多店舗事業の悩みのひとつが、店舗ごとの“質”のばらつきだ。本部が立てた経営戦略を店舗に指示しても、確実に実行されるのは数割程度にとどまると言われている。組織を改革し、ブランド「無印良品」の復活を実現。今や国内外870店舗(2017年2月期時点)の「無印良品」において、全店舗全社員による“100%実行力”がどのように生み出されたかを語った。ストアー(現・西友)入社。経て、2001年社長に就任。赤字状態の組織を改革し、業績のV字回復・右肩上がりの成長に向け尽力。2008年会長に就任。くの企業の社外取締役を務め、執筆や講演活動でも活躍。「無印良品」は西友のプライベートブランド(PB)として1980年に誕生しました。当時、たくさんのPBが誕生しましたが、現在も残っているのは「無印良品」だけです。その強さは、誕生以来のコンセプト「わけあって安い」を実現した高いクオリティとリーズナブルな価格設定にありました。西友から直営店の移管を受けた後も、時代を少し先取りした商品のアイテム数を増やし、店舗も増加。1999年度には売上げが1,000億円、経常利益は130億円、初期10年間は順調な成長を遂げました。2000年度にはじめて減益を経験。株価は1年で17,350円から2,750円に、時価総額は、4,900億円から770億円と、会社の価値が4,100億円も減少してしまったのです。した中、2001年1月に私は新社長に就任。その2001年度の中間期は、38億円の赤字。惨憺たるスタートでした。不遜な態度......。原因はさまざまですが、すべての要因は会社の内部にありました。そのひとつが西友以来の“経験主義”という社風です。ノウハウが人に依存してしまう。結果、「なぜ売上げが伸びないのか」という問いに「人災です」という言葉が返ってくる。あの部門が、あの店長が悪い、と言うのです。個々人に依存する経験主義は「積み木崩し」のようなもので、技術や知識が積み重なっていきません。経験主義で会社を成長させることは無理なのです。会社は、その限界に来ていたと言えるでしょう。負けた構造を勝つ構造に作り変える─他社にヒントを求める経験主義と同じくらい、変えるべき社風が企画中心主義でした。現場の課題解決よりも、企画や計画が重視され、社員は創造力を働かせ100ページにも及ぶ企画書の作成に力を注ぎます。それが通ることはまれですが、通ったとしても実行できるものではない。そのため非常に足腰の弱い会社になっていました。他のグループなら、店頭POPを付ける指示が出れば翌日には全店で実行されるのに、「西友」では1か月たっても達成しない。そこで私は考えました。戦略一流で実行力は二流。戦略は二流だが実行力は一流。100%後者が勝ちます。共有化など、顧客に喜ばれ、ライバルに勝つ施策を地道に積み重ねた結果、2004年度には、業績は右肩上がりになり、株価も10,000円を回復しました。商品開発では、ブランドのコンセプト「わけあって安い」を変えず、しかし時代に合った変化を取り入れる。そのために海外有名デザイナーに協力を求め、社内的にも優秀なデザイナーを大量に採用。商品開発は1年かかりますが、4年かけて商品開発の手法を一新しました。同時に販売の「仕組み」も変えました。物を売るビジネスは労働集約型です。商品の荷受け、売れた商品の梱包や発送、破損品の返品、その後のクレーム対応、それらすべてが従業員の作業となっていました。膨大な業務に埋もれてしまい、さらに本部からさまざまな通達が来るため、店の実行力はなかなか上がりません。“仕事をなくす”ことに取り組んだのです。物流センターから直接発送する「宅送アイテム」を増やし、夜間の荷受けも輸送トラックのドライバーができるようにラインを工夫し、破損品は返品ではなく、店の判断で廃棄できるようにするなど、業務の“仕組み”そのものを変えることで直営店の人件費を2001年の11%から2005年には8.6%に抑えました。金額にすると38億円です。一度凋落した企業が復活できない理由は、リストラに頼るから。仕組みはそのままなので、負ける構造から脱却できない。私たちは、仕事の仕組みを変えることで勝つ構造を作り上げていったのです。次に取り組んだのは、経営の改革です。当時の販売管理費34%を30%に下げる目標を立てました。経費は逆に増えてしまいました。直営店比率が上がったこともあり、売上げや利益とともに経費も増えてしまったためでした。構造的な業務改革をしなければいけない。そこで、毎週火曜日に全部門の役員を集め、会議を重ねました。純粋培養された組織では、会議から新たな知恵が生まれることはないのです。純粋培養の一体感は、順調な時には強さとなりますが、改革の時には弱さとなって出てくるのです。ここを超えて行くためにしたことが「他社に学ぶ」です。低い企業に改革のヒントを求めました。衣料品チェーンの「しまむら」様では、タグシール(値札)が3種類しかない。これを社に持ち帰ると「うちは鉛筆からベッドまであるから無理」と即答される。たしかに当時の「無印良品」のタグシールは203種類。文言や印刷も凝っているのでコストも大きいが、商品訴求に役立っている。その203を張り出し、削れるものをチェックするとすぐに98と半減したのです。3種類にするのは無理でも1つのヒントでタグシートのコストを半減できたのです。この「他社に学ぶ」上で大切なことは、「勉強になりました」で止まってしまってはダメだということ。自分たちの行動を変える所まで行って、はじめて「勉強した」と言えるのです。@datanojikan人気のカテゴリ人気No.1データ活用データ活用の実例の紹介から、BIツールの使い方、最近のデータ活用トレンドやデータ活用における注意点などのお役立ちコンテンツが満載です!人気No.2テクノロジーテクノロジーによって変わる私たちの暮らしや仕事、そして進化を続けるテクノロジーに関する最新ニュースやトレンドをお届けします。社会とデータの関わり、そしてデータによる社会の取り組み、税金やキャッシュレス、オープンデータや高齢化社会など、データの視点で社会を読み取るコンテンツをお届けします。Empowermentは、「働くひとのパフォーマンスを最大化するもの」とわれわれは考えています。時間を節約し効率化する、クリエイティビティの求められる業務にフォーカスするための力になるからです。Empowermentは、働くひとのパフォーマンスを最大化するもの」とわれわれは考えています。時間を節約し効率化する、クリエイティビティの求められる業務にフォーカスするための力になるからです。Empowermentについてさらに詳しくイノベーションは過去の延長から脱却したときに生まれます。新しい価値を見出せるデータ活用を武器にヒト自身が、ビジネスを、世の中をアップデートし、“次代”をつくる。WAF2019では、そんな未来へのワクワクを感じるセッションや展示をお届けします。