業績対策において何故その具体策が必要なのか?。その根拠は「仮説」から生み出されてこなければ意味が無い。仮説という根拠があるからこそより具体的な対策が生まれるのである。その根拠があるからこそ店舗全員が一致団結できるのである。その仮説から生まれる根拠が一致団結の拠り所。仮説立案という行為を経て具体策が生まれ、その具体策を以って業績対策に当たるから、その後の結果から再び仮説を立案して検証するというPDCAがサイクルとして回り、その繰り返しから自らの仮説立案能力が高まり、将来的にはある課題に対しての仮説が感覚的に精度の高いものへと確率が高まり、その仮説がより確率の高い結果をもたらるという個人の業績対策力として蓄積されていくのであろう。いういう意味でも仮説立案の重要性は高い。それは自分の一週間、1ヶ月のサイクルとしてルーティン化していきたいものである。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。来月から施行の消費増税。今まで3度増税を経験してきた。その都度新たな増税の傾向が見えてきた。直前に買いだめ需要が爆発するという消費傾向。直後には買いだめされたカテゴリーが低下傾向。その低下傾向が回復しないという現実。今までは0%から3%への増税、3%から5%への増税、そして直近では2014年の5%から8%への増税。回を繰り返すごとに駆け込み需要が拡大しているという事実。消費者といか国民は回を重ねるごとに、どのタイミングでどのカテゴリーを買いだめすればいいのかを過去3回の増税で学んできたのであろう。今回の大きな違いは軽減税率の精度が導入されるということだ。過去は全て一律で増税されたが、今回は軽減税率の施行に伴い、我々が扱うほとんどの商品は増税の対象とならない。ここに過去からは学ぶことができない環境の違いがある。一般に増税になるのであるから、消費は全般に従来の経験から言っても下降傾向になるのは間違いないであろうか。一律に低下していくかどうかは新たな税制制度にかかっている。食品を持ち帰ると8%据え置きのまま。食品をその場で食べると10%増税へここに従来の経験が活きない環境の変化がある。所謂、増税に関しての初めての経験となるのである。この初めての経験をどう読むか?。ここに仮説力が問われるのではないだろうか。私は、今回の軽減税率を併用した増税に対しては、外食は10%、スーパー等での素材の購入では8%据え置きという措置によって、消費する場所が大きく変化するのではないだろうかという仮説を立てている。その仮説に則った現場での対応。その仮説を立てるということ自体が、今回の軽減税率と伴う増税の大きなポイントであると思っている。全国民が初めての経験となるから。経験時には、仮説を立てることが前提となろう。仮説が正しいか間違いかではない。仮説を立てることが、必ず次回に活きてくるのである。次回の増税時だけではなく、あらゆる変化への対応に対して仮説を持って臨むことは重要なことである。仮説を立てるから事後にその仮説とのギャップを肌で感じることができるのである。仮説を立てなければ事実だけが記憶として残るが、仮説を立てて臨めば事実と自分の仮説のギャップまでもが記憶として残り、次回の仮説立案を大いに手助けしてくれるのである。それはそれ以降の自分の仮説力を一つ一つ精度の高いものへと高めてくれるのである。間違ってもいいから仮説を立てて歩む。人生において大切なことではないだろうか。(土)PDCAを回すとは皆さん、こんにちは。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。最近Facebook仲間から紹介された本。「PDCA」プロフェッショナル。http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4492533753/tetu0358-22PDCAを回す。私はそれ以前にPlan〜Do〜Seaという言い回しの方を若年時代からよく聞かされてきたような気がする。仮説を立てて計画し、計画の下に実行し、そこから仮説を検証する。自分の立てた仮説が正しいか否かを実行により検証する。その検証の元になるのがデータだとも叩き込まれた。データ検証は仮説が前提であることを今でも信じている。いつの間にか、Plan〜Do〜Seaから一歩進んで?、Plan〜Do〜Check〜Actionへと進化してきているようだ。(実行)Check(検証)Action(次へ)計画を立て、実行し、結果を検証し、次へ進めていく。このサイクルを回していくのがPDCA。このサイクルを回すというところにPDCAの本質があるようだ。この本で強調しているところ。それは、最後のActionを「挑戦」と訳しているところであろうか。最後に検証の結果から次への挑戦をする。その挑戦こそが、PDCAの本質であり、それを回し続けるから人間は大きく進化していくのだと総じている。仮説を立てて計画し、その計画の下に実行し、その結果から仮説を検証する。その検証から次への挑戦が始まる。挑戦して初めてPDCAがより高度なステージへ昇華し、そのステージに立つから自らがより高いステージの景色を見ることができるし、そのステージで新たな発見により更に進化していけるのである。その進化こそが自分への自信となり新たな挑戦を産む。やって人間はPDCAを回し続けながら、そこから自信を得て更に進化成長し続けていくことになるPDCAを回しながら挑戦し続けていく。何もそれは大きなプロジェクトや改革ばかりを指すのではない。小さな普段の販売計画にも応用できるのである。いうことは、若年時代からこの考え方は応用できるし、単品を発注するパートさんにだって当てはめて考えることができるのではないだろうか。現場の末端でも応用できるPDCA。そんな風に応用場面を底辺まで広げていけば、この考え方が現場のパートさんの発注にも活かされ、次回への挑戦を誘導すれば、単品の販売力が高まりその延長線上に店舗の成長が待っているということでもある。そこから自信を持った店舗運営が始まるのである。(木)アウトプットの為のインプット皆さん、こんにちは。食品スーパーで店長している「てっちゃん」です。インプットとアウトプット。言葉は汚いが、外部から自分に吸収したものを、別の外部の為に与えるという意味である。インプットとアウトプットという言葉を我々は使うが、間違ってはいけないのは、インプットばかりに勤しんではいけないということだ。アウトプットとは他社の役立つ情報を提供すること。よって、自分がアウトプットすることによって、周囲の人達の利益になる情報を提供できなければ、それは単なる情報の吐き出しでしかない。情報の吐き出しは情報の氾濫を招く。情報が氾濫すると、組織を的確に誘導することができなくなる。組織に混乱を招くということになってしまう。よって、的確なアウトプットを実現する為に正しいインプットをしなければならない。それは、的確なアウトプットに必要な情報を取り入れるということである。この時期のインプットとアウトプット。固める時期であろうか。店舗方針をアウトプットする。考えると、我々は常にお客様に近い存在である。最先端のお客様情報をインプットできる。お客様の今を有効にインプットすること。これが、企業人としての現場の最大の強みであり、使命でもある。これら、常に日頃からのお客様情報のインプットこそが、現場の店舗の使命であり、このインプットを店舗方針として有効にアウトプットしてこそ、次年度の効果的な店舗運営に結びつき、店舗への利益貢献度を高めるのだろう。企業方針は変えられない。その方針を受けて、店舗方針をアレンジすることは出来る。お客様からのインプットを店舗方針へ盛り込む。昨年一年間で得た、お客様からのインプット。変化に対応できずに失敗した事例。そこから学んだ最先端の法則を、企業利益にどう結びつけられるか。成功事例は更に深化させていく。失敗事例は大胆に変えていく。それを店舗方針に具体化された文言として盛り込み、個店の部下達が行動しやすいフレーズとして表現する。それがこの時期のアウトプット。企業の業績は個店古典の積み重ね。個店が強くなれる店舗方針。個店の店長がこの時期の最大のインプットとアウトプットであろうか。(月)2018年の幕開け皆さん、こんにちは。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。皆さま、明けましておめでとうございます。今年も一年、よろしくお願いいたします。2018年がスタートしました。初売りの方はご苦労様です。元旦休業の方もご苦労様でした。年末商戦、如何でしたでしょうか。昨年一年間の通信簿の評価は如何に。昨年の12月の月間の業績は色々な企業の話を聞いても、全般的に好調だったように思われる。年末30日〜31日の業績。言うと31日の業績だけは別格であり、12月月間はともかく、31日の売上の如何が最後まで心に覆いかぶさってくるのも事実であろう。それを切り替えて元旦営業に取り組まれている方も多いだろう。私は今年も元旦休業により自宅でおせちをつまんでおります。昨日までは過去を振り返る記事が多かったが、本日からは明日へ向かう記事を中心に載せて行きたいと思う。年始営業も一段落すると、早くも次年度への行為計画の準備が始まる。2月以降は新人事体制だ。一年で一番そわそわする季節が到来する。経営者の方々はこの時期に次年度への思惑を固める。新年度の営業方針であり、組織作りであり、人事体制であろう。今年はどこに重点を置いて組織運営をして行くか。小売の販売を強化していくには、基本をしっかり固めていくことが原理原則ではある。現在の自組織の現状からどこに重点を置くか。そこを強調して全社一丸となって取り組み、その効果を最大限に発揮すれば目標とするあるべき姿に近づけるのか。近年は新規出店以上に既存店の改装に重点を置く企業が多い。その流れは今後も続くだろう。目的は、一度出店して掴んだお客様を絶対に逃さず、競合店との戦いに置いて優位性を高めるために、現在の資源を有効に発揮していくことである。既存店を強化すると言うことは競合店との戦いを優位に進めると言うこと。競合店とのお客様の奪い合いを優位に進める一手法。それが、自店の改装の大きな目的である。改装に当たっては企業としては自社の勝ちパターンのレイアウトを引用するが、店舗の店長としては競合店との差別化を更に明確に日々の店舗運営の中で発揮するために改装を大いに活用しなければならない。自店の改装で競合店とどこが大きな差別化となるか。この認識と、それを更に日々の販売行為の中で強調できるか、実現できるかに切り込まなければ、改装の効果はいずれ消えてしまうだろう。何れにしても、今年は改装に更に重点的に取り組まれる企業が多いと思われる。新店が少ないと言うことは、改装までは行かなくても既存店のレベルアップが大きな課題となる年となっていく。既存店の基本レベルの底上げ。人材の採用から教育、そして戦力化。競合店との差別化、と言うよりどう優位性を強調するか。基本を磨いて安定した店舗運営を維持継続できるか。そんな一年を夢想しながら記事を書いて行きたいと思います。今年も一年、よろしくお願いいたします。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。店長としての立ち位置。このブログでも何度も記してきた内容。店長としてこの問題が一番の悩みどころではないだろうか。部門チーフが如何に狭い範囲で業務判断したきたか。部門チーフ時代はその部門の売上管理の中で、商品や人材、そして売場の管理を担うのが部門チーフであるが、その時はその時でいっぱいいっぱいの状態で部門運営をしてきたつもりである。それは、いっぱいいっぱいと感じるのは、その狭い範囲ではあるが求めればそれほどいっぱいいっぱいと感じるほどの奥深さがあるからだろう。それをより深く追い求めれば必然的にいっぱいになる。ある日突然副店長の指名を受けて赴任する。副店長の仕事って一体何?。そこからが副店長としての仕事のスタートとなる。その答えが見つからないままに店長の指名を受ける。これが現在の店長の実態ではないだろうか(笑)。これは私の経験談でもあるから、全ての店長がそうだとは限らないのでそこを理解して読んでほしい。店長に就任した当初は自分の立ち位置で大いに悩むものだ。従来の自分は部門の責任者とはいえ、その部門の範囲で商品や人材マネジメントを受け持ち、そこで実績を出していればあまり多くを店長や本部バイヤーから指摘されることは無かった。鮮魚部門はその傾向が高いように思う(笑)。この部門はあまり店長からも突っ込まれない部門だ。そんな安心感もあったかもしれない。副店長や店長になるとそれが逆にアダとなる。突っ込まれなかった経験から、他部門にどう突っ込むかがわからない。どんな視点でどんな課題を取り上げ、どのボタンを押せば業績が改善されるのか。今まで経験してきた鮮魚の手法を当てはめていいものだろうか。店長として本部の方針と個店のギャップにも大いに悩む。“自分は店長としてどんな立ち位置で判断すればいいのか”この自分の立ち位置を理解しない限り、本部の人間になるか店舗の人間になるかが極端に偏ってしまうことになる。本部視点で上から目線でしか現場を捉えない店長。意外に多いのではないだろうか。自分はそうではないと思っても部下は見ている。逆に、現場で作業オンリーになっている店長。人材不足の昨今の現実でもあろうか。現場で作業をすることは額に汗して達成感は高いだろう。店舗の未来が見えているか?。その問いには逆の意味で額に汗だろう。よって、誰よりもその店舗の未来を明るいものにするために、誰よりも客観的にそのお店の現実と課題を捉え、誰よりもそのことに素直になれる人間でなければならない。そこに自己矛盾を孕むのである。社内の誰よりも客観的にお店の未来を語れる。そこには社内の方向性や具体的商品で具体的な売場作りと強化部門や強化施策という具体性とどう向き合うか。その立ち位置で悩む店長は多い。私はそれを「自律心」を持つことによって克服しようとした。