KBRYUスタイル通信11月号アップしました。次に、企業の盛衰に係わる組織風土の要因を適切に抽出するために「どのようにして風土が形成されるか」を考えてみた。最近の不祥事例をみてもその要因は、経営ここ数十年の日本国内における経済や社会の変化を振り返ってトップ主導によるものが多く、また少なくとも何らかの形で事件みると、経済が高度成長からバブル崩壊を経て低成長の市場飽和に関与しているか、或いは不正を知りつつ黙認していたケースがへ変化した。それに伴い、社会も情報技術の急速な発展と相まっ殆どであると言っても過言ではない。生活様式や価値観が多様化した。果でもあるが、経営難に陥り会社を守ろうとした結果である場合も多い。難(=不断の経営リスク管理不備)に陥り、倒産する企業も増加の・製造部門などの海外シフト化などへとマジョリティが変化してきた。(負債総額1000万円以上)は、前年同月比13.6%増の1147件、7ヶ月連続で1000件を越す結果となった。同様な経営環境下でも大小問わず多くの優良企業の存在を見逃すことはできない。次の3つの要素によって形成されると考えた。時代の変化に影響されないか、適応しない結果として形成さの事例、企業文化からのアプローチを通じて検証し、3風土改革れる風土のポイントとリスクマネジメントの視点から近年の情報化社会に即した提言―をする。壊や経営悪化の影響を受けたまま現在に至り、社風・構造改革や財務体質が持続されたことにより形成されている風土である。組織風土については、様々な考え方があり多数の文献も見られるが、研究に際して「企業活動やその結果を通じて組織内に形成された暗黙の常識やルール、行動など」と定義した。時代に関係なく形成されるその企業特有の風土である。部門単位でそれぞれ風土が異なる場合を想定し、組織風土として研究を進める方が望ましいと考えた。文化とは、能動的に意思を持って築き上げられた考え方や価値観」と定義づけることで差別化した。組織風土と企業文化の関係については後ほど詳しく述べる。あると考える(図表2参照)。13:01v5.10属するグループ内メンバー間の意見交換で出された意見は、それぞれが所属する企業の社員一人ひとりが感じていることの代弁であると考えた。不祥事企業事例と優良企業事例による要因分析結果の検証3章のKJ法によって導き出した組織風土に係わる3つの要因が、現実に即し風土改革に繋がるものか、本章では不祥事企業やそこで、風土改革のための方策を導き出すべく、それぞれの出された意見を因子に置き換えKJ法を用いてマイナス要因を整理し評価の高い企業の事例を用いて検証する。本論に入る前に、次の2点について触れておく必要がある。因子の抽出にあたり2008年度RM東京秋季大会講演(注1)を参考にした。・経営理念やビジョン、会社情報などの公開不足もそうではない社会との間で摩擦やトラブルを起こしやすい宿命を必然的に負っている。員の考え方、行動様式を規定する暗黙の規範(ルール)で簡単に変えられないものであり、その多くが企業の衰退の要因を成すもの[ケース2]労働環境に係わる因子である。以上の観点から不祥事発生の要因と優良企業と判断できる要因を分析した(図表3参照)。(注2)から組織風土に係わる事例を抽出、分析し検証を試みた。任せきりにし、その内容を熟知していなかった。話などでストレスが蓄積。組織内における情報共有・コミュニケーションの要因(3章の次の3点を導き出した。要因2)[事例3]みずほ銀行(システムトラブル)要因1(ケース1に対して)[因子]必要情報の伝達遅れ・誤信・隠ぺいなど経営者がステークホルダーへの情報発信やコミュニケーション営業を開始したばかりの日に全国的なATMトラブルが発生。対して消極的であり、またリーダーシップ、CSRなどに対す旧経営陣のシステム統合に対する危険性への不十分な認識、る意識が欠如しているシステム部門の経営陣に対するシステム統合遅れの不正確な伝達、テストの不十分が指摘された。瞬間湯沸かし器と死亡事故の関係が濃厚となり、経済産業省は製品回収などの対応を求めた。その後死者は20名となっ要因3(ケース4に対して)た。小林社長は、事故が全てトップに報告されていなかった企業内全体のコンプライアンスや危機管理そのものに対する認と認め、「私が安全を強調し過ぎたため事故の報告がしにく識が欠如しているかったかもしれない」と述べた。・大部屋による社長を中心に据えた一致団結経営とあらゆる場れたら経営破綻は免れない。」と上層部で社長自身が社員と直接コミュニケーションをとることで経に指摘し、経営陣も事実を公表しなかった。不正蓄財を見抜けなかったため、熊谷副社長の財テクによる損失から962億円の最終赤字を計上した。装い番組構成委嘱料を請求、NHKから計270万円をだまし取っ・「社員に美味しいご飯を食べ続けさせたい」を経営者の務めとた。明確化とマニュアル化、プラス思考の職場作りをしているガリバーインターナショナル・従業員が主体的に働ける環境作りや人の可能性を信じて枠に運転記録を書き直し、別の運転手を身代わりとして出頭させはめない逆ピラミッド経営を推進するパークコーポレーショた。逮捕された幹部らは、隠蔽理由について「名鉄の社会的ン地位を守るためだった」と供述した。[事例9]マルハ(タコ脱税事件)[因子]失敗への認識が不足、責任追及も曖昧な企業体質タコをアフリカから輸入する際、通常5%の関税がゼロとなる後発開発途上国産と偽った証明書を提出し関税を免れた。進するサイボウズした。以上、ここに挙げた会社に共通して言えることは、ステークホ以上、3章で導き出した3つの要因すべてに繋がる不祥事例がルダーとして従業員を第一義に捉えていることである。退や不祥事に影響を及ぼす危険性が高いことが検証できたものと主・一般消費者と捉えて経営に取り組む会社が高評価を得ている判断する。日経ベンチャー(注3)に掲載された評価の高い企業を例に挙げて、組織風土に係わると思われる因子を抽出し、その共通となる要因を導き出した。結論として、3章の以下2点において検証ができたものと判断する。特徴づけられる(注7)。係が重要であることと結びつく。「ものの考え方」を規定するものであり、それらは伝る細分化された文化」である。目に見える(表に表れた)ものは文化のも細分化して形成される。一部にすぎず、多くのものは目に見えないため、喪失や戦略の変ければ強い文化が形成されていると言える。更等によってはじめて分かることが多い、と考えられる。組織風土と同様、企業文化についても氷山の一角でしまた、リーダーは組織文化を定着させる役割をもつ。リーダーか文化を目で見ることができないため、傍から見て理解できず、の言動、特に、どのようなことが正しく、何を評価し、何をよしと行動様式の変更を迫られ初めてこれが私たちの文化だった、と組しないかなどが組織の構成員に影響を与える。織の構成員たちが気づくというものであると考えられる。化を形成するリーダーは、上位文化と下位文化を繋ぐための中核になることを自覚しなくてはならない。Hシャインは次のように挙げている。要があることを示唆している。システム、手続きしたが、両者とも感覚的でかつ、数値化できないため自分たちも・測定―誤りの検出と修正システム気づいていないことが多く、意識しないと経営を誤った方向に向かわせてしまう可能性も示唆される点は一致する。・グループの境界とアイデンティティそのため、両者ともマネージャーの役割は非常に重要であると考える。・権限及び関係の性質ジャーだけではなく、手綱をどうさばくかが経営者の手腕である・報酬及び地位の割り当てとも考える。風土が企業活動全体に影響を及ぼすことが改めて分かった。・時と空間の本質ション、労働環境は特に重要であり、時には企業の不祥事に発展する可能性が考えられる。「文化この考えは「文化を創る」という能動的なものではなく、は創られる」または「醸造される」というものに近く、組織風土とまた、要因分析においてコンプライアンスと危機管理の欠如も同義であるようにも思われる。問題に挙げられた項目から考えると、マネジメントによっても能を掘り下げていけば組織風土が不祥事に根ざす要因になっている動的な係わりをすることが可能なのではないかという仮説が浮かことが立証できた。