日本最大級のチームリーダーカンファレンス』まとめTweetこんにちは、鴨田です。日本最大級のチームリーダーカンファレンス』に参加してきました。wevox.ioいろいろと気づき、学びがあったので、個人的に刺さった言葉を中心に、各セッションの内容をご紹介できればと思います。(誰の発言だったかはわかる限りで書いていますが、間違っていたらすみません。最高のプロダクト「問いの角度」何を世の中に提供するのか?ということを常に意識している。Speaker=歌詞を楽しむ。問いとアイデアを何往復もする。答えが見つからないこともあるし、問いを寝かせることもある(野添)エコシステムを開発する過程でのプロダクトである。理念や計画を構築する中で、必要なプロダクトやメンバーを揃えていく(深津)プロダクトを通して、アクションヘ誘うことを意識している。受託は受託でよいが、理想的にはクライアント伴走型がよい。クライアントよりもクライアントのことを考える。先のないプロジェクト提案はしない。提案ではなく、はっきりとそう伝えることもする(深津)プロジェクトマネジメントのメソッドを固定化しようとしたが失敗した。プロマネによってやり方が違うので、メソッドを固定化するのではなく、メソッドの根源を理解して、共通認識を作る方が正しい。メソッドに限らず、フレームワークもそう(渡邉)失敗をコントロールするのは難しい(アンコントローラブルである)。ある程度の失敗を計画の中に組み込んでトータルで勝ちに行く方が良い(深津)小さい勝ちを続けるよりも、たまに大勝することも大事(野添)チームで意識していること人のアイデアだけを評価するのではなく、その根底にあるバックグラウンドを理解し、尊敬する(野添)エコシステムの多様性と相互作用。大きなコンセンサスの共有と小さなアプローチ。エグゼクティブプロデューサーチームで仕事をするときに大切にしていること距離感。現場だけだとストレスがたまる。仕事と関係ないイベントにチームで参加する(KITE)音楽プロデューサーの仕事。アーティストの話(愚痴、希望、やりたいこと)を聞く。話している方は話しながら思考が整理されていく。希望は一旦受け入れて、最初から否定はしない。アーティストと一緒に失敗する事が大事(亀田)練りに練ったアイデア・プランでもタレントには強制しない。相手の立場になって考えてみると理由がわかる(加持)決断するタイミングが重要。失敗・謝罪するタイミングが遅れると取り返しが付かない事になる。「ありがとう」と「ごめんなさい」でやってきたby10-FEET(亀田)ファンがファンを生む(亀田)アイデアに行き詰まったとき、衝突したとき妥協したり、しなかったり。原点に立ち戻って考える。違う方向性に向かう(加持)初期衝動に立ち返る。初期衝動はひらめきではなく、必ずそこに至ったバックグラウンドがある(亀田)クライアントとアーティストで意見が真逆にいくことがある。どちらかに振り切るのではなく、両方のいいとこ取りをする(亀田)制約からアイデアが生まれる。制約=違うアイデアだと捉えて、自分の引き出しを増やす(加持)POPも革新的過ぎるとPOPじゃなくなる。枠のギリギリを攻める。伝統も踏まえるのが大事(KITE)尖ったアーティストも紅白を見て感動する。感動する音楽は細胞レベルで普遍性がある(亀田)プロジェクトの進行1回の視聴率よりも、打ち切らせないことが大切。知名度のない若手を起用して、はじめは視聴率が取れないこともある。番組を多面的にして、幅を広げる方が重要。人気の企画一辺倒になると、それがウケなくなったときに危ない(加持)理論武装をして、各所にネゴをしていく。増やす(加持)自分から降りることはしない。粘り強く、次を考える。すると、降ろされても、もう一度次の打席が回ってくる(亀田)成果が出なかったときでも、リーダーとして弱いところは見せない。折れない強い意志を持つことが重要(KITE)ボウリングは得意じゃないけど、仲間とボウリングによく行って、ダメな面を見せている。リーダーとして仕事じゃないところでダメな面を出して、親近感を持ってもらう(KITE)売れる芸人さんはみんな負け顔を持っている。負け顔を持っていると、周りから助けてもらえる(加持)自分は永遠の中御所。時間を守る、自分からやめない(亀田)1つ頼まれたら2つやれ。Performance)、幸福(HaPpiness)が重要(島津)創造性を高めるには、孤独になったほうがパフォーマンスは上がる(永山)チャレンジのストレスとネガティブなストレスは分けて考えたほうがいい(石川)目の前の仕事をやりがいのあるものにするには、手順を変える、ひと手間かけるなどのジョブクラフティングを行うとよい(島津)休日の仕事との距離感が大事。創る、という観点での調査ストレスよりもバイタリティの方が、パフォーマンスとの相関関係性が高い。よって、会社の価値観・理念を定着させている(野田)トヨタ:事実の報告をするのではなく、「なぜを5回」繰り返して、問題の本質を掘り起こしてから「意思を持って報告」する(野田)リクルート:報告時に上司から「で、お前はどうしたい?」と意志を確認される(野田)日常生活の中で、物事をただ受容するのではなく、なぜそうなっているのかを常に考えている。CMでなぜこのタレントが起用されているのか?(赤川)Googleでは、リーダーシップというのは、セルフスターターであること(河村)組織市民行動:社員がみな成熟した大人になる事が重要(野田)組織市民行動とは、従業員の行動のうち、彼らにとって正式な職務の必要条件ではない行動で、それによって組織の効果的機能を促進する行動。その行動は強制的に任されたものではなく、正式な給与体系によって保証されるものでもない。使命は、世界中の情報を整理し、世界中の人がアクセスできて使えるようにすること透明性:毎週金曜日に本社経営陣が社員に直接伝えるTVカンファレンス(TGIF)を行っている社員の声:1年に1回、全社の満足度調査を行っているGoogleでは、チーム単位でもミッション・ステートメントを決めている。2~3年に一回のペース。チームメンバー全員参加のブレストで合意を取る方式(河村)イノベーティブにはGoogleの20%ルールのような余白が重要。(赤川)「10x」=現状を10倍にすることを常に考えることがイノベーションにつながる(河村)心理的安全性Mirrativではプレミアムエモいデーを行っている。最近あったエモい話を行い、心理的安全性を高める場としている(赤川)上司の心理的安全性を高めることも重要。年功序列は、高度経済成長期にたまたまマッチした年齢だけで構築できる低コストな評価制度だった。戦前には存在しなかった。50年程度の一過性のものは文化ではない(楠木)グローバル人材グローバル人材を獲得するには、会社のフィロソフィー・プロミスを言語化する事が大事。グローバル人材は、給与よりもフィロソフィーを評価して、その実現をするためにジョインしたという例が多い(小泉)評価チームの評価の方法として、チームマネージャーが他のチームに対して、自チームメンバーのプレゼンを行っている(小泉)情報フローかつては上司に聞けば、上司がすべての答えを知っていた。今は上司が全部の答えを知っている状態ではない。個々人が主体性をもって取り組まなければならない(新居)経営陣・マネージャーだけが情報を持っていても意味がない。インサイダー情報などを除いて、情報は全部オープンにして、現場が主体的に知恵を絞る土壌を作っている(小泉)今のチームは、野球型ではなくサッカー型。フィールドで起こる事象に対して、能動的に主体的に考え、行動する。Teck人間ドックにあたるものが、企業のHR分析である。自分達の組織を評価する=パンドラの箱を開けるような恐怖。不健康な人ほど人間ドックに行かないように、健全でないと思っているほど評価を怖がる傾向があると思う。やらないと生き残れない(小泉)HRは間違ってはないけないという意識が強いが、間違ってもいい。プロダクトのようにABテストしてどんどん変えて良くしていきたい(小泉)福利厚生はダウンサイドの不安を取り除くものは手厚くしている(育休・産休時の100%支給や妊活手当など)が、全員平等のプラスの手当はない(小泉)採用で無闇に母集団を取りにいくのは辞めたい。10人採用するなら優秀な10人だけを集めたい。大きな目標と目の前のアクションを同時にこなしていく失敗したらすぐに軌道修正をする、原点に立ち返って考えるいろいろな示唆に富んだとても良いカンファレンスでした。このブログが自分の「明日からの行動変容」の結果ですが、カンファレンスに参加した人も参加しなかった人も、何らか行動変容のきっかけになればと思います。自分のまとめきれなかったこともたくさんあるので、toggeterまとめやレポート記事も置いておきます。byスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。