sirius-neo日本が誇る大企業トヨタや経団連までもが、終身雇用を守りきれないと言及。時代の流れは、さらにジョブ型雇用が進むと見られています。単なる切り替えではなく、ジョブ型を機能させるための体制や評価制度が必要です。日本には、人材の能力を平均化し、長期的に働くことによって技術や能力を上げていく職能型雇用が最適だった時代がありました。年功序列の組織構成で、給与や待遇にも反映されるシステムは日本独特のものです。成果を測る割合が低く、秀でたスペシャリストが育ちにくいというデメリットがあります。ビジネスのグローバル化が進み、正社員と非正規社員の垣根もなくなってきています。正社員として勤続すれば収入が上がるシステムは、企業にメリットの薄い時代。懸念が広がっています。終身雇用や年功序列の雇用体制は、労働者から学ぶモチベーションを削ぎます。過去に身につけた知識やスキルに、常にアップデートが必要とされる現代。従来の知識とスキルで仕事に向き合っても、時代が求めるアウトプットは難しいものです。時代の要請や部下の持つスキルとの「ちょっとのズレ」が結果にも現れるでしょう。企業は、学べる体制の整備が、価値創造や組織力を向上に不可欠だという意識を強く持たなければなりません。自発的に学習できる環境と体制を整えることも重要と考えます。企業が提供できる学びの範囲は狭く、従業員自らが描くキャリア構想とのズレが生じやすいかもしれません。学びの内容を問わず、そのための休暇制度や支援制度を充実させる必要性が高まっています。自発的な学びを組織の中で活かしてもらうには、学びと評価を連動させることも大切になってきます。学びが正当に評価されれば、学ぶモチベーションも上がるはずです。学び続ける人材は、活かせる「場=企業」を求めます。活かせる場が他社であれば、必然的に離職となってしまうのです。個々の学びをしっかりと評価し、人事配置の材料として視野に入れるべきでしょう。人生100年といわれるようになり、働ける年齢も高年齢化しています。70歳までの雇用延長が義務化される可能性もあります。その場合の評価制度も十分に考慮しなければなりません。高齢者本人が能力の低下を自覚し、待遇が下がることに納得する必要があります。なければ、若手の理解や納得が得られません。年功序列で組織を成り立たせることは難しいようです。高齢者も若手もそれぞれに特質的な価値を備えています。多様な人材を受け入れるとともに、適材適所の配置の重要性も増しているようです。