世界120ヵ国以上でビジネスを展開する多角的グローバル企業・JTグループ。経営企画部部長の近藤氏にご紹介いただきました。全社で取り組んだ変革促進施策(1)全社で取り組んだ変革促進施策(2)各部門での自発的な組織力強化の取り組み様々な取り組みの進化(1)様々な取り組みの進化(2)なぜ組織力強化を始めたのか組織力強化がテーマとなったのは2005年当時の経営環境に端を発しています。事業面においては、国内たばこの市場縮小はあったものの、海外たばこ事業の成長に支えられて順調な推移をしていました。私たちが想定していたよりスピードを増してきており、国内たばこ市場の縮小はさらに進展すると見込まれていました。2005年4月に終了するという大きな転換期も迎えており、社内での危機感が非常に高まっていました。全社を挙げて徹底的に無駄を排除し、強靭なコスト体質を構築するといった経営計画でした。徹底的な無駄の排除・大幅な人員減で現場の活気が薄れ、組織の疲弊が懸念されていました。そんな状況の中で、2006〜2008年の3ヵ年計画(JT2008)にて重点テーマとして掲げたのが「組織力強化」です。いう当時の経営陣の想いによるものです。「組織力強化」の取り組みに向けて、まずは主管部門として経営企画部が旗を振ることになりました。組織力診断の開始まず、組織力強化の取り組みの第一段階として、そもそもJTの組織力がどのような状況なのか診断することとしました。診断のため、オリジナルサーベイ「J-MAP」を開発し、全社的な調査を実施しました。これがJTとリンクアンドモチベーションさん(以下LM)とのお付き合いのはじまりです。コミュニケーション」の3つで測ることとしました。浸透度を測るようにしました。各職場に結果をフィードバックすることにより、自組織の変革に向けた取り組みを行うことが可能になりました。J-MAPは毎年実施されるので、経年比較することができます。取り組みの成果を確認するとともに、次の1年でどう変革していくのかを考えることができます。課題は、グループ会社含め調査の範囲を拡大することでした。初年度はJT単体9,456名での実施でしたが、JTグループ全体の組織力を診るためには、グループ全体への拡大が不可欠です。これについては、J-MAPの実施対象を徐々にJTグループ全体に広げ、2010年度では15,804名が回答しています。全社で取り組んだ変革促進施策(1)さて、診断によって組織力の状況が把握できたわけですが、次はいよいよ変革の促進というフェーズに入っていきます。現場での変革を促進するために実施したのが、JAMといわれるリーダー層の意識醸成イベントと、JTAといわれる社内表彰制度です。「リーダー層の意識醸成イベント」についてご説明いたします。Meeting、通称JAMと呼ばれるイベントを2007年に実施いたしました。JAMの目的は、「変革への意識を醸成する」ことです。参加者は、管理職のもとで現場の変革をリードする若手のリーダー層を集めました。変革の原動力になってもらおうというものです。このイベントで発したメッセージは2点です。健全な危機感として「変化せずには勝ち残れない」ということ。これだけ環境変化が激しいと自ら変化しないと生き残れない、ということを明確にメッセージとして伝えました。一つが、「一人ひとりが変化し続ける主役を担う」ということです。現場の自発的な取り組みとして行ってこそ意義があるという想いから発信したメッセージでした。それらのメッセージを踏まえ、「生き残るのは最も強い者でも最も賢い者でもない。変化できる者だけが生き残る。JAMのプログラムに反映しました。リラックスして意見を述べ合うなど、非常に和やかな雰囲気で対話が進んでいました。参加者間で共有することができたことです。事後のアンケートでは参加者の90%が意識や心構えに変化が生じたと回答しています。課題は、意識の高揚が実現したものの、実際の行動の変革は十分ではなかったことです。ボトムアップでの変革の役割を担ってもらうことが目的でした。現場で変革を起すことは困難でした。その気づきが翌年のJAM2008年に活かされることになります。組織単位でのアクションの促進をゴールとすることまでを求め、組織力強化の一環としての位置づけを強化しました。事前事後含め、参加者が取り組みを継続しやすい環境整備施策を強化しました。して、JAMは現場に組織変革の促進力を与えることができたと考えています。AWARDS)をご紹介します。TRYはJTの頭文字をもじった駄洒落です。「まずやってみよう」というメッセージを込めています。いうマインドを醸成し、現場での変革につなげていこうというものです。誰かに歓ばれたり、業務改善につながった事例を募集し表彰する制度です。社員投票により年間の最優秀賞を決定する、というステップで行いました。次に挙げるような簡潔な選考基準としました。(1)その人なりの「気づき」や「工夫」があるか(2)行動にあたっての苦労や困難はどのくらいか(3)誰か(または本人)の歓びにつながるか。「歓び」は、ブランディング宣言と一貫性を持たせるために選考基準に入れました。2006年から2008年までの3年間実施しました。非常にやりがいを感じました。年間20件の優秀案件については、グループ報で共有されるとともに、表彰パーティーで表彰式が実施されます。できるだけ生の事例を社内に届けられるような誌面といたしました。受賞者や周囲のモチベーションアップの面でも効果がありました。AWARDSの成果は、行動することの大切さを改めて認識してもらえたことです。「職場間の温度差」や「目的との乖離」といった問題点がありました。「職場間の温度差」が生じていたことも事実です。進みづらかったことが挙げられます。診断と変革のサイクルが回り始めました。各部門での自発的な組織力強化の取り組み本社による変革の促進が進むと同時に、各事業部や部署による現場での変革の動きが始まりました。M&S部門における管理職の横のコミュニケーションを促進させる取り組みをご紹介いたします。M&S部門は製造統括部門と同様にたばこ事業本部に属しており、マーケティングおよび販売に責任を負っています。2007年にマーケティング機能とセールス機能が統合されて誕生しました。各部署の組織の強み・弱みは何なのかを分析できる力を付与するというものでした。その分析手法の知識がないために有効に活用できない、改善活動に活かせないという課題を踏まえて実施いたしました。具体的な内容としては、(1)まずは管理職として変革の牽引役を担っていくという役割認識をしっかりと持ってもらう(2)J-MAPを読み取り、それを分析できるスキルを身に付けてもらう(3)その上で自分の組織の課題を明確にし、それに対してどういう手を打っていくのかというアクションプランを作ってもらう(4)そのアクションプランを皆で実現していくために、メンバーのモチベーションを高めるスキルを付与する。大体このような4つのプログラムで実施しました。組織力向上研修の成果は、「管理職がJ-MAPを現場で使えるようになった」ことだと思います。自発的にJ-MAPを活用してもらえる環境を作り出すことができました。得点を上げるかということにばかり着目してしまう状況が生まれたことです。目的と手段が逆転してしまうことになったのです。次にご紹介するのが、M&S部門における取り組みです。アンドセールス部門として出発したことです。新部門の誕生に際し、管理職層の横のコミュニケーションの強化が必要と考えられました。「進化2008」というM&S部門の全管理職450名を集めた2日間の会議を実施したのです。一つの部門としての統合を成功させるため、「戦略の浸透」「横のコミュニケーションの促進」が目的となっています。参加者自らが設定したテーマでのディスカッションにて横のコミュニケーションを促進させました。徹底的に管理職の横のコミュニケーションを高め、M&S部門の組織力を盤石なものにしようと試みました。課題というほどの課題はなく、非常に成功した会議だったと思っています。様々な取り組みの進化(1)ここまで、当社の中で診断と変革のサイクルという形で組織力強化が進んでいることをお話しました。ここからお話するのは、各取り組みの「進化」についてです。最初に、診断の進化についてです。「組織力強化」のテーマに対して作られたものでした。これに対して2009〜2011年度の3ヵ年計画において着目されたのが、「戦略の継承・発展」というポイントです。共有・実践していくことで、企業価値の増大を図ることとなりました。共有・実践度を把握するためのサーベイへと進化いたしました。新しいJ-MAPは「組織力」を測りつつも「JTらしさ」を測ることが目的に加わったと言えます。組織の目標と状況の変化に合わせて柔軟に「ものさし」を変更したことにあると考えます。3年は割合短い期間と考えられる方もいるかもしれません。組織の目指す目的はJTグループミッション/WAYに進化しました。私たち自身の組織力も進化しました。いままでの「ものさし」では合わなくなっていたのです。組織の進化に合わせて「ものさし」も柔軟に進化させていく、ということが大切だと考えております。「組織目的」「個の力」「インナーコミュニケーション」の3つで組織力を測ることとしました。「インナーコミュニケーション」は組織の血流について診る構造となっています。実際の業務に結びつけて組織力を診断できるツールになったと思っています。どのような打ち手が必要なのかを部署レベルで把握するため、さらに新たな設問を追加しました。5段階で状況を聞く設問になっています。シート」を開発しました。このように、診断自体も進化させてきましたし、診断後、各部門に「気づき」を与えるためのフィードバックも充実させてきました。本社による変革の促進方法も進化しています。「全社への継続的な発信」です。3年目:全員の理解・実践という目標を掲げました。管理職から取り組みを始めた理由の一つには、JAMから得られた経験があります。現場の変革につなげることで解決を図るようにしました。「JTグループミッション/WAYについて考える機会の提供」です。部門ごとにJTグループミッション/WAYについて「考える会」を始めました。多少変わってもいいと思っていました。全グループの管理職2,000名強を集め、JTグループミッション/WAYを考える機会を設けました。グループ内での異業種交流会にもなり、多様な力の結集となりました。様々な取り組みの進化(2)最後に「全社への継続的な発信」です。イントラネット内に社長通信というコーナーを設けて、トップからの継続的な情報発信をしております。AWARDSの課題であった「職場間の温度差」「目的との乖離」を踏まえて生まれた方法です。いった中にあっても、緩やかな統一感とブレない目的意識は必要であると考えています。その一方で、現場での取り組みも進化しています。その一例として、再び製造統括部門とM&S部門をご紹介します。現場主動促進のためのツールとしてJ-MAPを使用する状況となり、自ら考え、自ら動く組織を目指すようになりました。現場に落とし込むことで進化する組織を目指す、という形に進化しております。現場主動のさらなる変革促進を目指すことに進化させました。現場主動とは読んで字のとおり、現場が主体的に動く、変革するという意味です。現場主動の実現を目指すものになりました。ReviewとGoalのことです。精度の高いPlanを立案しPDCAサイクルにつなげます。このRG-PDCAサイクルは仕事の内容を問わず、すべての仕事を行う上での「仕事の基本スタイル」といえます。製造統括部門だけでなく、今やたばこ事業全体でも用いられる考え方となりました。この進化した組織力向上研修においては、現場主動を目指すため、RG-PDCAサイクルの質を上げることを目標としています。設定し、PDCAを進めていく、というストーリーに立っています。部門のイベントも変貌を遂げ、「シンカ2009」となりました。「新しい」の「新化」などいろいろな意味を含ませたからです。管理職が自ら組織変革を行う状況を創出することです。自分たちで課題を発掘し考えるようプログラムの変更を施しています。現在JTの組織力強化はどのような状態にあるのか現在のJTの組織力強化は「自走」状態であると考えます。本人が納得しなければ意識は変えることはできません。必要性を気づかせる(JAM)、さりげなく促す(JTA)といった取り組みであったのが良かったのではないでしょうか。そこから各組織それぞれで独自の取り組みが起こりました。遠回りのようで一番の近道だったのです。その押しつけでない取り組みを、試行錯誤を繰り返しながらも粘り強く継続してきました。各組織で自ら変革しようとする動きにつながりました。組織力強化に向けた強い基盤ができてきていると考えています。課題も多く、完成したとは言えませんので、今後も粘り強く継続していきます。※本事例中に記載の肩書きや数値、固有名詞や場所等は取材当時のものです。世界初の「モチベーション」を切り口としたコンサルティング会社です。組織人事領域における様々な変革のご支援を行ってきました。貴社にとっても最適なソリューションをご案内させていただきます。お気軽にご連絡ください。