PMstyle本文へスキップイノベーション実践、コンセプチュアルスキル、プログラムマネジメント、プロジェクトマネジメント、PMOについての最先端の情報、研修、セミナー、コンサルティングをお届けします。哲人Tweet◆基本知識まず、言葉の定義から。各期の事業の計画を作るには、まず、経営ビジョンを作る。創り出される企業の将来の姿を示すことが目的である。次に、経営戦略を創る。経営戦略とは、経営ビジョンに示すあるべき姿に企業を近づけるための方策(シナリオ)である。経営ビジョンを示し、経営戦略を策定するまでに一連の流れを経営計画と呼ぶことがある。戦略が策定されると、戦略実行の段取りをする。ここで、戦略策定までは、ある程度長期、あるいは中期の話であることに注意をしておいてほしい。戦略実行の段取りも、まずは中期で行う。明確にし、経営の方向性を明確にする。これらを中期計画ガイドラインと呼ぶことがある。その上で、やっと、単年度の事業計画(予算)を行うことになる。単年度の事業計画は中長期事業計画を単年度に置き直し、具体的な目標化をする。落とし込んで、具体的な目標を定めたものである。事業計画の方法はさまざまである。○損益予算+販売予算−売上高予算−売上原価予算−販売費予算+製造予算−製造高予算−製造費予算−購買予算+本部管理予算+研究開発予算といったメトリクスを使うことが多い。このようにして、経営ビジョンからブレークダウンされた目標を達成するために業務(オペレーション)を行う。目標達成の方法は、目標達成のための業務の性格に依存する。代表的には、反復性が高い業務である場合には定常業務として機能組織(ライン組織)で行い、反復性が低い場合にはプロジェクト業務としてプロジェクトチームを組織して行うことが多い。前置きが長くなったが、まず、認識しなくてならないのは、プロジェクトというのは、オペレーションレベルの活動であるということだ。その上で、特殊性を考える必要がある。定常業務は、予算として設定された目標をトータルでクリアできればよいと考えるのが一般的である。プロジェクト業務も基本的には同じであるが、個別の業務と戦略との結びつきが定常業務より強い。プロジェクトにもいろいろあるが、不確実性や新規性の高いプロジェクトの場合、事業計画(予算)だけではうまくできないことが多い。そのプロジェクトに見込む予算はあるのだが、それだけで統制をしようとするとおかしくなる。商品開発プロジェクトで、研究開発予算だけでスコープを決めて良いかという話だ。SIのプロジェクトで販売予算だけを見て、進めていってよいかということだ。それは、上で説明した単年度事業計画の策定プロセスを見ればよく分かる。経営戦略あるは、中期計画ガイドラインがきれいにオペレーションまで落ちるといえるのは、業務の定常性があるものに限定される。定常性の小さいプロジェクトは、事業計画(予算)だけを見ると、戦略的なポジションを確保できない、顧客の満足を実現できないといった戦略レベルの不整合を生み出す可能性が大きい。◆業務の質を上げるだけではプロジェクトガバナンスは強化できないそれは、マーケティングや要求マネジメントの問題だろうと考える人もいると思う。しれないが、現実を考えるとあまりうまくいっていない。SIの企業では要件を精緻に分析した結果、限られた予算の中では入らず、戦略性のない交渉をして、顧客の顰蹙を買うどころか、訴訟沙汰になっているプロジェクトもある。限られた予算の中で開発した商品が、結果的に販売できないままで終わったというプロジェクトもある。このような例は極論だが、プロジェクトは事業計画(予算)だけではなく、中期の計画ガイドライン、あるいは、戦略にまで立ち返らなくては成果が出ないというケースも少ないない。このような方法を採ることによって、戦略との整合性、いわゆる「プロジェクトガバナンス」を強化していくことが求められる。・プロジェクトマネジャーの経営や組織マネジメントに対するリテラシーが不可欠である。株式会社プロジェクトマネジメントオフィス代表、PMstyleプロデューサー15年以上に渡り、技術経営のコンサルタントとして活躍。システムインテグレーションなどのプロジェクトを成功に導く。積極的に情報発信をし、プロジェクトマネジメント業界にも強い影響を与え続けている。本連載は、PMstyleメールマガジン購読にて、最新記事を読むことができます。カレンダーお客様の声(掲載をご許可いただいた受講者の方のアンケート結果)すべてのセミナーが企業研修(5名以上から)に対応できます。写真でひとことお問合せサイトマップ。