現在、教員の年齢構成が急激に変化している。年長教員が大量退職し、その後に若手教員が大量採用されている。大都市部の学校では、20代30代の若手教員が多数を占めることも珍しくない。伝わりにくい、職場の連携が取りにくいなどの問題が現れている。今回は、ミドルリーダーを生み出す基盤である教員の年齢構成についてみていく。教員の年齢構成はその形態から類推して、つり鐘型、ワイングラス型、ふたこぶラクダ型、ダンベル型、フラスコ型などと象徴的に表現されている。生徒減少期で採用数が極端に少ない時代から、1970年代に大量採用されたベビーブーマー世代をはじめとする教員が大量退職し、入れ替わる形で若手教員を大量採用する時代へ、そしてまた、教員採用規模が縮む時代へと変化することになる。このため、教員の年齢構成の型は、特に大都市圏ではワイングラス型からダンベル型へ、ダンベル型からフラスコ型へと変化する。これは教員の大量採用と少数採用を繰り返す30年間弱のサイクルに起因している。ワイングラス型は、教員の高齢化が進み、50代の年長教員が半数を占めて、40歳前後の中堅教員が極めて少なく、若手教員が少し膨らむ形になる。ダンベル型は、新採用教員が毎年増加し、20代30代の若手教員の塊と50代の年長教員の塊、それにはさまれる30代後半から40代前半が極端に少ない形となる。少ないフラスコ型となる。次頁の図は、関西の大都市圏にあるX市の小学校教員のダンベル型年齢構成である。全校で17校あるが、採用数が少なかった時代は毎年4~5人、大量採用時代には16~29人と4倍を超えており、年齢構成がアンバランスとなっている。この教員の年齢構成の地殻変動は大都市圏で顕著にみられ、地方圏では緩やかである。学校の課題であり、教育行政の最重要課題となる。みて直面している課題は多いが、次の3点に要約できる。第一に、大量に採用した新任教師の研修と職場への定着という問題である。教育改革が急激に幅広く進展する中で、学校現場は新任教師を即戦力として使いこなすことに傾き、人材として育てる余裕を失ってきている。若手教員を支援する体制が必要である。第二に、中堅教員が量的に少なく、しかもリーダー経験が乏しいため、ミドルリーダーの役割を担える人材が限られている問題である。教員の高齢化が進んだワイングラス型の時代には、現在の中堅教員は年長教員に囲まれて組織リーダーとして活動する機会が乏しく、学校づくりの視野と方法を培う経験に浅い。人材不足の現在は、自らの能力と経験を超えてミドルリーダーの役割を担うことも少なくない。若手教員は早くからリーダー経験を積みながら、ミドルリーダーとして成長していくことを期待される。彼らが役割を遂行しながら、ミドルリーダーとして成長するためには、経験を通した学習に取り組める研修機会を整備することが求められる。第三に、校長・教頭の絶対的不足というアポリア(難問)である。10年前からミドルリーダーの絶対数が不足し、校長・教頭の若手化と人材確保が必要とされていた。その後、教育改革の激動期に突入して校長・教頭職への忌避傾向が強まり、人材不足の傾向は一層強まってきた。大阪市の小学校では、教頭が全校に配置できず、中学校籍の教頭を小学校にまわすことも発生している。取り組むことが必要不可欠である。ミドルリーダー層の拡充さて、ミドルリーダーが絶対的に不足する現在、ミドルリーダーをいかに育成していくかが課題である。ミドルリーダーは学校づくりの要であり、校長・教頭と教職員集団をつなぐ連結ピンとして活動する。中規模学校で、3~5名のミドルリーダーは必要である。ミドルリーダーがいないか、役割が十分遂行できないと、年長教員層と若手教員層のつなぎ役がいなくなり、両者の意思疎通や教育実践の連携が弱くなる。弱体化、2教育様式・経験値の伝承の困難、3教職員のまとまりの欠如、目標の共有の弱さ、4学校の総合力の低下につながる。センターでは、ミドルリーダーの量と質を確保するために、ミドルリーダー対象の研修プログラムの開発に取り組んでいる。ミドルリーダーの対象範囲を中堅教員から若手教員さらに年長教員にまで拡大し、リーダーシップの学習と育成に取り組んでいる。教員は学級制を基盤にした個業を軸に活動しているので、学級から学年レベルで教科指導と生徒指導を両輪とする世界に定住し、学年から学校全体へ、分掌校務から学校全体へと視野を広げ役割を拡大する契機は極めて少ない。『学校をエンパワーメントする評価』『「東アジア的教師」の今』『学校を変える授業を創る』など。『学校をエンパワーメントする評価』『「東アジア的教師」の今』『学校を変える授業を創る』など。