総合系コンサルティングファームとして影響力のある、デロイトトーマツコンサルティング。今回は、新卒でデロイトトーマツコンサルティングに入社し、その後転職をした方に取材を実施した。コンサルティング業界でキャリアを一定年数積んだ後、新規事業コンサルタントに転身された方へのインタビューの前半を紹介させていただく方のお話である。サルからのキャリアパスの参考になれば幸いだ。入社後に感じた、入社前に抱いていたコンサルとのポジティブなギャップ内容に興味をそそられないプロジェクトへの長期アサインが転職のきっかけ編集後記:コンサルになったのは会社の課題解決に携わりたかったから-なぜコンサルタントになられたのでしょうか。学生時代の経験から、会社の変化を生む仕事が楽しいのではないかという想いが漠然とあったからです。大企業が自分たちだけでは解決できない問題に取り組み、その課題を解決することが出来れば、達成感があるのではないかと期待していました。した業務内容に対する希望といった面が一番大きかったように思います。身近にコンサル出身の教授がいたため、比較的具体的なコンサル業務がイメージできており、その方に影響された面も少なからずあります。周囲の友人には金融、メーカーに進む人も多かったのですが、業種を絞り切れるほど明確にキャリアが定まっていませんでした。言われているように、「色々な業種が見られるからコンサル」といった、モラトリアム的な側面もありました。デロイトを選んだ理由は業務領域の広さ-コンサルの中でもデロイトを選んだ理由があれば教えてください。戦略から実行まで行い、且つテクノロジーに振り切りすぎていない会社が良かったという点があります。システムが嫌だったわけではないですが、幅広い業務領域を経験したいと思っていました。私が就活していた頃は、コンサルティング業界全体での採用枠が少なかったので、とりあえずコンサル会社は一通り受けました。最近はコンサル大量採用の時代なので、多くの方にチャンスがあると思います。入社後に担ったプロジェクト-デロイトは上流から下流まで、業務の範囲が広い会社だと思いますが、入社後はどういったプロジェクトを担当していましたか?主に、エレクトロニクス、ライフサイエンス業界を担当していました。面白かったプロジェクトとしては、原価管理(管理会計の仕組み導入)、製品開発プロセス変更などが思い浮かびます。異業種ヘルスケア新規事業導入、デジタルマーケティング構想策定なども面白かったです。-逆に面白くなかったプロジェクトはどういったものでしょうか。システムのバージョンアップ、大規模システム導入プロジェクトのPMOなどは私には合っていませんでした。何を行うかが、すでに前のフェーズで決まっており、決められたことを粛々と進めるだけの役割を歯車のように感じてしまい、ストレスになりました。プロジェクトが半年続いていれば会社を辞めていたと思いますが、2ヶ月で出ることができたので、辞めずに済みました。SIにアサインされると異動できないのか-最近のデロイトは、所謂SI(システムインテグレーション)案件にアサインされると、なかなか出られないと聞きますが、その辺りについてはいかがでしょうか。売上も利益も拡大しているでしょうし、会社の戦略としては正しいと感じています。一方で、そのような案件にアサインされてしまうと、人によっては上記のようなストレスを抱えることになるので、自分が配属されたいかは別問題です。ライフサイエンス部門に惹かれた-ライフサイエンス部門に行きたかった理由は特にあるのでしょうか。1点目は医療業界自体のポテンシャルです。大学時代に医療機関の経営に関する研究をしており、医療業界には非効率な部分が多いと感じていました。逆に言うと、それは業務改善のポテンシャルが大きいということです。その点で魅力的だと考えました。2点目は医療というビジネスの特性です。青臭いですが、ライフサイエンスビジネスの「人が健康に長生きすることに貢献する」という性質は、絶対的に善だと言えると思います。そこにも良さを感じました。ソーシャルゲームなどの事業を考えてみてください。その事業を行う意味合い、倫理的な部分といったところを、自分の中で見つめ直さなければならない瞬間もあると思います。ライフサイエンス業界は、このようなことを考えずに集中できるという点は、良いところではないかと感じています。3点目は部門で働く同僚です。ライフサイエンス部門には、人格的にもビジネス的にも優秀な方々が多いというイメージがあったのも大きな要因です。デロイトの新入社員研修では、各部門の先輩コンサルタントがトレーナーを担当してくれます。そこで関わってくれたライフサイエンスの方々に、総じて良い印象を持ちました。そのため、後々ライフサイエンス部門へ引っ張ってもらえるようにコミュニケーションを取っていました。実際のプロジェクトで大企業の変革に関与-実際のプロジェクトで、コンサルの志望理由の際にもあった、大企業の変革といった部分に関わる機会はあったのでしょうか。提案→デロイトからもリソースを提供して新規事業としてローンチという流れです。戦略から実行まで行うプロジェクトでした。私が関わったのは前半の2ヶ月程度と短期間の案件ではありましたが、非常に印象深いものでした。-戦略から実行の実行部分はどの程度まで行われたのですか。電子部品メーカーの製品開発プロセス改革プロジェクトでは、立案のみならず、実行部分までコミットしました。クライアントは、‘多品種短ライフサイクルモデル’の製品を取り扱っており、かつ取引相手の仕様に個別に対応していました。多品種を扱い、トレンドが変わりやすい製品の受注生産は効率が悪く、利益が出にくいモデルとなっていました。そこで、受注してから生産するモデルではなく、開発した製品を顧客に提案するビジネスモデルに変更しました。製品設計から、製品のプロトタイプ制作までのプロセスに、コンサルタントとして一貫して関与することができました。2年近くかかるプロジェクトでしたが、実際に複数顧客からの受注という成果を出すところまで見届けることができました。普段対峙する相手のクラス-普段の仕事において対峙する人はどういったクラスの方が多かったですか。日々のやりとりは担当者から課長、定例会議に部長、最終報告に役員クラスというパターンが多かったです。私は常駐案件が比較的多かったこともあり、非管理職である現場の社員との折衝が多かったです。案件によっては執行役員クラスが週次定例会議に参加されるケースもありました。プロジェクトでは基礎からハイレベルまで多様なスキルが身につく-プロジェクトを通して身に付いたスキルはどういったものがありましたか。段階的に色々なスキルが身についたと思います。基礎的なスキルでは、パワーポイントやエクセル等を利用しての資料作成スキルが身につきました。シンプルにわかりやすくメッセージを受け手に伝える力もつけることができました。基礎スキルが一通り漏れなく身に付くと、コンサルタントとして働けるようになったという実感がありました。一段レベルを上げると、クライアント、特に意思決定者となる役員クラスに刺さるストーリー構成を考えられるようになったことです。言葉で説明するとシンプルですが、非常に役立つスキルだと感じています。能力面でも育成面でも優秀な上司に恵まれた-成長に関しては、上司の運もあると思うのですが、その辺はいかがだったのでしょうか。おっしゃる通り、個人の成長を考えて仕事を任せてもらえるかは上司によって変わります。私は、上司には恵まれており、一緒に働いた上司は、1プレイヤーとしての能力面でも、部下を育てるという育成面でも、優秀な方が多かったです。上司に恵まれるかどうかも捉えようだとも感じています。上司がプレイヤーとして能力的に優秀すぎる場合、プロジェクト全体のごく一部しか部下に任せないことがあります。結果としてクライアントからの評価は高くとも、裁量が与えられなかった部下からの評価はイマイチな上司もいました。逆に、上司が優秀でない場合、本来の上司の仕事まで自分から巻き取ることができます。結果としてチャレンジングな仕事を通じて、自身の成長に繋がるというパターンもあると思います。-部下の成長をあまり気にはかけないが、クライアントからの評判が良いという方は、出世するものなのでしょうか。360度評価制度があるので、部下からの評価も重要です。それでも能力的に優秀であればある程度の役職までは昇進できるように思います。部下との関係性や部下の育成に課題があっても、注意程度で済まされることが多いと聞いています。やりたいプロジェクトに携わるための努力-プロジェクト選びは戦略的に考えていましたか。私はプロジェクトを吟味していたわけではありませんでした。来るもの拒まずという姿勢で、アサインされたプロジェクトに取り組んでいました。自分がやりたいプロジェクトに携われるような努力は行いました。社内で面白そうなプロジェクトを獲得しているマネージャーとのネットワーク構築、および通常業務のクオリティ維持には常に努めていました。同期の横の繋がりを利用して、興味のあるプロジェクトを担当している人に会うこともしていました。人脈があっても、実力がなければ自分がやりたいプロジェクトにアサインされなくなるので、社内での自分の評判が落ちないようにすることは重要だと思います。社内で噂は広まっていきますので、どのプロジェクトでも常に成果を出すことは意識すべきです。-仮に面白くないプロジェクトに入ってしまった場合、どういった姿勢で仕事をしていたのですか。内容が面白くないプロジェクトであっても、振る舞い次第で面白く出来ると考えていました。ただの作業要員にならず、自分が主体的に提案して上司の仕事を巻き取りにいく姿勢を見せると、自然とモチベーションは付いてくると考えています。入社後に感じた、入社前に抱いていたコンサルとのポジティブなギャップ-入社後にコンサルのギャップはありましたか。学生時代から比較的長期間、コンサルティング会社のインターンを経験していたので、漠然とコンサルタントの働き方の想像はついていました。そのため、ネガティブなギャップはあまりありませんでした。ポジティブなギャップとしては、コンサルタントとして育成することを重要視しており、制度やフィードバックがしっかりあったことです。私が働いていたファームでは、フィードバックを自分から取りに行く姿勢が是とされる文化でした。社内では、仕事の進捗ではなく、キャリア、スキル面の成長について上長と話し合う場が2週間に1回ほどのペースで制度として設けられていました。した機会を有効活用して今後身に付けるべきスキルや方向性を定期的に考えていました。内容に興味をそそられないプロジェクトへの長期アサインが転職のきっかけ-転職のきっかけのようなものはあったのでしょうか。内容自体に興味をそそられないプロジェクトが少し長引いていたので、社外を含めて他の選択肢を見てみようかなと思ったのがきっかけです。現在の勤務先の会社に決める前にも、エージェント経由で一度転職活動をしたことがあります。その時、面接官から「コンサルから事業会社へのキャリアを考える上で、手触り感をどれくらい求めるかは重要な意思決定ポイントだ」というアドバイスをもらいました。手触り感とは、自分のする仕事の影響範囲と実感のトレードオフのことを指します。医師の仕事を考えましょう。臨床医は患者さんに感謝され、とても手触り感はある一方、救える患者の数は限定的です。逆に、研究医が新しい治療方法を開発した場合、実際に患者さんの喜ぶ顔は見えませんが、はるかに多くの人を救うことができます。このような、自分が働く上での手触り感は好みの問題で、キャリア決定の要素として重要だと感じています。その時は、転職活動と同じタイミングで面白いプロジェクトが始まったので、一旦転職活動は終了しました。編集後記:前編ではデロイトトーマツコンサルティングでのキャリアについて語っていただいた。やりたいプロジェクトに入る方法、コンサルで身につくスキル、またコンサルタントとしての心構えについて理解できたのではないだろうか。後編ではコンサルからの転職について伺った。