世界各国で自律型人財育成(自律型人材育成)の支援を行って参りましたが、日本ではこんな切実な声が聞こえてきます。すれば自律型人財(自律型人材)が育つのかなどについて、皆で一緒に自律的に考えてみませんか?リニューアルも兼ねてブログお引越し中ですリニューアルも兼ねてブログをお引越し中です。詳細については、以下の記事を見てやってくらぱいませませ〜。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。互いの意見を述べて論じ合うこと。議論とは、互いに言葉を交わして論ずること。ウィキペディアディベートとは、ある公的な主題について異なる立場に分かれ議論することをいう(広義のディベート)。討論(会)とも呼ばれている。ディベートは、厳密にはディスカッションや単なる議論とは異なるものであるが、一般にはこれらの区別なく「ディベート」ないし「討論」と呼ばれることが多い(最広義のディベート)。ディスカッションとディベートとは、意見対立の有無という点で異なる。ディスカッションとは、ある公的な主題について議論することをいうが、それに加えてディベートでは当事者間の意見対立が前提とされる。ある公的なテーマについての単なる意見交換は、ディスカッションとしてならば成立する余地があるが、ディベートとしては成立しない。この帰結として、意見対立を何らかの形で解消する必要がある場合には、ディベートでは第三者に、ディスカッションでは当事者に、その役割が期待されることとなる。ディベートでないものとして「口論」「詭弁」が挙げられることがある。向かい合って話し合うこと。目的は同じテーマで話し合い互いに理解を深めることにある。相手を論破する必要もないし、必ずしも統一された結論を出す必要もない。対話には強制力がないので相手を論破しても意味はなく、むしろ相手に敵意を抱かせて逆効果になることも多い。重要なのは相手の意見を尊重することである。逆に言えば、相手を理解するつもりが全くない状態では対話は一切の意味をなさない。正しい答えがあるはずだ。相手が間違っていることを証明しようとする。相手の欠点を探しながら、そして反論を組み立てながら、相手の話を聞く。相手の立場を批判する。自説の扱い相手の見解に反対し、自説を主張する。共通の基盤を探すこと。誰もが良いアイディアを持っているはずだ。それらを持ち寄れば、良い解決案が見出せるだろう。共通の理解を目指して協力する。理解しよう、意義を見出そう、同意しようとして相手の話を聞く。評価すべての立場を再調査。自説の扱い相手の考え方を取り入れれば自分の考えも改善できると認める。「本質を見抜く「考え方」」ときとして最初から特定の結論があり、それをあたかも自由な討論の末に出てきた結論のように見せかける議論が行なわれることがあります。これでは公平な議論になりません。現実にはこうした議論が多すぎるのが昨今の世の中の現状です。こちらが何の予備知識もないところに、容赦なく専門知識や数字を持ち出して、一方的に議論を進める人たちがいます。事前に議論のあらましを知らせてあれば、素人も素人なりに準備することができます。意図的な相手は、わざとそれをさせないようにして、議論を挑んでくるのです。これでは、何の反論もできないまま、一気に意図された結論に流されてしまっても無理ありません。こちらは丸腰なのに、相手に飛び道具を使われたようなもので、太刀打ちできるはずがないのです。このように、すでにどこかで結論の「落としどころ」「着地点」が決まっているのに、形だけ論議をするという会議が最近とくに多くなっているようです。巧みに仕組まれたこの種の会議は、見事なまでの論理的整合性で、非の打ちどころのない議論を展開します。反論の余地のない結論を出しますから、騙されたとしても騙されたことに気づかないのです。あまりに見事な「反論の余地ない議論」は、「先に結論ありき」だったのではないかと疑ってみるほうがいいようです。上等な議論ほど、私たちから考える機会を奪い、間違った方向にミスリードする危うさをはらんでいる場合が多いからです。「全員一致したら、その決定は無効」これはユダヤ人がサバイバルのために見につけてきた、歴史の大教訓です。何かを決める際に、全員一致の決定は無効になり、また一から議論をやり直さなければいけません。全員一致などありえないことで、もしも全員一致するようなことがあれば、それはもう誰一人として、真剣に考えていない証拠であるとみなすわけです。みんなが一つの意見に染まっているということは、とても危険な状態だといえます。それが間違っていたり崩れたりしたときに、全員が共倒れになってしまうからです。みんなが言っていることが正しいとは限らない。それはかえって危険信号なのだと認識することが大切です。企業をどのような断面で見るかによって、「強い企業」の定義やものさしは変わってくる。肝心なことは、収益性、株価、CS、ブランド価値といったものさしは、あくまで企業活動の「結果」を測る指標であって、その企業の「実体」を表すものではないということだ。別の言い方をすると、こうした指標は企業に光を当てた結果出る「影」の部分にすぎない。「影」の部分だけを見て、「この会社は強い」「あの会社は弱い」という薄っぺらな議論をしていても、決して強い企業をつくり上げることはできない。「明日から部下にイライラしなくなる本」マネジメントの理論通りに指示しても、部下全員が同じように応えてくれるというものではありません。した言葉のニュアンスや自分の姿勢、伝え方の違いによって反応はまさに十人十色です。突き詰めると、マネジメントがうまくいくかどうかは、部下と「良い関係」がつくれるかどうかにかかっていると言っても過言ではありません。結局は、一対一で向き合い、対話し、信頼関係を築いていくことなのです。組織のなかには、個人や集団の行動を縛る「思い込み」が至るところに見られる。外部の人間からは「思い込み」にしか見えなくても、なかにいる人たちは気づかない。疑うことすら思いつかないほど当たり前になっている場合が多い。気づいていたとしても、「変えられない」という思い込みによって思考にフタをしている。コスト削減」これも典型的な思い込みになっている可能性が高い。発想を活性化させるためには、これらの思い込みを一度くつがえしてみることが大事だろう。本当に短納期で開発する必要があるのか、多品種を出すことは、早く出すために古い技術の転用ですませることより優先されるべきなのか、他にコストを下げる方法はないのか、というふうに制約条件を疑ってみるのだ。客観的に見ると、全体最適にもとづいて仕事をするのは当たり前だと思うかもしれない。縦割り組織のなかでは、それぞれの立場や職場の役割、個人のおかれた状況によって、当たり前のことが当たり前に見えなくなってしまうことも少なくない。組織にはびこる思い込みは、個人的な心理というより、暗黙のルールのような集団心理や圧力として働いて組織の行動を制約している場合が多い。したがって、これに対しては上司と部下が、あるいは部署間、部門間の当事者が一緒に考えながら解きほぐし、明るみに出して取り払っていくしかない。「会社の常識は社会の非常識」というように、その組織にとって当たり前を当たり前のまま放置ておくと、本当の問題に目が向きにくい。してこれは思い込みかもしれないというものが見つかったら、ひとまず疑ってみること、場合によっては一度棚上げにして、全体を俯瞰する議論をしてみるべきだろう。思い込みを疑い、衆知を集めて別の角度からの仮説を立てられれば、見える世界が変わってくる。そこで組織の常識を打ち破ることができれば、せっかくの発想が殺されることはなく、それを実現するためには何をどうすればいいのか、どこで知恵を出せばいいのかというアイデアの実行段階へと進んでいける。「対話」とは、お互いを理解し受容するために、きちんと向かい合って言葉や身体や五感でやりとりをし、前向きな相互作用を起こすことだ。それによって、人への警戒心を解いたり、相手の立場で物事を理解したり、結びつきができたり、自発的に協力しようという気持ちになったりするという意味で、変革における対話は本質的な問題解決の方法といえる。いうまでもなく、どんな場合も、何を目的にするにしても、対話は相手があってのこと。相手と向き合うことが大事であり、一方的に意図したことを実現するための手段ではない。本気で向き合い、議論をし合い、ぶつかり合う。そこまでできれば、お互いに気づき、お互いに信頼し合える関係になれるかもしれない。これはかなり難しく、相応の覚悟が必要になります。「本当に自分の考えが正しい、正義なのか」とよく考えてみてほしいのです。本当にそう言い切れますか?「絶対に自分が正しい」と思っていても、それは別の視点から見たら、正しくないということもあります。経営の考え方が間違っている、自分を追い詰めていると思い、それを覆そうと思っても、実はそれは従業員目線でしかないかもしれません。経営が真に意図していることが何かを理解できないまま、いまのしくみが自分を追い込む。それがおかしいと闘っても、状況を変えることは困難です。経営者はリスクとリターン、長期と短期、全体と部分などの視点で、いまは何を優先するべきかを考えています。従業員満足を優先するあまりに、高コスト体質になって利益が生み出せなければ、結果として従業員の雇用が確保できない。給与と企業収益とはバランスを取らねばならない。考えている人もいます。自分を苦しめている制度や会社の考え方がおかしいと思って、正面から闘うことが必ずしも正しいことではないというケースもあるということは、頭に入れておいてください。経営の論理と社員の論理をただぶつけても、何もそこから発展的な解決策は生まれてきません。どれが正しいかを議論しても、結論はなかなか出ません。組織の中ではそれぞれが、組織の中での「立場」というものを背負っています。この立場を背負ったままで議論をすると、立場と立場がぶつかり合い、広い視野で物事が見られなくなってしまいます。結果としては部分最適しか生まれません。私には私の意見があり、別の人には別の意見がある。逆にそうでなければ気持ち悪い。みんなが同じ意見を持っているような社会は、自由な社会とは言えないでしょう。異なる意見を闘わせ、意見交換や議論をする中で、お互いの意見を調整することが必要となります。夫婦や親子のような親しい間柄でも、自分の意見や意向だけを一方的に主張し、「おれの言うことを聞かないおまえが悪い」と言い続けていたら合意形成に至らないことは、誰もが経験していることだと思います。国レベルでも同様で、自国の言いたいことだけ言い合っていたら、すぐに戦争です。それは面倒なことでもあります。世の中には、物事をすぐに「決めつける」人も、何度言ってもこちらを理解しようとしない「わからず屋」も、たくさんいます。お互いに、自分は柔軟で、異なる意見を受け容れる力を持っているが、相手こそが「決めつける人」で「わからず屋」だと思っています。それでも、誰かに任せるのではなく、自分たちで引き受けて、それを調整して合意形成していこうというのが、民主主義というシステムです。多くの人たちが相手との接点を見出すことに注力する社会では、自分たちで調整し、納得し、合意形成に至ることが、何よりも自分たちの力量の表れと認識されるようになります。意見の異なる人との対話こそを面白く感じ、同じ意見を聞いても物足りなく感じます。同じ意見にうなずきあっていても、それを超える創造性は発揮されないからです。多様性がない会社にイノベーションは生まれない多様な人たちが集まったときに、議論あるいは論争が起こることは多々あります。文化や習慣の違いから「1+1はなぜ2なんだ?」といった非常に根源的なことを問われたとしましょう。そこで「そんなもん、2と決まっているから2なのだ!」と頭ごなしに言いたくなる気持ちもあるでしょう。そこからコラボレーションは生まれません。時には「いや待てよ、3の場合もあるか?」と考えることで、皆で同じ方向を向くきっかけになりうるのです。仕事に時間がかかる理由の1つには、“ハイ・コンテクスト文化”もあるね。彼らは、言葉少なに曖昧かつ間接的な表現で、互いの考えや気持ちを察し合う傾向がある。逆に言うと、自分の言いたいこと全てを直接的かつ論理的に相手に伝えるのが苦手ということだ。会議を議論と決断の場にしても、ほとんどの人は発言しない形式的な会議になっちゃうだろうね。1つは、どうやら確固たる自分の意見を持たない人が多いらしいこと。好奇心や参加意識が薄いか、人から意見を聞かれることが少ないから、自分のアタマで考えなくなっているのかもしれない。2つ目は、考えがあっても、それが議論の中で他のメンバーと衝突することを避けるせい。彼らは、衝突して人間関係が悪くなる、組織の中で自分の立場が悪くなる、組織の雰囲気が悪くなるのが怖いんだよ。彼らの多くは、自分(個人)の考えとか信念に従って行動しない。少なくとも会社の中ではね。日本人が特に苦戦するのは総合力を見る問題だ。文章を読み、それに関するディスカッションを聞き、賛否両方の意見を要約するといった言語的マルチタスクに、日本人は慣れていない。単語や細かい文法に気を取られて、文脈という「ビッグピクチャー(全体像)」が見えていない。日本の英語教育にありがちな細かさは、理数系やモノづくりなど完璧さが求められる分野では重要かもしれないが、コミュニケーションには不向きだ。言葉を理解するのは絵画を理解するようなもの。陰影(フレーズ)や個々の筆遣い(単語)に注目するのは、全体を大まかに理解してからだ。日本の若者は、大人になって一人で生きていくための実務的な職業訓練をほとんど受けることなく成長し、ふいに社会に放り出される。議論されるのは、学力重視の教育か、それともゆとり教育かというような、どうでもいい話題ばかりだ。学力重視もゆとり教育も、一人で生きていける大人にするための具体的なカリキュラムがないという点では変わり映えしない。今のままでは、数パーセントの専門職エリートと、他の単純労働者に完全に分かれてしまって、階層化が固定し、社会から労働力だけではなく活力までが失われてしまうかもしれない。多くの要人が来日し、日本企業を買収しようという動きも加速している。それは、今のところ学ぶべき高付加価値の技術を、まだ日本が持っているからだ。お手本にしたい文化的なコンテンツやソフトがあるからだ。それらがなくなったとき、つまり技術的にも文化的にも日本からはもう学ぶものがないと思ったとき、どんなことが起こるだろうか。日本は完全に無視されるだろう。50年後か、20年後か、ひょっとしたら10年後かわからないが、今のままだと必ずそうなる。社会が複雑化してくるにつれて、ほとんどの問題がトレードオフになる。個人的にトレードオフは自分の意思で解決できるが、面倒なのは社会的なトレードオフで、この場合は、ある人は一方的に得をして、別の人が一方的に損をする、というようなことが起きてしまう。日本社会はこれまで、社会的なトレードオフが起きると、貧乏くじを引いた人にお金を払って全員一致の合意を成立させようとしてきた。「ムラ社会」型の意思決定では、合意が大前提でそこに至るまでの理屈は二の次なのだ。日本人が議論を嫌うのは、それが利害関係者の対立を煽って合意を難しくさせるからだ。欧米社会と日本社会では、コミュニケーションが担わされている役割が違う。欧米社会においては、コミュニケーションは自分の意見や思いを相手にできるだけ正確に伝えるための手段であり、はっきりと言葉で伝えることで説得しようとする。自分の意見や思いをストレートに押し出す。それがコミュニケーションの役割だ。したがって、対立意見を闘わせるディベートが盛んに行われる。これに対して、日本社会においては、コミュニケーションは良好な関係を保つための手段であり、自分の意見や思いを正確にわかってもらおうという意思は乏しい。説得しようとしているわけでもない。お互いの対立点をぼかして、「何となくいい感じ」の雰囲気を醸し出そうと努力する。自己主張ではなく、お互いの気持ちを結びつけるのがコミュニケーションの最も重要な役割となっている。いわゆる「和」の雰囲気を醸し出すのがコミュニケーションの目的となる。自己主張をして相手を説得しようという動機の乏しい日本的コミュニケーションでは、自分の意思の伝達よりも相手の出方を窺うのが中心となる。相手の出方を確かめることで、相手と自分がほどほどに納得できるような着地点を見つけようとする。このような文化的伝統を踏まえてみれば、私たち日本人が自己主張をうまくできず、議論が下手なのは、当然のことと言わざるを得ない。相手の出方ばかりを気にしていて、主体性がないとか、自分がないとか批判されるが、それも仕方のないことなのだ。英語がかなり上手な人でも、相手が外国人だと、いまひとつ自分の言いたいことが伝わらない。相手の言いたいことが、いまひとつ見えない。結局、交渉も議論も噛み合わない・・・。いう事態がしょっちゅう起こったのです。英語の能力以前に、根本的な能力が欠けていることがわかったのです。その能力が欠けているかぎり、どんなに英語が上手でも国際的には通用しません。それは、相手がどこのだれであろうと、自分の言いたいことを理解させる能力、そして、相手がどこのだれであろうと、その言うことを理解する能力です。多くの国では、この能力を小学校から国語の授業で段階的に教育しています。残念ながら日本では、この能力を身につけるような教育はされていません。誤解のないように言っておきますが、日本人のコミュニケーション力が劣っているといっているのではありません。世界的にみても、日本人ほどコミュニケーションに細かい心配りをしている人々はいないと思います。そのコミュニケーション力は、相手が日本人の場合にしか通用しません。日本人同士ならば、いちいち説明しなくても分かり合える部分が多いからです。世界には、さまざまな人々がいます。そのほとんどは、日本人にとって当たり前のことであっても、いちいち説明しなければ分かってくれません。会議というのは、さまざまな立場の人が集まり、対立したり協調したりしながらより優れた案をつくり出し、最終的には一つの結論を導き出すとともに、それぞれの役割分担を決める場のはずです。必要以上に摩擦を回避する組織では、意見が対立しないように運営され、一つの結論を導き出すこともなければ、何が決まったのかもハッキリしません。「玉虫色の結論」を雰囲気で決めるといったお察し文化なのです。都合の悪いことは棚上げ、先送りですから、誰も責任を問われませんし、誰も痛みを感じることはありません。ある意味、あたたかい組織ですが、いつか必ず、みんなで沈没します。言わなければならないことを言わない組織には、結局、膿がたまっていきます。膿は勝手に消えてくれたりしません。居心地のよさを優先して、自分たちで膿を取り除かなければ、膿だらけの組織になってしまうのは自明の理です。いう組織における処世術は、目立ちすぎない、余計なことは言わない、言われたことだけやる、といった「事なかれ主義」です。会議でも議論はご法度です。仮に対立する2つの意見が出たとしても、白黒つけません。摩擦を避けたことによって失われてしまったことが多数あるのも忘れてはなりません。何よりも摩擦は組織の問題を明らかにしてくれます。逆に、摩擦を避けようとすると問題は隠されてしまいます。上司がおかしい、他部署がおかしいというレベルであれば、まだお互いにその不満を口にしたり、ぶつけ合うことができる。ところが、自分の力ではどうにもならない、自分の将来を閉ざすような大きな出来事が起こると、不安感は一気に高まります。なると、みんなが話題にあげて話をしても、議論にならない。ふさぎ込む、ため息が出る。そんな状態が続きます。沈滞ムードが蔓延してしまう。ならない、この会社に将来はない、自分はこの会社にしてもどうせ認められることはない。いう思いが連鎖し始めると、あきらめ感が職場を支配してしまう。何をやってもうまくいかない。最後は、みんながひきこもる。自分の目の前の仕事だけをすればよい。真面目にやっているふりをしよう。お互いのことには関わらない。そんなひきこもり感情が広がる。小さなモモにできたこと、それは他でもありません。相手の話を聞くことでした。なあんだ、そんなこと、と皆さんは言うでしょうね。話を聞くなんて、誰だってできるじゃないかって。本当に聞くことのできる人は、めったにいないものです。この点でモモは、それこそ他には例のない素晴らしい才能を持っていたのです。モモに話を聞いてもらっていると、ばかな人にも急にまともな考えが浮かんできます。モモがそういう考えを引き出すようなことを言ったり質問したりした、というわけではないのです。彼女はただじっと座って、注意深く聞いているだけです。すると相手には、自分のどこにそんなものが潜んでいたのかと驚くような考えが、すうっと浮かび上がってくるのです。モモに話を聞いてもらっていると、どうしてよいかわからずに思いまよっていた人は、急に自分の意志がはっきりしてきます。ひっこみ思案の人には、急に目の前が開け、勇気が出てきます。不幸な人、悩みのある人には、希望と明るさがわいてきます。いう風にモモは人の話が聞けたのです。人間に耳が2つあって口が一つしかないのには理由がある。3分の2の時間は聞いていなければならない(少なくとも!)ということだ。良いのは、1対1でじっくり話を聞き、相手のことを知ることだ。あなたの組織の目的が潜在的な支援者の興味と重なる部分を考えてみてほしい。支援者の興味がまったく一致しない場合を。それほど長い時間はかからないはずだ。その重なる部分が見つかれば、そのお互いに関心のある領域に注目して、具体的な話し合いを始めることができる。多くの人は、話を聞くより、話すことのほうが好きだし、聞くことより話すことに多くの関心を払っているものだ。「自分の言うとおりにしてもらいたい」といった願望をもつのだ。聞くことより話すことに意識が集中すれば、相手が話しているあいだの時間は、次に自分は何を話すかを考える時間になる。相手に話をする猶予を与えたとしても、それは自分が話すための準備時間であり、聞くことに神経はいっていない。このような状態では、相手も同じ心理状態になりがちで、うっかりすると、互いにモノローグをぶつけ合うだけになってしまう。対話の目的が、互いの思いを理解し合ったり、互いの情報を共有することにあるとすれば、私たちは、もっと「聞く」ことの価値を認識しなければならない。「話をしっかり聞く」ということは、もう少し厳密にいえば、「相手がどのような話をしても、それに寄り添って付いていく」ということだ。「なぜ社員はやる気をなくしているのか」なぜ対話が成立していないのかよく観察してみると、その人は対話をしたいと主観的には思っているのだが、結局、いつも自分で答えを用意して対話の席にのぞんでしまっているからである。答えを一緒につくっていく自信がないから、答えを用意してしまうのだ。はじめから答えが用意されていると、対話というものは、かたちのうえでは成立しているようでも、内容としては成立していない。双方向で話し合っているかのように見えても、答えを一緒につくっていこうとしていないのだから、それは見せかけだけの話し合いである。答えが用意されている話し合いのことは「対話」とは呼ばない。それは「説得」なのである。対話とは、そもそも非常にクリエイティブなものである。そこで何かがつくり上げられていくという創造的な「場」が成立していないと、対話が生まれてているとは言えない。答えを用意してしまうと創造的にはならないのだ。「全体をいちばんよく見ているのも自分だ」といった前提の下に事をはじめようとすると、対話は成立しないし、自発性を引き出すこともできない。「一緒に答えをつくっていこう」とする姿勢を持つ必要がある。「相手の話に心の耳を傾ける」姿勢が不可欠なのだ。「人材定着率を上げるには?社員定着率をアップしたい理由から気づく事って?」シリーズへ、続きまーす。(^^)/ちょっと興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。「ううーむ・・・、ちょっち考えてみよっかなー・・・」と言ってくださる優しい方は、ココをクリックしてやってもらえると嬉しいです。「ヒト(組織)」と「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。答えは何なの???」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。[必須入力]※画像の中の文字を半角で入力してください。※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについてを、ご参照くださいませませ。今後ともお付き合いいただけたら嬉しいです。_)mブログ更新のお知らせ:当ブログは、RSS1.0に対応させております。「定期的に読んでやってもいいよんっ」とおっしゃってくださる奇特な方は、お使いのRSSリーダーに登録(購読)してやっていただけると嬉しいです。※「RSSって、そもそも何?RSSリーダーって一体何???RSSとやらで何ができるの???」という方は、コチラをご覧くださいませケータイ対応状況:当ブログは、ケータイからの閲覧にも対応しております。よろしければ、以下のQRコードをご利用ください。cmanネクストストラテジーって?:ネクストストラテジーは、「三方よし経営の黒子サポーター」です。ネクストストラテジーでは「三方よし経営の黒子サポーター」に徹して、以下のようなご支援を行っております。(^^)/首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。