外資系企業に住む住人の視点からIT業界の出来事を伝えます。ご興味のある方は、メルマガの登録をお願い致します。Twitterやっています。→http://twitter.com/juntoku_yマイナビニュースで「IT業界裏講座」を掲載中です。そちらもヨロシクお願い致します。→コンサル直伝−IT業界”裏”講座EnterpriseZine(翔泳社)で記事掲載中です。そちらもヨロシクお願い致します。マネジメントセンター(JMAM)より「フレームワーク使いこなしブック」を上梓しました。仕事の質と効率を高める思考の枠組み・フレームワーク。本書は、架空のパンメーカー・ナイスハーベスト社を舞台に、新人のむぎ夫がフレームワークを使って課題を解決していくストーリーを追いながら、フレームワークを学べる仕掛けになっています。最終章では、オリジナルのフレームワークを作る方法も紹介。「わかる」レベルから「使える」レベルに無理なくステップアップできます。2012年7月末、同じくJMAMより「ビジネス思考法使いこなしブック」を上梓しました。こちらもむぎ夫が登場し、ロジカルシンキング・ラテラルシンキング・クリティカルシンキングの3つをどうやって使いこなすか、問題解決の発想技法を学べる仕掛けになっています。このジャンルでは、おそらく初めて3つのシンキングを体系的に1冊の本でまとめている本です。以下の書籍も執筆しています。こちらも合わせてどうぞ。『外資系企業に住む住人の視点からIT業界の出来事を伝えます。以前好評いただいた『資料作成の基本』から図解作成だけにテーマを絞って抽出した本が2018年6月23日に発売となります。https://www.amazon.co.jp/dp/4799106511本書は「資料」ではなく「図解」の作成に特化しています。図解は、論理的にわかりやすい内容、感覚的に心地よい見た目が好まれます。図形のカタチ(フォーム)と配置(ポジション)で生み出される「要素のバランス」、色の使い分け(カラー)によって醸し出される「コンテンツの強弱」です。それらを「図解キューブ」というモデルで表し、その実践例をチャートとグラフの「図解パターン」として体系的・網羅的に整理しました。これらを「エグゼクティブ図解術」と私は呼んでいます。本書を図解作成のハンドブックとして、ぜひ使ってみてください。|2011年11月>>2011年10月16日コンサルから見た、長く働ける環境を用意するCAがミスマッチ制度を導入する矛盾アメブロやアメーバピグでおなじみのサイバーエージェント(以下CA)が、「有能な人材が長期に渡って働ける環境を実現」させるため、新しい人事制度を導入したことが話題になっています。・本当にD評価とすべき人がいない場合はゼロでも構わないミスマッチ制度と同様の仕組みを採用している企業は日本でも外資系を中心に存在しており、特に投資銀行や一部証券業務、コンサルティングファームでは比較的一般的です。それら企業が仕組みを導入している理由は、優秀な人材をキープしつつもパフォーマンスに劣る人材を強制排除するカルチャーを社内全体に浸透させて、人材の定期的な入れ替えによる組織の健全化を果たすためです。大半の国内企業のようにパフォーマンスの低い社員をずっと抱えていると、個々の人材の能力に依存するところが大きいこれら企業は、業績効率が悪化して組織が立ち行かなくなります。強制排除(アップ・オア・アウト)の仕組みを根付かせる必要があったのです。それゆえ、長期間企業に在籍することが一般的ではなく、退職金制度も必要最低限しか整備されていません。毎年のサラリーとボーナスでそれを補うという発想です。その収入からどうやって老後の資金を捻出するかは各人の自由裁量。ミスマッチ制度による期待効果と退職金制度によるそれは相反する可能性が高いのです。先に紹介した投資銀行やコンサルは在籍社員の平均年齢が30代前半。一方で、CAが導入する退職金制度は40歳から受け取り可能になるのですから、多くの人が退職金制度の恩恵を受けることができず、その分会社に利益が吸収されるのではないかと邪推したくなります。ひとつ考えるべきことがあります。それは、ミスマッチ制度における評価のやり方です。相対評価で下位5%にD評価を突き付けるのですから、その理由は客観的に明確になっていなければなりません。投資銀行やコンサルティングファームでは、企業に対する貢献度を定量・定性評価して相対順位を決めますが、貢献度を構成するKPIをどう設定するかは企業の業務内容や風土によって変わります。ごとに大括りの褒章枠を設定し、それぞれの部隊で個別に評価を下すことで、業務特性に配慮した相対評価を実現していました。別の企業では、評価指標に「顧客への価値提供」と「人材育成への貢献」を設定し、チーム育成ができない人材は一定以上の評価がもらえません。これによって個人プレーよりもチームプレーを重視するような人材が評価され、組織力の底上げが自発的に行われるように仕組まれています。他にも、評価グループ単位で管理職以上が一堂に集まり、合議によって一人ひとりの評価を決める手法を採用している企業もあります。※もちろん事前に予備評価を何度か繰り返した上で最終評価する形です翻って、CAではどこまでの仕組みを考えているのでしょうか。現場での働きぶりができるだけ客観的に評価される仕組みをどうやって実現するのか、正解はひとつではありません。複数の上司が話し合って対象社員の評価を下すのか、360度評価のように当人の部下や同僚からも評価させるのか、それは企業カルチャーによりけりでしょう。・社員の保身や足の引っ張り合いを生みそう・YESマン養成制度にならなきゃよかろうがねなどの懸念やネガティブコメントがいくつも見つかりましたが、ミスマッチ制度と同様の仕組みをうまく運用している会社は多数あります。評価者全員が制度目的を十分に理解しないと、全体最適とはいえない評価結果になってしまうことは、富士通社が成果主義評価の導入に失敗した事例から明らかです。ミスマッチ制度自体は組織を活性化させる良案だと思いますが、その実現に向けて、前述したいくつもの準備が必要になることを忘れてはなりません。成果主義という言葉を聞いてあなたは何を思い浮かべますか?この言葉が世の中で幅をきかせるようになったのは90年代末の頃でした。バブル崩壊によって経済が停滞し、かつての日本式企業経営からグローバル企業の仕組みへ移行しようと企業が動き始めた時期と重なります。IT業界では富士通が成果主義を導入して話題になりました。成果主義を導入していない会社は閉鎖的でネガティブなイメージで語られるようになり、手柄をいくら立てても大きな評価がされない若手の意識を奮い立たせ、人材の積極的な活用に動き始めた頃だということも出来るでしょう。成果主義を導入して成功している企業のカルチャーや従業員の考え方を理解しないまま、形だけの導入で終わってしまった企業は山のようにあり、先日ニュースで報道された日本マクドナルドもその一つになってしまいました。日本マクドナルドは2006年に同仕組みを導入し、合わせて定年制を廃止しましたが、2012年からは以前の形に戻すことを決定したとのこと。その理由を次のように発表しています。「ベテランが職務に取り組むうえで、仕事の成果と人材育成のバランスのとり方が難しく、仕事の優先順位が崩れてしまった。(定年制を復活することで)人を育てていく企業文化を再度築き上げる」もっともらしく聞こえますが、この発言をそのまま額面通りに受け取るのは軽率です。一段掘り下げて、その原因を追求してみましょう。あるブログでは次のような成果主義の分析をしています。主観的に成果を評価する・外資は現場をわかっている現場責任者が人事権も持っている・日本は現場責任者に人事権が無く、一方人事担当は現場をわかってない『本当の「成果主義」とは、「成果を出したものが報われる」という評価システムのはずだ。これをやるためには、現場責任者はもちろん、末端の社員レベルにまで、「権限」と「責任」を委譲するということが不可欠だろう。「権限」を与え、自由にふるまって成果を出してもらう。そこには「責任」もともなう。日本方式では、そもそも「成果主義」はできるはずがないのだ。』これはまったくその通り。評価対象者の直属の上司やその周りの上役からの評価を見ずして、本当のパフォーマンスを知ることはできません。営業成績やクライアントからの満足は重要ですが、社内組織に対する貢献(人材育成やイベント協力など)も評価すべき対象にしなければ、誰も人材を育成しようとはしないでしょう。成功している成果主義企業が多くないことは確かですが、それは前述の点を企業の人材評価部門が十分な理解をしていないからです。その証拠に、純然たる国内企業の花王は成果主義の導入の成功事例として知られています。日経ビジネスでは、花王が成功したポイントを次のように紹介していました。会社の目標と社員の目標との関連を「見える化」する人材育成と一体のものとして運用する結果だけで評価せず、報酬にも極端に差をつけない自社や部門の実情に合わせてカスタマイズする他社の真似をせず、コンサルタントの言いなりにもならない経営環境の変化に応じて制度をカイゼンし続ける経営理念を社内に浸透させる目的にも利用する「報酬に極端な差を付けない」という点を意外に思う人がいると思いますが、日本に住む人々のマジョリティは横並びを好むため、あまりにも報酬に差をつけると、逆にモチベーションを極端に下げる原因になるのです。私が知る外資系企業の多くも、実は報酬にそれほど大きな差はつけていません。上位2割レベルと平均レベルを比較すると、サラリーの差は10%程度です。そのかわり、金銭面ではなく職務権限の拡大などで社員を優遇し、ますます大きな仕事をしてもらおうと仕向けるわけです。あなたのいる組織は、そういったことを考えた人材育成策を採用しているか、一度調べてみてはどうでしょう。マスターヨーダもクリエイター:クリエイティブになる31の方法(05/31)主要ツール120個を網羅するDevOpsツール周期表、作り方(05/26)ロジカル・ラテラル・クリティカルシンキングで発想力を鍛える(05/26)ユンケル黄帝液とユンケルスーパー黄帝液の違い(08/24)文章をわかりやすくする【18個】のルール(05/31)誠意を見せつつ相手に納得してもらう「謝罪報告書」の書き方(04/11)10年前に予測したITの将来が2017年どれだけ実現できているか?(03/30)【IT業界名言集】我がコードは我流。