2012年2月より人事部アジア統括部長。2013年から同事務局長。2017年4月から現職。「買収以前の日本板硝子は完全なドメスティック企業でした。少数の海外畑の人材はいましたが、多くは海外出張も滅多に行かないような、グローバルにはほど遠い人材ばかりでした。買収前から買収後の組織統合や人事の仕組みのグローバル化が大きな課題としてありました。これは変化というよりも“変革”ですね。その変革の道のりは、1年の短いスパンではなく、10年以上の長い旅路でした。20%を割り込みました。従業員のほとんどが外国人になった訳です。彼らに従来の日本の考え方や人事の仕組みを押し付けても、歴史や文化の違いから必ずしも受容されるわけではありません。「一つは、日本特有の文化です。組織文化は日本板硝子もピルキントンも同じガラス産業ですので、それほど大きくは変わりません。完全にそこからシフトする必要がありました。仕組みの統合にあたっては、『すぐに手を付けるべきもの』と『時間をかけてやるべきもの』にきちんと分けました。人事考課の仕組みはすぐに統合しました。これは、一人の考課者が複数の国の部下を評価するのに、基準が国ごとに違っていると考課者への負担が大きすぎるからです。統合にあたって一番慎重に進めて行ったのが、マネジメントグレードの統合と報酬を完全に職務給にすること。――マネジメント層の育成においても課題はあったのでしょうか?梯:「サクセッションプランでは、放っておくとどうしても現任者が自分とまったく同じような人を選ぼうとしてしまいます。これでは10年後に通用するリーダーの育成にはなりません。いったことを人事としてどう仕掛けていくか。今後必要となってくるコンピテンシーを選ぶには、まずトップエグゼクティブに外部パートナーが、今後のビジネスドライバーについてインタビューを行うことから始めました。事業の方向性が『徹底的な顧客重視文化の醸成』であれば、それを実現するために『どんなコンピテンシーが必要か』を明らかにしていく。このプロセスであれば、今の人材が持っていないコンピテンシーでも選ばれるので、単なる今の高業績人材のコンピテンシーの抽出ではなくなります。ライブドアニュース人事は事業と人の架け橋。情報収集をより迅速に、より簡単に。どこでもサクサク閲覧。役立つ情報がドンドン見つかる。毎日チェックすることで、業界の「今」を見逃さない。使える「打ち手」が見つかるビジネスメディアです。会員登録は無料・1分で完了します。BizHintは、会員様へのお役立ち情報の一環として、サービスや製品等に関するメールをお送りします。ログインをしてください。あなたの許可無く投稿することはありません確認メールを送信しましたメールボックスをご確認くださいあなたの情報を入力メールのURLにアクセス会員登録完了ご入力いただいたメールアドレスに登録確認用メールを送信しました。届いたメール内のURLにアクセスをし、引き続き登録手続きを行なってください。URLの有効期限は送信から24時間です。24時間を過ぎた場合、再度登録の手続きを行ってください。伸びる会社は知っている最新情報をSNSやメールで。