「情報」と言うとき、具体的に何をイメージしますか。様々な情報が巷に氾濫しているように、企業の情報も氾濫しています。「その情報をどのように問題解消に活かしますか?」と聞かれたとき、満足に答えられる方はほとんどいないでしょう。経営にとっての「情報」とは、何かの目的を達成するために事前につかんでおけば有利に事を進めることができる「兆候」です。「目的」があって「有利」に進めようとするからこそ、必要な情報が見えてくるのです。目的がないのであれば情報など無用ですし、何かを達成しようとしてもいないのに美味しい情報が果物のように落ちてきて、自然に幸せになれるわけでもありません。「危機というものは、実際の出来事より先に人間の心の中に起こる」ということです。それが現実に結果として表れたとき、それを「危機」とは言わず、「破局」と言います。いまの日本を見ていると、一見おだやかで平和な時代が続いているようですが、人々の心の中はどうでしょうか。自分の進む方向がわからない、自分で自分がコントロールできない、自分がバラバラになってしまいそうという「危機」の兆候がももろに人々の心に現れているように見えます。いうことは、いま、かりに具体的な事件や出来事としての危機がまだ顕著でないとしても、それはもうすぐそこまで来ている、ということになります。人々の心の変化が予兆として、そのことを明らかに示しているという見方なのです。世の中が大きく変化するときは、必ずいくつかの「予兆」があるものです。世の中の変化は、大きく2つのパターンに分かれます。1つめの変化パターンは、それほど規模は大きくないものの、突発的にやってきて、見た目にも何らかの変化がすぐわかるようなもの。2つめは、ソ連の崩壊のように大規模な変化で、けっして突発的に起こるものではなく、事前にいくつかの「予兆」があるパターンです。突発的な変化は、規模が小さいため驚くことはありませんが、いくつかの「予兆」を繰り返す大きな変化は、あとで本体の大きな揺れがくるので、まさに忘れたころにやってくる大災害となってしまうわけです。「予兆」の間隔が長ければ長いほど、人間の記憶は薄れ、大きな揺れに備える意識が希薄になってしまいます。世の中や社会全体にかかわる大きな変化は、ごく普通の人がぽろっと口にする、何気ないひと言の中に、見え隠れすることがあります。学者や研究者といった人たちの言葉ではなく、ごく一般の人たちの話から、そういう「予兆」を感じとることができます。主婦や学生など、身近な人を「定点観測」することによって、意外な「人心の変化」が読み取れる場合もあります。「人の心」の微妙な変化は、しばしば重要な「予兆」なのです。「失敗学のすすめ」じつは、失敗にも「失敗のハインリッヒの法則」とでも呼ぶべきものが存在しています。企業のケースでたとえるなら、新聞で取り上げられる大きな失敗があれば、その裏には必ず軽度のクレーム(顧客からの不具合の指摘)程度の失敗が29は存在し、さらには、クレーム発生にはいたらないまでも、社員が「まずい」と認識した程度の潜在的失敗がその裏には必ず300件あるわけです。新聞沙汰になるような事故やトラブルが、「ある日突然降って湧いたように現れた」などということは、そもそもありえません。過去をふりかえってもそのようなケースはなく、最近多発する企業不祥事の原因を探ると、むしろ「いままでよく事件・事故が起こらなかった」という率直な思いにぶつかるはずです。すれば、仮に、「まずい」という体験があったときになんらかの防止策を打つことができれば、失敗の成長は止められるはずです。それをせずに放置しておくと、数は少ないにしても、より影響力の大きなクレーム程度の失敗が必ず芽を出します。そこで防止策が打てなければ、失敗はさらに大きな形で現れ、まわりに多大な被害を与える致命的失敗へ成長するというのが、まさに「失敗のハインリッヒの法則」の考え方です。事故やトラブルなど世間を震撼させる大失敗には、背景に少なからずこれと同じ構図があります。失敗の成長は、水をたたえるダムにたとえることができます。小さな失敗という水が貯められていく過程で放水という防止策を打てば、決壊などの問題が生じる心配はまったくありません。これを行わずに徐々に水を貯め込んでいくと、最も弱い部分にやがて小決壊が始まります。それでもなお放水を行わずに放置してやくと、ある閾値に到達したときにはついてに大決壊が始まり、破滅に向かって一気に突っ走る、取り返しのつかない大失敗に成長してしまうのです。大きな失敗が発生するときには、必ず予兆となる現象が現れます。このときにしっかりとアンテナを張り巡らせば、必ず失敗の予兆を認識できるし、それに対して適切な対応をとれば、大きな失敗の発生を防ぐことも十分に可能です。理屈として考えれば、これほど簡単な失敗回避の対策はありません。現実には、こうした失敗の予兆は放置されることがほとんどです。失敗は「忌み嫌うもの」であり、できれば「見たくない」という意識が人々の中にあるからです。人間は「見たくないものは見えない」性質を持っています。その挙げ句、失敗した人には必然的に起こった失敗の原因まで、未知や不可抗力という言動でごまかそうとする傾向もありますから、これでは大きな失敗があとからあとから出てくるのも当然です。ひとつの失敗、ひとつの事故の真の原因をきちんと解明することは、同じ原因で起こる次の失敗の未然の防止にそのまま結びつくのです。本当は問題があるのだが、誰も気づいていないために解決されない、ということはよくあることだ。「問題の芽」は多くの場合、隠れたままで、外からは気づかれないような状況になっていることが多い。「問題はどこにあるのか」がわかっていなくてはならない。問題がまだ起きていない段階で、その芽を見つけるのも大事なことだが、いつもそれができるとはかぎらない。問題が起きることで、ようやくその問題に気づく、というのはよくあることなのだ。大きな問題が本当に「起きてしまう」と、多くの場合、マスコミをにぎわすような事件になるから、リスクも大きくなる。したことはできれば避けたい。注目すべきは、こうした大きな問題が出てくる前に、ほとんどの場合その前兆である小さな問題が顔を見せている、ということだ。問題が出てこないよう厳しく管理する姿勢は行き過ぎると、小さな問題を出しにくくする傾向をもたらす。問題が出てきたら厳しく叱り、二度と出さないよう反省文を書かせたり、「日勤教育」のような特別な研修に送り込んだりすることでは、問題は解決しない。いうことをすればするほど、かえって問題が表に出にくくなるからだ。「問題はないほうがいい」という考え方を持っていると、どうしても問題を表ざたにするのを嫌うようになる。小さな問題を無視し続けていると、それらの小さな問題は内部で発酵しながら増殖し、身体が弱ったときに発病する。大きな問題が「起きて」しまうのだ。問題があること自体を問題と考えてはいけない。どんな組織にも問題はあるのだから。問題があることが問題なのではない。問題が見えてくること自体はきわめて望ましいことなのだ。問題を解決するには、まず「問題」がわかっていなければならない。企業をはじめ、多くの組織において問題は隠れてしまい、いくら問題解決法を知っていても「解決すべき問題」が何か、わかっていないことが問題になっている。問題が起こり、大事故・大惨事に発展してから解決策を見出すより、問題になりそうなことを早くに発見し、まだ軽微なうちに手を打つことのほうが価値がある。手遅れになってからやっと危機に気づいたり、見当違いの問題を解決しようとしている場合さえある。会社で働いている人の多くは、特に自分がミスを犯したかもしれないとか、ある失敗の火種を作ったかもしれないというようなことを社内で口にすることで、問題児と見られたり、不利益を被ったりするのを恐れている。組織の構造の複雑さが、日光がなかなか地面に届かない森の中の暗い木陰のような場所を作り出す。複数の管理階層、紛らわしい上下関係、複雑な組織などが、メッセージがしかるべきリーダーに届くのを難しくしていることがある。その途中で中身が骨抜きになったり、誤って解釈されたり、内容が変わったりすることがある。善意で情報のフィルタリングが行なわれる場合であっても、悪いニュースがリーダーの耳に入らないことがある。従業員が潜在的な問題を探し出す方法や仕事中に特に気をつけておくべき兆候、懸念を感じたときにそれを他の人に伝える方法を教えられていれば、問題はもっと早く表面化するだろう。社員の努力をあからさまにけなす一方で、社員たちはひそかに不満を募らせ、ときにはそれを外部の人たちに漏らすようになる。トップがあるとき壁の落書きを見つけて、ようやく社員の本当の気持ちを聞いてみようと決意したときには、組織内の軋轢はもはや取り返しのつかないところまで進んでいるのだ。それでもたいていは、問題は何もないという姿勢を押し通す。社員たちの気持ちがすっかりしらけ切っている会社で、社員を鼓舞する演説を聞いたり、モチベーションを高めるための社内ポスターや輝かしい夢を謳った企業ビジョンを目にするのは、実に滑稽であり、ときに哀れですらある。その場しのぎの対応はかえって理想と現実の落差を強調し、状況をいっそう悪化させるだけだ。組織は、放っておくと徐々に腐っていく傾向がある。組織の活力がなくなり、組織内に無意味と思えることが増殖する。最終的には、なんらかの問題を起こし組織が消えてなくなってしまう場合も多い。組織の腐敗が始まると、組織内で以下のような声が聞こえてくるようになる。現場で提案書を一生懸命つくっても、トップやマネジャーはあれこれ文句を言うばかりで決めてくれない。A部とB部を通したうえで経営会議にあげないといけないが、A部の部長とB部の部長は折り合いが悪く、二人の間の議論で止まってしまう。無意味で何も決まらない会議が多い。何も付加価値を出していない人が多すぎるように思える本来やらなければいけないこと、耳を傾けなければいけないことから離れた「無意味なこと」が増えてきたら、組織の腐敗が始まっている可能性があるので要注意である。組織が完全に腐敗しきってしまうと、「組織力」を取り戻すたの努力は並大抵のものではない。組織のライフサイクルと並んで、組織の腐敗は、好むと好まざるとにかかわらず、組織に忍び寄る影であり、組織にとって「宿命的」なものである。組織は個人一人ではできないようなことを達成する力を生み出す一方で、組織であるが故に抱える本質的な課題もあるのだということを認識しておかなければならない。大量の社員が辞めていったり、急激な売上の落ち込みで、昨日までの活気がウソのようにいきなり倒産してしまうといったことも珍しくありません。ならないためにも、事前に予兆をつかみ、しっかりとした対策をとる必要があります。残業を自慢する傾向があるとにかく全力を出していること自体を重視するため、早く帰るという発想がなく、仮に仕事がなくても何かを見つけて、遅くまで仕事をするのをよしとする。結局いつも数人の人間に負荷がかかっている社内では売上目標の数字がもっとも重要だと考えられているため、結果がすべてという風潮ができあがる。そこで、常に売上が上げられる人間に期待がかかり、期待された人は常に重責を背負うことになる。「共有する」という言葉がはびこる得たいの知れない危機感を感じているため、さまざまな情報を共有したがるが、結局は売上をもっと上げようという意識を共有するだけのことで終わってしまう。経理担当が辞める自転車操業的な収益構造で、漕ぐのをやめた瞬間に倒れてしまうことを知った経理担当者が密かに辞める、といった事態が起こる。ナンバー2の顔色が悪い社長が思いつきですぐに行動に移すため、ナンバー2に多大な負荷がかかり、過労気味になる。社員が指示を受けてもなかなか動かない社長の言うことが変わりやすいので、「今回はどれだけ本気なのだろう?」と探るクセが社員についてしまっている。人数は増えても組織化されず、大きな中小企業となっている役職者が育たず、いつまでたっても「社長対その他大勢の社員」という構造が変わらない。常に社員にはチャレンジ精神が求められる会社の指針などに、チャレンジという言葉が蔓延している。新しいことに挑戦することがもっとも重要な価値観になっている。会議でものが決まらない物事を決めるのにいろいろな調整が行われるため、すっぱりと会議で決まることが少ない。言っても無駄だろうと、会議で結論が出ず、常に曖昧さを残す論議になってしまう。幹部と社長の仲が悪い基本的に社長が幹部を信じておらず、そのため幹部も社長がわかっていない人だと思っているので、それぞれがお互いの弱点を補うことをせず、ギクシャクとしていて結束の力がない。管理者が疲れている管理者は、責任に見合う権限は与えられていないことが多い。管理者として自発的に動くことができないため、ストレスが多く疲労感が漂う。キーパーソンが辞める社内でも要となっている人物が突然辞めてしまう。女性と異なる男性のうつ統計によると、男性がうつになるケースは女性よりずっと少ない。18歳以上の男性で過去1年間にうつ病の本格的症状を1回以上経験した人は4.8%、女性は8.2%。専門家らは、こういった数字が実態を表していない可能性を指摘する。男性は、気分が落ち込んでいると訴えたり、うつの治療を求めたりする傾向が女性よりかなり弱いからだ。女性はうつを内的なものと考え、無価値感や自責の念など、感情的な症状に目を向けることが多い。対照的に、男性はそれを外的なものと考え、身体的な症状に目を向けがちだ。男性は概して、泣いたり、寂しさを口にしたりしない。その代わりに、何も感じない、眠れない、ストレスを感じる、気力がないなどと訴える。イライラして、怒りっぽくなる人も少なくない。自分の感情をよく把握できない男性もいる。大きな問題は、男性がそれについて話せないよう条件付けられていることにあることだ。男性は自分の感情をコントロールすべきで、うつは弱さの兆候だと受け取られかねないという感覚がある。男性は自分で自分の問題を解決することが期待されているのだという。した感覚が男性のうつ病をより深刻にしかねない。女性にとって、うつは助けを得るべきサインで、根本的に何かを是正する必要があることを示すサインだ。男性にとっては、自分が落伍者であり、負けを認めたことを示すサインだ。この敗北感こそが、うつの男性が引きこもり、孤立することが多い理由だ。男性は「うつ」という言葉に対して身構える可能性があり、「男らしい」とされる人ほど、この言葉への抵抗感が強い。男性が自殺を図って実際に死ぬ確率は、女性の約4倍高い。女性の方が自殺を図る確率が高いにもかかわらずだ。男性はより致死的な手段を使うからだ。不正選挙ここに挙げた項目は、ホロコースト博物館の展示パネルにもなっている。並んだ項目を見た時、今の日本に当てはまると感じる人は少なくないのではないでしょうか。米側の記録では、東京大空襲に投じられたB29は344機。1700トンの焼夷弾を投下し、都内は文字通り焼け野原となった。約10万人の命が奪われ、27万棟が焼け、100万人が家を失った大災害。当時の「大本営発表」はたったの、これだけだった。130機という数字は、米側の発表とかけ離れる。被害については、「各所に火災」としかされていない。100万の罹災者、10万の死者は「その他」の被害とされた、のだ。当時の新聞もこうした発表にならい、被害の全貌を伝えなかった。太平洋戦争末期に全国各地で相次いだ空襲の被害。奪われた多くの命があったにも関わらず、その実態が報じられることはなかった。大本営発表そのままの報道だ。戦況が悪化するにつれ、「大本営発表」は数字や言葉をどんどんとごまかすようになった。メディアはそれをチェックせずに伝え続けた。首都・東京で大空襲があっても、それは変わらなかった。その後の沖縄の地上戦や広島、長崎への原爆投下でも、だ。両者の関係がもたらした最悪の結果を、私たちは知っている。「テレビ報道」にかかわる人間ならば、誰しも最低限守るべき倫理がある。ウソや誤った情報は流さない。政治家や経済人などの伝える手段を持っている人間よりも、ふだん声を上げにくい弱い立場の人たちの境遇を考えて、そうした人たちの声を優先して報道するこれらを守らなければ、テレビ報道はたちまち信頼をなくす。それは個々の人たちの人権を守り、民主主義の根幹をなすジャーナリズムの社会的な機能からみて当然のルールだ。ところがこうしたルールから大きく逸脱した放送が実際に行われていた。現代日本のごく最近の出来事だ。大量に、洪水のごとく垂れ流された。有名なジャーナリストやアナウンサー、ニュースキャスターたちも関与する形で。放送の後で指摘を受けても、「訂正」は行われない。問題ではないかという話が関係者から出なかったばかりか、お目付け機関も見逃し、指摘を受けても「黙認」し続けた。なったら、自浄作用はない。