文化・ライフスキル・ハウツーHomeマネジメントスナック菓子市場のトップ、大ヒット商品を生み出し続けるカルビーー伊藤秀二(カルビー社長兼COO)マネジメント[会社が変わる時]スナック菓子市場のトップ、大ヒット商品を生み出し続けるカルビーー伊藤秀二(カルビー社長兼COO)2017年7月3日Tweet戦後、キャラメルメーカーとして出発したカルビーは、1960年代までアメの売り上げが6割を占めていた。65年、そのアメの販売をやめてしまう。過当競争市場だったためだ。逆に経営資源を集中したのが、当時、4割の売り上げを占めていたあられ。あられは中堅メーカーが多く、「勝てる」と判断したのだ。その後「かっぱえびせん」や「ポテトチップス」など次々に大ヒット商品を生み出し、現在の基盤を作ってきた。“変わる”ことによって成長してきたカルビーの強さの秘密に迫る。1957年福島県生まれ。高齢化による市場の成熟化に直面している食品業界は、低成長に喘ぐ日本の産業の典型だ。「かっぱえびせん」や「ポテトチップス」、「Jagabee(じゃがビー)」といったおなじみの製品を持ち、スナック菓子市場でトップシェアを誇るカルビーもそんな企業の一つだった。2017年3月期決算は、売上高2524億2千万円(前期比2.6%増)、経常利益は286億2500万円(同7.8%増)と、共に過去最高を更新。一時は台風の影響による国産じゃがいもの原材料不足で一部のポテトチップスの出荷が停止されたこともあり、決算への影響が懸念されたが、予想に反して決算内容は良好で、8期連続増収増益を達成した。この8年間で売上高はほぼ倍増、営業利益においては3倍以上で、食品という成熟市場では群を抜く成長企業となった。トップシェアだが低利益率の成熟企業を成長企業に変えたのは、ジョンソン&ジョンソン日本法人社長から創業家に招聘されて09年6月会長兼CEOに就任した松本晃氏と、同時に生え抜きとして社長兼COOに就任した伊藤秀二氏が共に取り組んできたさまざまな改革による。CEOとCOO、会長と社長の役割分担がうまく機能したのである。「当社はもともと持っていた商品や人材、外部へのパフォーマンスなどが上手に発揮できていませんでした。私は社長に就任して以来、それをいかに最大限に引き出すか。常にそのための取り組みを考え、実践してきました。その一つとして『自立的実行力』を身につけようと社内に発信しました。社員に自立的実行力をつけてもらうためには、思い切って会社側も変わる必要がありました。「お客さまからこんなことをしてほしいという要望があっても、以前は現場が自分では判断できないからと会社に戻って所属長に諮り、その所属長は自分では分からないからと本社に諮り、本社は全国の担当に聞いて、こんなことをやりたいと言ってきたがどうだろうと話し合ったところ、反対意見が出て、何週間もたってから、やっぱりできませんとお客さまに戻すといったイメージでした(笑)。分権化を進めるには、そもそも実力がない人にいくら分権しても成果が出るはずはないし、売れる商品を持っていなければ結果が伴うはずもありません。伊藤氏自身も改革を実践するためまず取り組んだのは、社内会議を減らすことだった。現場から上がってきた問題を持ち寄って社内で会議をしても、報告をするための資料作りが多くなるなど、会議のための会議に陥るケースが多かった。それよりも、外ではどんなことが起きていて、何が要求されているのか。問題は現場にあるのだから、各自の判断で現場で物事を決めていいと約束して分権化した。そこで必要であれば自立的に動きなさい、結果責任は社長である伊藤が負うと。会議が減ったことでできた時間を、伊藤氏は積極的に現場に出ることにした。会議でのコミュニケーションは減ったが、現場で従業員に向き合うことで、かえって関係は密になったという。「以前のオーナー家や優秀な経営者たちも、分権化の必要性には気付いていなかったわけではないでしょう。幹部はトップがどう動くかによって判断するという概念をなかなか突破できなかった。今は言い訳ができないところまで分権化しています。自分のところの部長は自分では決められない、お金を使う権限がないなどと言い訳をすることがあります。部長は選んでいいし、お金も使っていいよ、自分が責任を持てる範囲でということにした。すると、そこまでしなくてもいいですよと言う人も出てくる(笑)。多少強引でスナックあってもスピード感で進めて行くことが必要な場合と、こつこつとやった方がいい場合もありますから、組織として上手に人を配置することで回っていくのです」カルビーは人事制度も大幅に変更している。伊藤氏が課長に昇進したのは37歳の時だったが、当時、標準的な課長昇進より1年早かったため、何で1人だけイレギュラーなのかとおおもめにもめたそうだ。大きな組織では、主任を何年やり、試験を受けて一定の成績をあげれば課長になり、といったように、会社全体のバランスを見て客観的な評価によって人事部が決めた昇格ルールがある。カルビーでは任命と育成する責任を上司に付けてしまった。上司は自分が任命して後任にした以上、しっかり仕事ができるよう全力でサポートするし、引き上げてもらった部下もそれに応えようと頑張るという好循環が生まれた。この結果、今では20代でも課長になれるし、30代の部長もいるという。ひとつ、カルビーが力を入れているのが、ダイバーシティへの取り組みだ。伊藤氏は、女性を過度に優遇するのではなく、働いている男女比が6対4なら、その比率で女性でも課長に上がるのが普通だし、そうなっていないのは男性が働きやすい仕組みやルールが出来上がっているからで、そうした暗黙のルールや評価を崩すことを目指してきた。「女性の場合、特に家庭を持っていると、自分のことをしたいから、どうやって短時間で成果を上げるかを考えて仕事をします。ところが男性は、上司が残っていたりすると、長時間会社で時間を費やすことが会社への忠誠心だとか美意識のような思い込みがある。その後に一緒にお酒を飲みに行ったりして、結局、何をしていたのかといったことは往々にしてあるでしょう。これは女性を上司にしてみないと分からないことだと思います。今では若くても、あるいは男女に関係なく、チャレンジして成果が出そうな人には管理職になってもらいます。その代わり結果で評価するので、成果が上がらなければ、部長に引き上げたけど外れるといったケースもあります。