その間に誰かがいなくなった記憶はない。あれはまるで「やるしかない。やらなければここにいられない。ほかの仕事を探さなくちゃならない」という雰囲気だった。それは、固い絆で結ばれたグループだった。多くの未熟な連中が、本当に一段成長した。海に放り込まれて「さあ泳げ」と言われたことは、彼らの成長にとって素晴らしい経験だった。6カ月後、突如として会社は、これまでになかった概念実証の契約が取れるようになった。プロジェクトの実現可能性を示すための実験の契約だ。ベンはすばらしい仕事をした。われわれにフィードバックを返し、終わったときには、みんなの背中を軽く叩いてねぎらった。時代に2年間くらい深夜まで働いた体験があります。当時のスタッフは今でも戦友です。今でも年に1度は集まります。ある日の午前1時に「お先に」と言ってオフィスを出たとき女性の3人のスタッフが残っていたシーンを、私は今も忘れません。次のくだりもシリコンバレーの厳しい職場環境を感じさせます。毎月、毎週、あるいは毎日でも目標を与えて、すぐに結果が出せることを確認する。ほかの社員たちもこの様子を見ている。「理解」しているか確認する。コンテキストを持たない幹部は、スタートアップでは価値を持たない。どの幹部も、製品、テクノロジー、顧客、市場を理解する必要がある。新米幹部には無理にでも覚えてもらう。CEOと新幹部とのミーティングを毎日設定する。その日耳にしたけれど完全には理解できなかったことへの疑問を、このミーティングですべて列挙させる。CEOは原則に沿って、疑問に詳しく答える。できるだけ早く、必要な情報を与えること。何も質問がなければ、解雇を検討すべきだ。”いま話題の中国のHuaweiもこんな感じで急成長したのでしょう。私が昨年深センの本社に行った時、ほとんどの社員は3食会社で取っていると言っていました。9時から9時まで週6日。私のビジネスマン現役時代のある時期は、9時出社12時退社週6日でした。人」に関する記述が多いです。冒頭にベンチャー経営者の能力として。“何かを生み出す人、リーダー、起業家となる人には、ふたつの能力が必要になる。ひとつは、現状を正しく把握する力。ふたつ目は、困難の嵐がやってきたときに、次々と手を打つ能力だ。”そして軍人であったコリン・パウエル元国務長官は「リーダーシップというのはたとえ好奇心からにせよ、人を自分の後に続かせる能力だ」と言ったとあります。私は8人の上司を持ちましたが3人はこの能力を持っていたと思います。彼の絶体絶命のピンチは、“悲惨なドットコムバブルの破裂が起きた。ドットコム崩壊は、われわれの予測をはるかに上回る惨状だった。それに気づいたのは、新規顧客を見込んでクラウド基盤構築のために現金の大半を投入してしまった後だった。”ということでシリコンバレーからあっという間にマネーが引き上げられ、多くのベンチャーが倒産した時期です。彼の苦悩に満ちた人生が語られます。大企業で活躍した人材がベンチャー企業でうまくいかない理由がいくつか述べられていますが参考になります。彼は会社を売ってからHPで何千人もの組織を持った経験からいくつかの気づきを紹介しています。“私の経歴の中で早くに学んだ教訓は、大企業でプロジェクト全体が遅れる原因は、必ずひとりの人間に帰着するということだった。”“私の時間のほとんどは、既存ビジネスの最適化と調整に費やされた。仕事のほとんどが「受け身」だった。対照的に、スタートアップの幹部の場合、自分が仕掛けない限り何も起こらない。プロジェクトを処理できなければ、会社は止まってしまう。“数字を重視しすぎる。数字で厳しく管理することはぬり絵キットに似ている。HPのいくつかの部門は将来の競争力を犠牲にして現在を最適化した。会社は、会社にとって良くない方法で短期目標を達成したマネジャーたちに、褒賞を与えた。”グサリと胸を刺される感じですね。この時代のHPのCEOは確か年収100億と言われたフィオリーナです。短期的な数字を追うMBA的な経営でHPも凋落しました。これで伝統的な大企業は凋落していきましたね。CEOとして幾度か危機に直面したとき「心を鎮めるため」に行った事は。