NPO法人日本ファシリテーション協会フェロー。大阪大学、マサチューセッツ工科大学(MIT)卒。神戸製鋼所を経てGEに入社し、日本GE役員などの要職を務める。アドバイザー会社のリバーサイド・パートナーズ代表パートナーなどを歴任。現在はチェンジ・マネジメント・コンサルティング代表取締役として組織活性化やリーダー育成を支援するかたわら、執筆や講演・ワークショップを通じてファシリテーションの普及活動を行っている。著書に『ザ・ファシリテーター』『ザ・ファシリテーター2』『ファシリテーターの道具箱』『ファシリテーター養成講座』(以上、ダイヤモンド社)、『“結果”の出ない組織はこう変えろ!』(朝日新聞出版)、『プロフェッショナル・リーダーシップ』(東洋経済新報社)など、訳書に『プロフェッショナル・ファシリテーター』(ダイヤモンド社)がある。ファシリテーター入門ビジネスに限らず様々な問題を解決する手法として、ファシリテーションが注目されている。ファシリテーションの普及に長年努め、最新刊『ストーリーでわかるファシリテーター入門』(小社刊)を上梓した森時彦氏に、ファシリテーションとはどのようなスキルで、どんな力を秘めているのか語っていただく。黒田由貴子(くろだ・ゆきこ)ピープルフォーカス・コンサルティング(PFC)取締役・ファウンダー。リーダーシップ開発に関する企業内研修やコンサルティングを展開。経営層向けにエグゼクティブコーチングも数多く手がける。PFC創業前は米国系大手経営コンサルティング会社でシニア・コンサルタントを務め、ソニーでは海外マーケティング業務に従事。在職中、フルブライト奨学生として米国ハーバードビジネススクール経営学修士号(MBA)を取得。監訳書に『リーダーシップ論』(ジョン・コッター著)ほか。直面する課題の複雑化・高度化ということで言えば、ある大企業の経営者の方からお聞きした言葉がすごく象徴的でしたね。その方がおっしゃるには「自分が課長のときはやるべきことがもっとシンプルだった」「今の課長たちは、自分の時代に比べて、すごく大変そうだ」と。本音でしょうね(笑)。これまでスタンダードだったトップダウン型のリーダーシップがダメだとは思いません。その方法が通じないシチュエーションがどんどん増えているのが、今の時代なのだと思います。はやるべきことがシンプルだったからこそ、経験豊富なリーダーがトップダウンで指示を出して部下を動かす方法がもっとも効率的でした。今でもトップダウン型のリーダーが経営の舵を握り、成果を出している企業はたくさんあります。した企業の多くは、トップの強烈なカリスマ性や先見性に依っている面が少なからずありますよね。私が危惧するのは、そうしたトップダウン型の企業に入って中間管理職になった人が、トップのリーダーシップをそのまま真似てしまうことなんです。中堅クラスの人が、天才的なカリスマ経営者と同じレベルで適切な判断を下したり、部下の人心を掌握できているわけでは必ずしもないですからね。スタイルだけ真似てもうまくいかない。かかわらず、「上もやっているから」と強引にトップダウン型でやってしまうと、その組織は誤った方向に進んでしまったり、部下が面従腹背になっていたりと、ぐちゃぐちゃになってしまう。そんな事例をこれまで何度も見てきました。リーダーシップのスタイルというのは、自分自身やまわりの人たちの力量や適性を見て、どんなスタイルがもっとも組織にとって有効なのかという観点から選択していくべきです。その選択肢のうち、ファシリテーター型のリーダーシップが唯一無二ではありませんが、今の時代において組織のメンバーのアイデアやモチベーション、チームワークを引き出すという点で、より有効なスタイルだと私は思います。これからの時代のリーダーにとって、ファシリテーションがコアスキルのひとつであることは間違いないでしょうね。気をつけてほしいのは、リーダーとファシリテーターはイコールではないということです。両者の違いは正しく理解しておいた方がいいと思います。私自身、プロのファシリテーターとしてクライアントのところに行くときと、自分の会社でファシリテーター型リーダーとして振る舞うときとでは、やはり感覚が違いますね。プロのファシリテーターとして議論に参加するときは、常に中立的なポジションに立ち、参加者のみなさんの意見を吸い上げ、チームとしてアクションを起こせるように働きかけることに徹しています。基本的に自分の考えは述べません。ファシリテーター型リーダーのときは、社員の意見を引き出して耳を傾けはしますが、最終的な意思決定は自分が行います。社員からあがった意見は、採用するかもしれないし、却下するかもしれない。社員の意見を尊重しようとしていますが、社員の意見を採用したとしても、それによってもたらされる結果の責任は自分にあります。社員の意見を採用するかの判断も含めて組織が進むべき方向性やビジョンを示すことが、リーダーである自分の役割だからです。そこは明確に線引きをしておかなければいけないですよね。リーダーがファシリテーターになってしまうと、意思決定というリーダーとしてもっとも重要な役割が抜け落ちてしまう可能性もありますからね。ファシリテーションのスキルを駆使して多様な意見を引き出し、整理していくことと、自らの責任のもとで組織としての目的やビジョンを定めて、メンバーに対して動機づけをしながら指示を与えていくこと。そんな両極端な役割をバランスよくできてこそ、ファシリテーター型リーダーと呼べるのではないでしょうか。(写真撮影:宇佐見利明)※次回は5月5日(土)に配信致します。会話は深追いしないガチで、システムわからないんだけど......。要件定義が終わらず、ベンダーが逃げた。三流上司はひとりで悩み、二流上司はなんでも「定例会議」にかけ、一流上司は「○○」を頻繁に行う。