世界各国で自律型人財育成(自律型人材育成)の支援を行って参りましたが、日本ではこんな切実な声が聞こえてきます。すれば自律型人財(自律型人材)が育つのかなどについて、皆で一緒に自律的に考えてみませんか?リニューアルも兼ねてブログお引越し中ですリニューアルも兼ねてブログをお引越し中です。詳細については、以下の記事を見てやってくらぱいませませ〜。「と言っても、いつも主観的にしか考えられないわけじゃないとは思うんだけどねー。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。「合理的な判断」「いちばん合理的な方法」などといい表されるときには、客観性があり、理にかなっていることを意味するが、ビジネスに確実性が求められる以上、行動に裏づけは欠かせない。本当に数字が「理にかなっている」のかというと、じつはそうともいいきれない。日本のビジネスの現場で数字を偏重する傾向が強いのは、高度経済成長期に、市場の変動や自社の成長を共有するために、数字によってわかりやすく単純化する必然性があったからだといわれている。なければ、めざましい変化のなかでの素早い判断は容易ではない。数字というものは、見えにくいものを単純化してわかりやすくする目的で用いられていたのだ。問題はそこからそぎ落とされてしまうものもある。数字には、測定できるものしか表現されない。そのため、扱いやすくはなるものの、視点が一面的になってしまいがちなのである。わかりやすくする目的で用いられる数字は、市場の状況がシンプルであるときには機能するが、市場が複雑になってくると効果がうすれてしまいやすい。数字を絶対視したくなるのもわからなくはないのだが、数字がすべてを表しているわけではないのだ。そのことを忘れると、見えていないものに気づかなくなり、知らず知らずのうちに生活者の「しあわせ」という大目的を見失ってしまう。同じようなことはマーケティングの現場にも見られる。アンケート調査ひとつにしても、「非常に好きですか、それとも好きですか」と質問するのと、「好きですか、やや好きですか」と質問するのとでは、回答結果がまったくちがってしまう。好きか嫌いかを5段階で評価してもらうにしても、「どちらでもない」という選択肢を入れるか入れないかで、パーセンテージの内訳は大きくことなる。前提をどう設定するかによって、結果が大きくちがってしまうのだ。極端なことをいえば、定量調査やグループインタビューで、結論を誘導することも不可能ではない。インタビューのテクニックひとつで、イエスでもノーでも意図的に回答を誘導できるのである。客観性の代名詞のようにいわれる数字も、じつはきわめて主観的で、流動的なものなのである。かかわらず、私たちはいつのまにか数字を絶対視し、文字通り偏重してしまっている。人間は頭のなかにあることのうちの5%程度しか言語化できず、残りの95%は無意識下に置かれたままになっているという。自分の意識をすべて自覚しているわけではなく、日常的な行動のほとんどが、深層意識の中で無自覚のままおこなわれているのである。「ニーズ」も例外ではない。95%は無意識、つまり自覚されていない。表面的な要望を聞き取るような調査を何度重ねても、新しい手がかりがほとんど得られないのも当然だ。既存の定量調査などから導かれた数字データでは、本当に必要な本質的なニーズに切り込むことは難しいのである。それなのに、会議の席などでは、こうしたかならずしも信頼性が高いとはいえない調査から導かれた数字や、言語で明示されたことを根拠にした判断が絶対的なものとして扱われる。「なんとなく」とか、「そんな気がする」といった感覚的な意見はとてもいい出せない。そこに95%の真実が隠されているかもしれないのに、だ。欲求や価値観がものごとの見え方を左右することが、心理学実験によって実証されている。昼食後の満腹時の人たちと、朝食を抜いて昼食を控えた空腹時の人たちを対象に、うまそうなステーキのスライド写真を見せる実験をすると、空腹時の人たちの方がステーキが近くにあるように感じている。別の実験だが、さまざまな曖昧な形をスライドで見せると、空腹時の人たちの方が食べ物に見えることが多い。いうように別々の地位のもとに紹介され、おおよその身長を判断させるという実験がある。各グループごとに推定された身長の平均値を算出したところ、地位が高く紹介された場合ほど、身長が高く推定されていることがわかった。価値があると思うと大きく見えるというわけだ。身長のような物理的なものの知覚でさえ、これほど主観的なのである。普段の私たちのものごとの見方がいかに主観的なものであるかは、容易に想像がつくだろう。どんなものごとも多義性をもつこと。視点によってものごとの見え方が違う、つまりものごとのもつ意味が異なること。したことをうっかり忘れると、自分だけが正しいという思い込みが頭をもたげ、自分と違った見方をする人を否定したり、攻撃したりすることになる。正しい判断を行うには、正しい認識がなされなければなりません。この正しく認識するということが非常に難しいのです。現象というのは、ただ一つの事実しかないのですが、観察者の視点によって左右されるからです。絶対的な事実だけが存在するのではありません。現象を観察する人の、心のフィルタを通して見るだけに、主観に左右され、ただ一つしかない事実が善にも悪にもなるということを、私たちは日常経験しています。正しい判断をするには、自らの中に指標が確立されていなければなりません。陥りがちな、常識とか慣例などを例に引いた判断行動があってはなりません。常識や経験だけでは、新しいことに道遇した場合、どうしても解決がつかず、そのたびにうろたえることになるからです。判断をするということは、問題を自分の中ものさしと照らし合わせて決めるということです。中には、ものさしを持ち合わせていない人を見受けます。自分の尺度がないために、世間の常識や先例、他人の助言に自らの判断を委ねてしまっているのです。得手勝手なものさしを持っている人がいます。自分にとって損か得かということが判断の基準なのです。基準は確かに持っているのですが、利己的な判断をしてしまうのです。経営者の存在意義を、最終責任と意思決定とするなら、現代のようにスピードアップした社会では、迅速な経営判断をし、会社の進むべき方向をいち早く指し示すことが、何よりも経営者に求められます。日々の企業活動の中から、どこに問題があるのかをすばやく見つけ、迅速に対応する必要があるのです。「売上が落ちている」という芳しくない状況に陥っているとします。経営者ですから、今までの経験を元に、その原因はおぼろげながら分かっているでしょうが、それをデータで裏打ちすることができれば、その判断はより的確なものになるはずです。そのような判断を行うたに、蓄積したデータを客観的に分析する必要があるのです。原因が分かれば、それに対処する手はいくらでも打てます。同じくらいの能力を持った経営者が2人いたとしたら、武器を持った経営者に軍配が上がるのは明白です。経営における分析とは、決して机上の理論を確立するためのものではなく、次の一手をすばやく打つためのものであるはずです。「論理的に考える」ということは、目の前にある情報・ファクトの材料から、客観的に確からしい仮説を立て、それを確認していくという、一連のプロセスを何回も重ねることである。正しい論理でつながっているストーリーができあがるのだ。取り組む課題にぶつかったとき、だれしもすぐに解決方法を考えつくわけではない。考え込むところから始まるのはすべての人に共通したことだ。して、感情で決めたり先入観や慣習に基づいて思考停止に陥ったりすると、答えがいい加減になる。誤った思考プロセスと判断によって結論を出していることを自覚していない場合も多々ある。What?(だから何だ?)の繰り返しに弱い。問題から結論に至るまでのストーリーが正しいロジックで成り立っているからだ。仮説を確認し、より確からしく内容をブラッシュアップする糸口を引き出すのが「検証分析」である。仮説思考に失敗する原因としてよく見られるのが、検証分析が杜撰であるために結論をより確からしくするきっかけを失い、思考が深まっていないことだ。「人をやる気にさせるには自発性を引き出すことが大事だ」ということを、頭の中で理解している人なら間違いなく増えてきてはいる。自発性を引き出すのは、そう簡単ではない。自発性を引き出そうと努力をしても、やり方を間違えるとなかなかうまくいかない。自発性を引き出すために、なんとか対話をはじめてみようと思って努力をしても、そもそも対話というものが簡単には成立しない。対話が成立していないのかよく観察してみると、その人は対話をしたいと主観的には思っているのだが、結局、いつも自分で答えを用意して対話の席にのぞんでしまっているからである。答えを一緒につくっていく自信がないから、答えを用意してしまうのだ。はじめから答えが用意されていると、対話というものは、かたちのうえでは成立しているようでも、内容としては成立していない。双方向で話し合っているかのように見えても、答えを一緒につくっていこうとしていないのだから、それは見せかけだけの話し合いである。答えが用意されている話し合いのことは「対話」とは呼ばない。それは「説得」なのである。対話とは、そもそも非常にクリエイティブなものである。そこで何かがつくり上げられていくという創造的な「場」が成立していないと、対話が生まれてているとは言えない。答えを用意してしまうと創造的にはならないのだ。「全体をいちばんよく見ているのも自分だ」といった前提の下に事をはじめようとすると、対話は成立しないし、自発性を引き出すこともできない。「やりがい」とは何なのか「やりがい」を客観的に定義することは困難だ。「やりがい」は人の数だけ存在する。した言葉に関する議論は、多くの場合各々の主観の表明大会になって、なんだかよくわからないところに着地して終わる。仕事と聞けばすぐに「やりがい」と条件反射的に考えるのは、仕事というものの捉え方を歪める原因にもなりかねない。「やりがいがある」というのは結局、「仕事に満足している」という事象の言い換えなのではないだろうか。はじめから「やりがい」なんてよく分からない言葉を使わずに、そういう聞き方をしたほうがいいのではないかと思わないでもない。「やりがい」というのは便利な言葉で、たとえば「つらい仕事」というのも「やりがいがある仕事」と言い換えれば美しく聞こえるし、「やりがい、やりがい」と連呼することで給料が安いとか法令遵守が行き届いていないとか、そういう問題を覆い隠すことにも使うことができる。「やりがい」について語るのは、「幸せ」について語るのと同じぐらい難しい。「幸せ、幸せ」と言っているとあやしい新興宗教に引っかかりかねないのと同じように、「やりがい、やりがい」と言っているとブラック企業に騙されかねない。「やりがい」という評価軸を絶対視することからの脱却が、これからの働き方を考える上では、不可欠なのだと思う。数年前から、やたらと「日本スゴイ」という内容のテレビ番組を見かけるようになりました。「海外でも人気!」と言いすぎると、現実と差ができてしまうんじゃないか、と心配になってきます。観光地としての日本には高いポテンシャルがあると思います。日本の観光地としての魅力を伝えるためには、もっと「外からの目」を客観的に認識することが必要なのではないでしょうか。外からの目で日本を見ると、日本のルールを外国人に理解してもらうための工夫が少なすぎる、日本の魅力が伝えきれていない、と思いませんか?日本にはユニークな生活習慣やシステムがあるのに、それを楽しむ方法が外国人にちゃんと伝わっていない。それはもったいないです。「日本スゴイ」と国内だけで盛り上がっていてもしょうがない。「日本を見直そう」「日本のいいところを理解しよう」という考えは理解できます。自分の国に自信を持つことは悪いことではありません。それが「世界に通用するものだったらいいのにな」と思うのです。「どこに需要があるのか」を冷静に考えたほうが、日本にメリットがあるのではないでしょうか。ドイツで日本出身者のわたしは賞賛されたか?「日本スゴイ」と言ってもらえたか?正直、そんなことは全然ありませんでした。日本人だからチヤホヤしてくれる人も、日本を褒めちぎってくれる人もいません。「君の家族も朝から晩まで働いているのか」と聞かれたりする。ドイツ人からすれば、日本は極東にある遠い国、アジアの割に頑張っている国にすぎなかったのです。何かをやりはじめたとき、誰もが最初にぶち当たる壁は、自分の実力を知らなきゃいけないってことだと思う。ほら、鏡を見るとき、自分がいちばん気に入っている角度で、自分が思ういちばんいい表情をつくるものでしょ?ようするにその「いい角度、いい表情」の自分だけを見て、「あたしって、ビジン〜」とうぬぼれていたというわけ。人って、自分の現実に実力以上のゲタをはかせちゃってるものなのよ。デッサンを繰り返すうちに見えてきたのは、これまで自分が思っていたのとはぜんぜん違う表情、ぜんぜんちがう「自分」だった。角度と向きを変えると、同じものでもまったく違うふうに見える。それを冷静に判断できるようになることを、「客観性を持つ」という。他人と比べて、自分の何がちがっていて、どこがどう足りていないのか。それがちゃんと自分でもわかっていないと、その先の展開も、あいまいで成り行き任せのものになってしまうからね。どんなことであれ、「客観性を持つ」のは、人がまず自分なりのスタート地点に立つために、とても大切なこと。自分の実力を客観的にわかるようになるというのは、口で言うほど簡単なことではないし、時間だってかかる。自分のダメさがわかるって、こわいもんね。そりゃあ、誰だって逃げ出したくもなるよ。わたしは最下位だもん。自分が情けなくって、いちいち落ち込んで、泣きたい気持ちよ、もう。やってグルグル悩んでたからって、答えなんかみつかるわけがない。それに、わたしは、逃げるわけにはいかなかった。おーし、上等じゃないの。なったら最下位だろうと何だろうと、しぶとくふんばってやる!だいたい、最下位なら慣れてるのよ、わたしは。それをいまさら、最下位、最下位って嘆いてて、どうするんだって話よ。最下位の人間を、上から見下ろして、なめてもらっちゃ困るんだよ。「まず、ルールを破れ」たいていの人は自分の持っている本当の才能がわかっていない。自分が選んだ分野では専門家かもしれないが、自分ならではの才能を列挙してみるという話になると、そこで話が止まってしまう。自分自身から離れて、自分を自分自身に作り上げているパターンを見つけ出すには、並はずれた客観的視野が必要になる。マネージャーとしては、自分がどの才能を期待しているのか正確に認識していなければならない。これらの才能を見極めるためには、仕事の肩書きや内容のさらにその先を見通すべきだ。どんな具体的な仕事の成果を期待するのか、そしてどの程度念入りに仕事ぶりを監督するのかをよく考えよう。自分がマネージャーとしてはどのような人間なのか、そしてだれが自分のスタイルと相性がよいのかをよく考えよう。自分の組織に強力な人事部門があれば、その部門が自分のマネージャーたちにその直接の部下一人ひとりの強みと弱みについての詳しいフィードバックを提供してくれる。この場合には、一人ひとりの個性の見極めに適した人づきあいの才能、つまり一人ひとりの独自性を見極め、それを活かす能力として定義された資質を持つマネージャーを選ぶ必要はないかもしれない。才能に妥協してはならない。応募者の履歴書がどんなに魅力的に写っても惑わされないことだ。才能を発掘するのがマネージャーの第一の、そして最も重要な責務だ。優秀な才能を成果に結びつけようとするならば、すぐれたマネージャーが必要なのだ。人事に関する手順は、多くはない。仕事の内容を理解させる人は人の評価において客観的にはなれないことを知らなければならない。それぞれの人が、それぞれの人に、それぞれの印象を持つ。追従や立ち回りのうまい者が昇進するのであれば、組織そのものが業績のあがらない追従の世界となる。人事に全力を尽くさないトップは、業績を損なうリスクを冒すだけでなく、組織そのものへの敬意を損なう。先入観を持たないことは大切だとよく言われます。相手の文化に対して前もって知識を習得とておくことが事前の思い込みにつながり、異文化理解の妨げになると感じている人もいるでしょう。確かに事前の思い込みは現実を正しく把握することに影響を与えます。私たちは特定の文化に対して知識がないと思っていても、すでに日常の中で習得した何らかの思い込みを持っています。白紙の状態の人はいません。それよりも大切なのは、相手の文化に対してできるだけ多くの知識を得た上で、同時に、自分の知識がごく限られたものであり、一般化されたものであり、現実に自分が遭遇するものとは異なる可能性があることを十分に認識することです。この認識がないと、自分の得た限られた情報を普遍化しすぎて「ステレオタイプ」を形成してしまいます。性格などを無視した解釈をしてしまうのです。ステレオタイプ化の落とし穴を避けるためには、まず、判断を保留して、客観的に事実を把握しようと試み、それぞれ可能な意味解釈を試み、結論を保留することです。できるだけ正確な解釈をするために、さらに情報を収集する努力を惜しまないこと。せっかちに間違った結論を出すよりも、急がば回れで、このような配慮ある行動をとることのほうが異文化理解に役立ちます。組織のなかには、個人や集団の行動を縛る「思い込み」が至るところに見られる。外部の人間からは「思い込み」にしか見えなくても、なかにいる人たちは気づかない。疑うことすら思いつかないほど当たり前になっている場合が多い。気づいていたとしても、「変えられない」という思い込みによって思考にフタをしている。「自由に発想してみよう」といっても、こうした思い込みは随所に現れて思考の壁になっていく。「失敗は許されない」といういい方をよく聞く。大きな失敗はしないに越したことはないけれど、では、どのくらいまでの失敗なら許されるのかと、一度まともに考えてみるべきではないだろうか。客観的に見ると、全体最適にもとづいて仕事をするのは当たり前だと思うかもしれない。縦割り組織のなかでは、それぞれの立場や職場の役割、個人のおかれた状況によって、当たり前のことが当たり前に見えなくなってしまうことも少なくない。組織にはびこる思い込みは、個人的な心理というより、暗黙のルールのような集団心理や圧力として働いて組織の行動を制約している場合が多い。「会社の常識は社会の非常識」というように、その組織にとって当たり前を当たり前のまま放置ておくと、本当の問題に目が向きにくい。してこれは思い込みかもしれないというものが見つかったら、ひとまず疑ってみること、場合によっては一度棚上げにして、全体を俯瞰する議論をしてみるべきだろう。思い込みを疑い、衆知を集めて別の角度からの仮説を立てられれば、見える世界が変わってくる。そこで組織の常識を打ち破ることができれば、せっかくの発想が殺されることはなく、それを実現するためには何をどうすればいいのか、どこで知恵を出せばいいのかというアイデアの実行段階へと進んでいける。日本はきわめて豊かで、類をみないほど社会が健全な国である。社会がこれほど洗練されている国は珍しい。人々は誰にも強制されることもなく、礼儀正しくふるまっている。国際政治の舞台でも、他国の政治に干渉しようとせず、武器を輸出せず、軍事力を行使すると脅すこともなく、経済支援と人道支援を世界各国に提供している。他方で、日本はつねに自国を卑下している。自国にほとんど誇りをもてないようにみえるし、世界のなかでの自国の地位に確信がもてず、自国について語るときは控えめな言葉を使い、海外では否定的に描かれることが多い。世界には誇張のタネがきわめて多いが、日本社会には民族、宗教、階級の違いで社会対立の大きな源泉になるものはとくにない。波風がたたないわけではなく、見方や考え方の違いはあり、対立が爆発する場合もある。社会が混乱することは少なく、抗議行動やデモは規模が小さいし、激しいものにならない。どの指標でみても、経済と社会は異例なほど健全だ。したがって、日本人が自国にそれほど誇りをもっていない点が、ますます不思議に思えてくる。日本が直面している問題のうちもっとも深刻な点は、この自信のなさ、とくに若者の無気力だともいえる。日本人はいつも将来を悲観的に、現状を否定的にみており、事実を客観的に分析すれば根拠がないことがはっきりしていても、こうした見方が根強いのがたしかな現実である。その一因は、自分や身内について謙遜する日本の常識にあるのかもしれない。日本語で夫か妻、子ども、自宅、仕事、国を自慢するのはむずかしく、自慢すれば奇異な印象をもたれる。他国の人たちは逆に、外国人の前で自国を批判したり、他人の前で身内を批判したりするのをためらうのがふつうであり、たいていは自慢したがるものだ。日本人はこうした自慢が不得意だ。日本人が自国を否定的にみる理由がどこにあるにせよ、もっと肯定的な見方を示し、それによって日本の実情をもっと正確に描いて政策を決定していけば、利益になるだろう。ひらめきとは?直感とは?アイデアなどとの関係って何だろう?へ、続きまーす。予定なので変更しちゃう可能性もあります、ゴメンナサイ)ちょっと興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)あ・・・、続きは気が向いた時に書く予定なので・・・しばらく待ってやってくださいますよう、ひれ伏してお願い申し上げます(懇願)。「自分で考えて行動する「自律型人材(自律型人財)」が育つ組織って?」ブログの更新状況は、以下の方法でお知らせしておりますので、もしよろしければ使ってやっていただけると嬉しいです。「ううーむ・・・、ちょっち考えてみよっかなー・・・」と言ってくださる優しい方は、ココをクリックしてやってもらえると嬉しいです。「ヒト(組織)」と「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。「・・・で、答えは何なの???」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。「三方よしって、何???」という方は、よろしければ以下のページも見てやってもらえると嬉しいです。[必須入力]※画像の中の文字を半角で入力してください。※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについてを、ご参照くださいませませ。今後ともお付き合いいただけたら嬉しいです。_)mブログ更新のお知らせ:当ブログは、RSS1.0に対応させております。「定期的に読んでやってもいいよんっ」とおっしゃってくださる奇特な方は、お使いのRSSリーダーに登録(購読)してやっていただけると嬉しいです。※「RSSって、そもそも何?RSSリーダーって一体何???RSSとやらで何ができるの???」という方は、コチラをご覧くださいませケータイ対応状況:当ブログは、ケータイからの閲覧にも対応しております。よろしければ、以下のQRコードをご利用ください。cmanネクストストラテジーって?:ネクストストラテジーは、「三方よし経営の黒子サポーター」です。ネクストストラテジーでは「三方よし経営の黒子サポーター」に徹して、以下のようなご支援を行っております。(^^)/首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。