです。上司は、部下にノルマを与え、絶対に100%達成させるように厳しく接する。これは上司自身も自分のノルマに対する考え方、行動に基づいていなければなりません。「期限とノルマ」を「絶対」にすることにより、部下がとる行動は2つに限定されます。1つ目は、自分で「考えて」やり切る。2つ目は、自分で考えても無理な場合のとき、上司や同僚などに「相談」してやり切る。そこではじめて、ホウレンソウの必要性が生まれます。個人ではどうにも知恵が出ない時になって初めて、組織の力を利用しようとする行動が生まれ、部下は育ち、組織は強くなります。目標設定する場合、仕事の指示をする場合、どんな小さな事柄でも必ず「期限とノルマ」を設定する。その「期限とノルマ」は「絶対」に守らせることが重要なのです。「PDCA」「ホウレンソウ」は頭の中では判っていても、自らの日常の仕事の中で、問題を発見し実践することが大事ですが、上司も部下も、頭の中はその場で直面する仕事のことでいっぱいいです。そのような考えで部下を教育している人は少ないのです。4.小さな成功でもほめる言葉に出して「ほめる」ことを継続することが重要です。「ほめる」こと「認める」ことは、部下の心に前向きなエネルギーを蓄積し具体的な行動を促します。一気に負担の大きな仕事を任せるのではなく、小さな階段を一歩一歩上るように負担の度合いを少しずつ加減しながら任せ、「小さな成功」を数多く体験させることが大事です。小さいけれど着実な成功に対して「承認」を重ねていくことによって、彼の自信は次第に力強いものになり、やがてより大きく前向きな仕事ができるようになります。途中経過を報告させ、努力のプロセスに焦点をあてて「勇気づける」ことに留意し、上司から積極的にコミュニケーションをとるようにします。それはむしろ「結果・成果」を評価することより重要にな事と思います。5.強い組織とは強い組織とは、今まで述べてきた「ノルマ」を日常業務の中で設定すること、そしてその達成のために「報連相」を活発化させることその中には、「勇気づけ」「認める」といった、上司からの積極的なコミュニケーションの働き掛けも必要になる事、などが積み重なることによって、個人が成長し、組織も強くなります。中小企業の組織のあり方、組織が成り立つための3要素とは何かについて考えてみます。・無料ネット相談1.個人商店経営から、組織経営へ個人商店から、一人前の企業へ脱皮するには、組織の力を生かした仕事のやり方に変えて行かなければなりませんアメリカ合衆国の電話会社の社長であり、経営学者であるチェスターバーナードが提唱している組織の3要素は以下の項目です。•共通の目的をもっていること(組織目的)•お互いに協力する意思をもっていること(貢献意欲)•円滑なコミュニケーションが取れること(情報共有)これらの3つがそろって始めて組織が成立するというのです。集団は人が集まっただけであり、組織は以下の3つの要素を満たす人の集まりでです。3つの要素がバランスよく存在すれば「組織」は成立すると主張しています。日本の戦後の経済発展は、日本人の協力する意欲、コミュニケーションがとりやすい環境、目的を共有しやすい性格などから、驚異的なスピードで経済発展を遂げましたが、それらの3つをがっちりと高いレベルで維持することができれば本当に組織は、目的や目標に到達することができるのでしょうか?実は、そう簡単にはいかないのが組織のむずかしいところです。ポピュラーな「ライン組織」は、官僚組織とも言われ、高度に機能的で効率的な組織であるの反面、画一的な考え方や組織内の空気による意思決定などによって、行動や考えが硬直化しやすいのです。画一的なルーチンワークはうまくこなせるが、流動的な環境下で、素早い判断が必要な業務には向いていません。『失敗の本質』という本で、旧日本軍の組織内のコミュニケーションや意思決定の仕方が官僚制組織の失敗を招いた背景を追究した、組織論研究の最高傑作です。急激な環境の変化には、意思決定の階層が深い組織では、時間が掛かり過ぎるまた、責任が曖昧になる、合理的な判断よりも義理人情を重視した意思決定を行ってしまうことがあるのです。イノベーションを興すには、環境の変化に追いついていける組織が必要です。イノベーションがおきにくくなってしまった企業には、すくなからず旧日本軍とおなじような組織の硬直化が見られるはずです。実は大企業や役所だけでなく中小企業の小さな組織でも、硬直化が見られます。様々な理由があるでしょうが、そんな時は、バーナードの古典的経営学を振り返ってみることが求められます。|組織形態とは?(ライン&スタッフ組織・マトリクス組織・プロジェクト組織)組織図の作り方(組織の目的)組織設計の目的は、企業の経営目的を達成するためであり、企業が活動する上で組織設計は重要な役割を担っています。企業では、組織が有効に機能しなければ命取りになります。少ない人材をやりくりしていかに有効な組織を作り上げるかがトップの手腕の見せどろとなります。組織図をつくるということは、単に部署と責任者の名前を書いた四角いボックスとそれらを結ぶ線を張りめぐらした図を描くということではありません。組織とは、仕事をよりうまく進めていくための人の集まりなので、そこではどのような役割の分担をするのか、どのような意思決定の責任と権限があるのか、どのようにすれば人が育ち、よりよく仕事をしていけるのかが定まっていなければなりません。したことを踏まえた組織図であるべきなのです。係長などの職位の権限範囲が極めて曖昧です。人手不足で、組織を決めても結局、全員でものごとを進めなければならないので大企業のように組織を作ってもムダ!という考えがあります。形式的には各機能毎に分離独立して一応の組織形態をなしてはいますが、実際面では部門の責任者を飛び越えて、社長や他部署から直接あるいは間接的に指示や命令が出されるようなことがしばしばあります。残念ながら、組織図が単に人の配列表の役目しか果たしていないのです。なると、組織の独立性も尊厳も無視されて、組織の責任者が全く関知も関与もしていない業務命令が存在するという摩訶不思議なことが起こるのです。的に組織は混乱し千々に乱れてしまうのです。中小企業の基本的な弱さの原因に、ルールやしくみがないことがあげられます。そのいちばんの根源は、どの部門は(だれが)何の役割を分担するのかということと、どんなことはだれが決定する権限をもっているのかが、あいまいであることです。この曖昧なことと「組織を決めても結局、全員でものごとを進めなければならない」ということは根本的に違います。「全員でものごとを進めなければならない」ということは、中小企業の人材は「多能工」であると言うことです。何を行うにしても、そこには組織(責任者)が存在し、その責任者が中心となって、組織力を動員して仕事を完成させなければなりません。結果が悪かったら、責任者は組織として、何が不足していたのか?を明らかにし仕事のやり方を改善していかなければなりません。能力のアップが図られます。責任者が不在の、仲良しクラブ的な集まりで仕事をしていたのでは、会社は良くなりません。そこで、組織図ができたらぜひとも、会社の基本的な運営ルールをつくられることをお奨めします。組織体制を整備するための手順を考えてみます。2,30人の会社であれば、社長がすべて一人で決められる範疇ですが、100人を越えて来るとそうはいきません。スタッフ数人でチームを組んで作業します。組織的な経営を行うためにまず現状組織の認識が必要です。把握し、表にまとめます。経営方針や年度計画に照らし合わせて、それを実行するための必要な機能や人員を洗い出します。組織図を基に専門家等の意見を聞き次の事項を確認します。この作業は、総務(人事)部門のスタッフを中心に、不足する場合は、スタッフを他の部署から招いて、プロジェクトチームを構成して作業に当たります。1不足・重複している部署を洗い出し、新たな部署の設置統合案を考える。洗い出し、人員移動補充案を考える。3経営計画等に適さない業務範囲と職務権限委譲が起きていないか調べる。4内部牽制機能が働く組織・人員配置となっているかを判断する。5自社の業種・業態・規模に適した組織になっているか判断する。これらを踏まえあるべき組織図案を作成します。社内規程[社内規程の作成]に謳われている条文と照らして、矛盾(業務分掌と職務権限等)がある場合は修正します。不足してる社内規定があれば、新たに作成します。取締役会の承認を得て施行・徹底します。新たな組織や移動によって業務が変わる場合は、その組織の責任者(予定者)にトップより、組織の役割や権限について説明し、理解させ動機づけを行います。トップは、全従業員に対して、新組織の目的、役割について説明し徹底を図ります。3.日本とアメリカの組織の違い従来より日本企業の多くでは職務の役割や機能が明確では有りません。それは日本企業の組織や仕事の分担が人を起点に考えられているからで、「今いる人」に仕事や役職を割り振るから、「副○○」や「○○代理」といった職責の曖昧な肩書きが氾濫することになるのです。アメリカの企業では「組織は戦略に従う」という原則があります。明確な戦略があり、それに最も適した組織を設計する。その組織は、役割や機能がはっきりとした職務で構成され、それぞれの職務に適任の人が就く。企業が「人ベースの組織」であるのに対し、米国企業はあくまで「職務ベースの組織」なのです。5.組織力を高めるには?組織力を高めるとは、目的達成のために、そこに集まる多様な個人の力を結集し個人の力の総和以上の力を発揮することです。そのためには、個人1人ひとりの役割がはっきりと認識され、その役割が全力で果たされなくてはなりません。役割とは、機能(例:生産、マーケティング、セールス)だけでなく、階層によっても異なります。割が果たされる=組織力が高い、とは必ずしもならないことです。「役割を明確にする」ことは大切ですが、組織に必要な機能、仕事のすべてを明確にすることはできません。その意味で、組織力とは「個人個人の役割がきちんと果たされること」だけではなく、役割としてはっきり規定できない隙間が埋められ、さらには「個人個人の仕事を組織の力として結びつける」ことがどうしても必要になります。組織図は、その企業を映す鏡と言われています。組織図をみれば、その企業の業績が分かります。それほど組織図は重要なものなのです。自社の組織図をよく眺めて、どこに問題があるのかよく、考えてみてください。(1)理念の共有:経営トップの戦略・ビジョンを、組織を通して浸透させる(2)コミュニケーション:進捗や問題をメンバー間で情報交換できる(3)組織の役割:誰がいつまでに何をするのか、責任と権限が明確(4)社内論理の排除:顧客志向の組織になっている(5)成長する組織:明日の幹部を育てるしくみになっているこの要素がどれか1つでも欠けると、組織形成のメリットがほとんど無くなってしまいます。フォーマット、マニュアルを多数準備しました。:ネット相談フォーム無料で質問、問い合わせなどメール、電話でお答えします。最新品質管理情報が得られます。reserved.Seesaaブログ。