顧客のニーズを本部のネットワークでいち早く察知し、店舗で売る商品をメーカーや取引先に発注するシステムを構築することで売上げの機会を逃さない、廃棄ロスを気にせずに顧客の購入機会を失うことがないように徹底した店舗管理を実践しているとされる。セブン-イレブンが目指すのは「売れ残ってでもいいから、品物を売り切れ状態にするな」という考え方であり、廃棄ロスよりも機会ロスの最小化を目指しているという[102]。この方針は、セブン本部を成長させた原動力になっているが、一方で加盟店にとっては非常に厳しい現状となっている。それは商品の「廃棄ロス」分のロイヤリティを加盟店側が負担する取り決めになっているためで、通常、一般的な会計では「廃棄ロス」は売上原価に計上され粗利が減り、本部に払うロイヤリティは減少する。廃棄すれば仕入れ金額はその分膨らむが、一方ロイヤリティは払う必要がない。セブン-イレブンに限らずコンビニ業界では「廃棄ロス」を営業費用に含める習慣を採用しており、売れ残って廃棄された商品分のロイヤリティを本部に支払う必要がある。本部が「機会ロス」を最小限に抑制すればするほど、加盟店の発注は増え、売れ残ろうが廃棄されようが、本部の利益だけは確実に増大する。加盟店は「廃棄ロス」を出せば出すほど、大きな出費となり、公正取引委員会が2009年に実施した調査では、廃棄額は1店舗あたり年平均530万円ほどであった。2012年10月末現在の国内店舗数は14,662店であるため、1日に2億円強、年間では770億円を超える商品が廃棄されている[103]。会計の専門家の間からも、こうしたマイナスからプラスを生む「ロスチャージ会計」には疑問が唱える声が多い。「セブン-イレブン会計マジックを糾す」という論文の中で、セブンイレブン方式では各店舗の経営が「赤字」になってしまうことを指摘している。北野は、豊田商事の被害者弁護団長をつとめたが、「コンビニの優良企業といわれるセブン-イレブンの詐術は、豊田商事以上であるという感を深くしている」と論評しようとしたが、印刷直前に掲載情報を入手したセブン-イレブン幹部社員による毎日新聞社への抗議で、その部分は削除された[104]。