モデルのいずれかからでもアプローチしても構いません。これらは、相互に関連するため、結局は、相互に関連付けていくからです。ここでは、理論モデルからアプローチしていきます。会社の現状を知るにあたり、まずは正確な計算書類を作ることから始めます。儲かりぐあい、財産・借金の状態、資金繰りの状態から把握していきます。計算書類とは、次の3つの書類をいいます。損益計算書:会社の儲かり具合を計算します。黒字か赤字か、どれくらいの黒字か、赤字かを計算します。貸借対照表:会社の財産・借金の状態を計算します。ここでは、実際の財産や借金を計算しますので、帳簿上の財産などはここでは除きます。キャッシュフロー計算書:会社の資金繰りの状態を計算します。お金がどこで増えて、どこで消えているかを明らかにします。正確な計算書類を作ったならば、次に、その計算書類を組み合わせた経営分析をします。経営分析は、銀行融資などで用いられる格付けを使用します。企業の能力がわかります。計算して、その実現の可否を検討します。分析することで、本当にその売上高の達成が可能か否かを判断します。それが非現実的ということであれば、戦略などを見直す必要もでてきます。成り行きの将来像を描く現状のまま改革しないでいた場合の、将来像を会計データで描きます。現状のまま推移していくと、会社の儲けはどうなるか、借金や財産はなるか、資金繰りはどうなるかなどを描き、問題意識を持っていただくこととなります。「う、このままでは・・・」という問題意識をもっていただくことで、改革への決意が生まれます。このような、厳しい現実を見るという作業は、社長が1人ですることはかなり難しいと思います。してもいいように考えたくなりますし、都合の悪い情報からは目を背けたくなります。それが、できるのは、弊社が第三者の立場から情報提供できるからだこそ、といえます。会社を変えていくにあたり最重要課題ともいうべきものが、会社の資金繰りの状態です。会社が1~2か月後に資金ショートするのであれば、そこで会社は閉じることになりかねません。そこで、今後6か月先までの資金繰り表を作成し、資金ショートがおきる時期を把握します。資金ショートを避ける打つ手を検討し、実行していきます。6か月間という期間を稼ぐことで、会社は事業を改善する打つ手を打っていくことになります。事業連鎖と会計情報との関連づけ商品・サービスを提供するにあたり、企業は様々な企業と連携して、競合して提供しています。衣服でいえば、企画・設計をする企業、素材の供給企業、製造する企業、商品を宣伝する企業、商品を販売する場所を提供する企業、商品を顧客に届ける企業、商品代金を回収する企業などです。このような、顧客を終着点として、商品・サービスが届けられるまでの事業の流れを、事業連鎖といいます。商品・サービスを提供する流れの中で、自社がどこに位置するか、その位置を市場といいます。メーカーなのか、小売店なのか、により、直接的な競合は変わり、市場は変わります。自社がメーカーであれば、他のメーカーが競合となり、自社または競合商品を購入してくれる企業が顧客となります。することで、自社の事業活動と会計上の数字との関連性がわかります。自社がどの事業機能にお金をどれくらい使い、顧客からどれくらいの商品代金をいただいているのかがわかります。収益やコストという会計上の概念と、事業活動とが連携して理解できます。事業の仕組みを把握して、その仕組みを売上とコストに置き換え、儲けの仕組みとして読み解いていき、事業と財務とを関連づけていくからです。顧客を終着点として、企画・設計から顧客に届けるまでにかかるコスト事業・商品ごとのビジネスシステムでの収益とコスト変動費型か?固定費型か?事業形態に合ったコスト構造か?収益に必要なコストと不要なコストコストビヘイビア(価値連鎖での原価の変動要因・コストのトレードオフ)お気軽にお問い合わせください。