経営者のプレゼンを見るとき、大事にしているポイントがあります。それは、「その会社にとってなすべきことをなす」ことを考えているかどうかです。2019年11月18日、衝撃のZホールディングスとLINEの経営統合が正式に発表されました。そのとき、川邊健太郎ZHD代表取締役社長CEOはプレゼンで、「日本・アジアから世界をリードするAIテックカンパニーを目指す」と、GAFAに対抗し世界第三極を狙う決意を発表しました。このままヤフー単体では国際的なプラットフォーマーの中で埋没し、規模の小さい日本同士で戦っても業界全体が再編されない限り会社自体も埋没する、と考えたからです。そのとき、川邊社長の言葉で最も印象に残ったメッセージがあります。「日頃から、経営者は自分がやりたいことではなく、その会社にとって今、なすべきことをなすべきだ、と考えている。東アジアからもう一極作れる展開を、社長として成すべきことの最大の一つとして取り組む」アウシュビッツの強制収容所の体験記『夜と霧』でも知られる、オーストリアの神経科医、ビクトール・フランクル(Frankl,v.e.1905-97)は「生きる意味」の問題を追求した人です。フランクルは、言います。「どんな時も、人生には、意味がある。どんな人の、どんな人生にも、なすべきこと、満たすべき意味が与えられている。人生は自分のしたいことや欲望をかなえていく場、つまり人生の中心を自己に置きがちです。欲望にはキリがありません。昨今、経営の意思決定において、経営者のエゴイズムが勝ってしまい、企業の価値を落としてしまう会社が多くみられます。経営者は、社会からの為すべきことを為せという要請に対して虚心に耳を傾け、持続的な生き方を求めているからこそ、動じないリーダーシップを発揮できるのではないかと思います。川邊社長は、自身のなすべきことの意味と使命を実現していくことが人生だと考えているのです。今後、さらに素晴らしくなっていく経営者だと思います。nagaichika最後まで首尾一貫したプレゼンとはプレゼンで大切なことは、質疑応答も含めて、話している内容をブラさずに、首尾一貫させることです。質疑応答で聴き手から突っ込まれると、しどろもどろになってしまったりして一貫性を欠いてしまう例を多く見てきました。2019年9月12日に、ストライプインターナショナルの石川康晴社長の会見を取材してきました。石川社長の素晴らしい点は、KPIがとても明確で、話しにまったくブレがないことです。記者からのあらゆる質問に対しKPIをもとに数字で明快に回答していました。囲み取材も、通常は10分程度で終わるものを、石川社長の意志で30分に延長しました。囲みは、時間が長引けば記者はどんどん突っ込んだ質問をするものです。骨太な戦略を立てた上で、事実に基づいて明確なKPIを設定して発表に臨んでいるので、どんな質問を受けても最後まで一切のブレがありませんでした。明確なKPIで一切のブレがない上、聴き手をその気にさせる説明は、25年以上のアパレル業界での接客経験を持っている石川社長ならでは。ファッションも「こなれ感」があり、まさに達人のプレゼンでした。今後の活躍が楽しみな経営者です。詳しい記事はこちらです。お読みいただけましたら幸いです。業界第一人者であるA氏の講演を聞いていたときのこと。他では聞けない貴重なお話しなのですが、聴き手の皆さんは次第にフェイスブックを見たりやラインをやり始めました。後方から拝見していますと、ほぼ7割の方は聴いていません。なってしまった理由は、余分な言葉が多すぎるためです。・「後ですねー、実はXXXXということもありまして...」→もっと正確に伝えなければと思うあまり、思いつきの付け加えが多くなる。聞く話しばかりの聴き手は理解がついていかないため迷子になる。・「定義づけしてます...あっ、義務づけしてます」→言葉の正確さを重視するあまり言い直しが多くなり、聴き手は混乱する。・「それで〜」「あのですね〜」「え〜と」→間違いがないか吟味する時間をとるため間に入る言葉を多用する。それが聴き手にとってはノイズとなり、聞き難くなる。・「XXXって知ってますか?(皆さんが)知ってないこと自体問題でして...」など、回りくどい説明をして物事をストレートに言わないため、もどかしさを感じる。これらは全て「ノイズ」です。「あれもこれも伝えなければ」とチャートには小さな文字がぎっしり。チャートを台本代わりに読み上げていました。文字ぎっしりの画面が出たとたん条件反射的にあくびをする人たちが多発していました。(ちなみに聴き手を眠らせる最短の方法は、この文字と数字がぎっしり書いたチャートを出すことです)正しい内容を話しているのに、分かりにくいトーク展開をすることで、聴き手が混乱し、聞いてもらえなくなってしまったのです。そもそも難しい専門分野で情報がギッシリなのに、さらにノイズを加えている。これで眠くならないわけがありません。素晴らしい内容を話しているのに聞いてもらえないのではもったいないですよね。間違ったことを話すのはもちろんNGです。余分な言葉や情報を減らせば、ずっとわかりやすくなるし、聴き手も集中力を持って聞いてくれるようになります。話し手は、聴き手であるお客さんが何を求めているのかを、常に考え続けたいものです。nagaichikaアンケートは「人の鏡」コンサルティングを行う際に、私は講演会やプレゼンで必ず聴き手にアンケートを取ることをお勧めしています。プレゼンの目的は、プレゼンを聞いた聴き手に、良い方向に動いてもらうこと。プレゼンは「他人に影響を及ぼし、望ましい行動を起こさせる」というリーダーシップを発揮する場なのです。一方で聴き手は無言で聞いています。自分の言葉が伝わっているのかがなかなか分かりません。アンケートは、どのように伝わっているかを知り、改善する手段。ここから学ぶことで、より的確に望ましい行動を起こさせることが可能となります。職位が高い人は「アンケートなんていらない」と言いがちですが、実はそんな人ほど、アンケートは必要です。リーダーになると、周囲に本当のことを言ってくれる人が少なくなるもの。役職が高くなったり、年齢が高くなれば尚更です。『貞観政要』でリーダーは、「三鏡(銅の鏡、歴史の鏡、人の鏡)」という3つの鏡を持たなくてはならないという教えが書かれています。三つ目の「人の鏡」は「リーダーは耳の痛い厳しい諫言を受け入れなければならない」と言っています。耳の痛い言葉は自分にとって辛いこと。唐朝の第2代皇帝の太宗は、自分が傲慢にならないよう、魏徴を始め、厳しい直言をしてくる人物を側近として任用していました。批判に耐えて自らをリーダーとして成長させていったのです。プレゼンのアンケートで積極的に厳しい意見を受け入れれば、自分の良い鏡となってくれます。忌憚のない意見が書かれる匿名のアンケートは宝の山です。アンケートをとってみることをおすすめします。人前に出ると早口になる方、意外と多いですね。これは、伝える内容に自信がないと思われてしまうので損をします。自信がないのを補おうするあまりあせって話しているような印象を与えるからです。早口は舌の動きが話すスピードについていかず滑舌が悪く聞こえます。このため内容が聞き取れず、大事なことが伝わらなかったり、何度も聞き返す必要があり、聞き手に迷惑をかけます。私の体験ですが、銀座の伝統あるお店で買い物をしたとき、対応してくださった店員さんがあまりに小さい声で早口だったので、聞き取りにくくストレスがたまってしまったことがありました。何を聞いても「聞いて参ります。少々お待ちください」と他のスタッフに確認していましたので、自信がなかったのでしょう。プレジデントオンライン記事「有能な秘書が見抜く『信用してはいけない人』の特徴」に、早口の人は信用できないという内容がありました。不自然に早口な人は、伝える内容に自信がないといえる。アメリカの心理学者ポール・エクマンによると、人間は恐れると早口になるとされている。それに加え、あわてると声が高くなる。自分の魂胆を隠して、企業トップや政治家を利用しようと思っている人は、嘘がばれることをひそかに恐れているため、無意識に早口になるのだ。実際には、人間は自信があっても人前に出るとテンションが上がり、いつもより声が甲高くなり、早口になるという傾向もあります。早口だからと言って、その人が「信用できない」「自信がない」とひとくくりに決めつけるのは、ちょっと難しいかもしれません。この記事の通り、甲高い声で早口は、一般的には信用できないと受け取られてしまいがちです。響く低い声で話した方が、確実に、安心感があり信頼されやすくなります。人前で話すときは、できるだけゆっくり堂々と話すように心がけたいものです。nagaichika何度言っても意外と伝わらない。繰り返す「『これは大事だ』と思っていることを、ミーティングでメンバーにいつも同じことばかり話している。退屈されてないだろうか。聞いてくれているだろうか。何か良い方法があれば教えてほしい」こう心配するリーダーからの質問をいただくことがよくあります。答えは「同じメッセージを繰り返して大丈夫です」。リーダーが強い意志を持って組織を良い方向に変革しようとするならば、同じ内容を繰り返すことが必須です。メッセージの内容を変えれば組織は混乱し、進むべき方向を見失ってしまいます。そもそも人は、一回言っただけで内容を理解して行動に移すことはありません。新しいことを始めようとする場合はなおさらです。古い習慣が身についてしまった組織の人たちは、リーダーの言う変革で目指す姿をなかなか頭でイメージできません。何度でも、しつこく繰り返すこと。毎回心をこめて話すことです。最近、「米海軍で屈指の潜水艦艦長による『最強組織』の作り方」(L・デビッド・マルケ著)を読みました。これは、アメリカ海軍でダメな艦として有名だった潜水艦「サンタフェ」の乗組員を、わずか1年で海軍トップのチームに生まれ変わらせたリーダーシップの話しです。中でも、組織開発を行うために、艦長が同じメッセージを繰り返す場面が印象に残りました。・・・・(以下、引用)・・・・それからは、くる日もくる日も、ミーティングを開くたびに、何かを行うたびに、同じメッセージを繰り返した。(中略)艦での働き方をどう変えるかの説明を私がしているとき、乗員は耳で聞きながら心ではこう考えている。