行動を善く改めることカイゼンは誰にでもできることです。「もっと早くしたい」ことを行動に移せばいいのです。「心が変われば行動が変わる、行動が変われば習慣が変わる」と言いますが、人の心はなかなか変わりません。善く改めるためには、昨日の状態を否定し、変えていく必要があります。「今のやり方が一番いい」「昨日と同じでいい」と思っている人には、カイゼンはできません。したら「心」を変えられるのでしょうか。心は1分で変えることはできませんが、「言葉」と「行動」は1分で変えることができます。言葉を変えることとは、「・・したらいいと思います」よりも「・・してみませんか」、「わかりました」よりも「やります!」、行動につながる言葉、前向きな言葉を使うことです。行動を変えることとは、ゴミが落ちていたらすぐに拾う、掃除をする、「いいと思ったことをすぐにやってみる」ことです。このことがまさに、カイゼンなのです。いい言葉を使い、すぐに行動する、それが習慣になると、考え方、心も積極的になり心が変わるのです。目に見えない「心」を変えるよりも、目に見える「言葉」と「行動」を変えることがカイゼンであり、結果的に「心」を変えることにつながります。Pressより抜粋カイゼンで大きな成果だけ狙うとしたら、継続してカイゼンすることは難しいでしょう。ピラミッドで例えると、大きな成果は頂点に近い小さな三角形です。カイゼンは、一部の人だけではなく、全員を巻き込み行うほど効果が大きく上がります。誰にでもできる、わずか1歩のカイゼン、1秒のカイゼンを行うことがピラミッドの最下部とします。その人たちは、慣れてくると、もっと大きなカイゼンに気づき、できるようになります。カイゼンピラミッドを登っていくのです。カイゼンする仲間が増え、カイゼン件数が集まるほど、大きなカイゼンができる仲間が増えていき、より大きなカイゼンピラミッドとなり、大きなカイゼン効果を得ることができるようになるのです。カイゼンには、ことわざにあるように「1人の100歩よりも100人の1歩」の精神が大切なのです。日本の典型体的なカイゼンは、ボトムアップ型で現場で働く人達がカイゼンをします。これだけでは組織をまたいだカイゼンが進みにくくなります。そこで、経営幹部が現場に来るトップダウンのカイゼンを組み合わせることが必要になります。カイゼンピラミッドで示したように、トップダウンだけでは現場力が上がりにくく、木になった果実はすぐになくなります。トップが現場に行き、現場力を把握します。進めて行き、現場力を高めます。現場力が高まったら、リードタイムが短縮し、生産性は上がっているので、顧客対応力が上がります。経営幹部は、次の経営戦略を練り、それを現場に落とします。現場力が上がっているので、その経営戦略を多なうための次のカイゼンを行うことができます。ボトムアップカイゼン→トップダウンカイゼン→ボトムアップカイゼンを繰り返すことで、経営と現場が結びつき、より大きなカイゼン効果と経営効果を生み出せるようになります。行ってから設備改善をします。投資をせずにできるカイゼンをせずに設備を入れると、高速、高額な設備になり、かえってコストアップになりかねません。IoTやRPAを導入する際も、先に5Sと見える化を行い、工程改善と作業改善(業務改善)を行うことで、「何を管理するか」「どの情報が必要か」と情報の整理・整頓を行ってから導入します。先にシステムを導入すると、システム屋主導になり、高額で使えないシステムが残ることになり、使えたとしても現場の負担が大きくなって使われなくなるケースが多々あります。無借金経営へ図解した管理会計を使うことで、数字に弱い方でも誰もがカンタンに「利益が出る方法」がわかります。カイゼン成果が損益のどこにつながり、財務の健全化にどうつながるのかがわかります。現在の財務会計は全部原価計算のため、在庫が増えるほど利益が増えるようになっています。在庫が増えると一見「利益が増え」、「資金繰りは悪化」します。管理会計(全部原価計計算)にすることで、本当の利益構造がわかり、また損益分岐点計算も図解でイメージできるため、「利益を出すために、カイゼン成果をどれだけだせばいいか」逆算の経営が可能になります。コンサルティングの流れお問い合わせお問い合わせフォームもしくはメールにてお問い合わせください。現場実践お問い合わせ講演のご依頼も承っておりますお問い合わせフォームもしくはメールにてお問い合わせください。心身の活動の源であるカイゼンを通じて、自らリーダーシップをとる、元気な人づくりをします。一人一人が元気になり、元気な人が元気な職場に変え、元気な職場が増えることで、元気な会社をつくります。働く人、買ってくれる人、売ってくれる人、すべての人が感謝と喜びにあふれる会社と仲間を増やします。企業のエンジニアから地方のコンサルタントへの転身。それは「たとえ小さな会社の社長でも、社長と毎日接することで自分自身が成長できる」と夢見て、実践カイゼンコンサルタントへの道の始まりでした。はじめはカイゼン力がないため、派遣された企業では、現場の人が相手にしてくれませんでした。そこで翌日、誰よりも早く出社して掃除をすることから始めました。すると現場の方達が仲間として迎えてくれ、一緒にカイゼンをしてくれるように。仕事の基本は「挨拶と掃除」を体で覚えた瞬間でした。顧問先のリストラを機に経営を学ぶ「明るく楽しく元気よく」をモットーに、日々カイゼンに取り組むと、その企業は黒字になり、利益率は10%になりました。すると他の顧客を紹介してもらい、順調に顧客が増えていきました。ある企業の再建に入った際に、カイゼンだけでは経営がよくならず、経営者は社員をリストラする事態に。私は無力感に襲われ、カイゼンの仕事を辞めることも考えました。それを見ていた上司から「お前が暗い顔してどうする!リストラしなかったら、あの会社は倒産するしかなかった。残った仲間とカイゼンして、会社をよくすることがお前の仕事だ」と激励され、思いとどまりました。カイゼンに邁進しました。こんな思いはしたくありません。会社を再建するためには現場のカイゼンだけではダメだ、と気づき、営業を巻き込み、経営を変えるためにビジネススクールに入りました。日本のモノづくりを元気にするため、海外でカイゼンカイゼンに管理会計を加えて管理のカイゼンを行うことで、カイゼン成果が利益につながるようになりました。立てた志は「日本のものづくりを元気にする」。そのために「海外で戦う日本の経営者の力になるには、海外を知らないといけない」ことに気づき、海外進出を決めました。アメリカ、カナダ、オーストラリア、フィリピンなど日本人のいない現地企業に行き、カイゼン。「いきなり現場に行き、カイゼンする」「トップと現場を巻き込む」スタイルは、海外でも成果が出ることが実証できました。現場カイゼンと経営をつなげる現場カイゼンで現場を変える。協力して会社を変革する。管理会計で数字を見える化し、セル生産をスモールカンパニーにすることで、現場で利益を出す。としひこ)1997年、ソニー、キャノンにセル生産方式を導入した山田日登志所長が率いるPEC産業教育センター(現PEC協会)に入所し、トヨタ生産方式によるムダとり、カイゼンコンサルタントの道を歩む。)、物流倉庫、食品スーパーで、トヨタ生産方式によるカイゼン、ムダとりを実践してきた。会議室で行うコンサルタントではなく、実際に現場に行き、現場を変えて経営を変えていく実践型。売上30億円企業では、10年ぶりに黒字転換を果たした。2007年、現場のムダとり事例をまとめた「カンタン!ムダとりポケットブック」(日刊工業新聞社)が出版され、発売1か月で増版された。現在までに9度の増刷、1万部を超える。2011年、九州大学ビジネススクールを修了(MBA、経営学修士)、在学中に「海外のモノづくりを知らなければ日本の経営者にアドバイスできない」と気づき、「日本のモノづくりを元気にする」と決意、海外に行き、日本人のいない現地企業にトヨタ生産方式、カイゼンを導入していった。アメリカ、カナダ、オーストラリア、ニュージーランド、中国、フィリピンで30社を超える企業で実践した。アメリカの航空部品修理業では、指導1年後に過去最高益を出すことに。フィリピンでは120人の工場で、わずか半年間で生産性170%の驚異の生産性となり9年ぶりに黒字転換に成功した。Press)が発売され、世界中で読まれる。2020に同書が選出された。現場のムダを、見開き90字でポイントを説明し、次の見開き写真で改善前、改善後のムダとりの内容、効果金額が誰でも分かるようになっています。おかげさまで現在第10刷、約1万部発行されています。カイゼン推進者トップダウン型のカイゼンだけでは成果が出ず、ボトムアップ型のカイゼンをつなげ経営戦略と現場力を相互に高める「カイゼンサイクル」を提唱しました。カイゼンは欧米のように特別な資格や訓練を受けた人のモノではなく、誰にでもできることを示し、そのためには心を変えるより、すぐにできる「言葉と行動を変える」ことが早く結果を得るポイントだと記しています。トヨタ生産方式によるカイゼンを35社の事例を、図表を使い分かりやすく示しています。英語圏でカイゼンを実践する方におススメです。LEADERSHIP.。