」について、ご存知でしょうか?2018年9月に経済産業省が発表した「DXレポート」にて、焦点が当てられた日本企業の基幹系システムの危機的状況について端的に表した言葉です。要約すると、多くの経営者が将来の成長、競争力強化のためにデジタルトランスフォーメーションの必要性について理解しているものの、これまでの部分最適なシステム構築により、全社横断的なデータ活用ができなかったり、過剰なカスタマイズにより、既存システムが複雑化・ブラックボックス化し、改革の阻害要因となっているというもので、課題を克服しなければ改革の実現どころか、2025年以降多大な経済損失をもたらすというものです。2025年の崖については、過去の弊社ブログに詳細記述しておりますので、そちらも併せてご参照ください。「2025年の崖」への一考察データ活用のために上記のような既存システムの問題を解決し、そのためには経営改革そのものである全社業務自体の見直しも求められる中、現場サイドの抵抗も大きく、いかにこれを実行するかが日本企業にとって大きな課題となっています。今回は、これら困難に果敢にチャレンジするグローバル企業の取組み事例をご紹介させていただきます。ヒューレット・パッカード・エンタープライズ社のチャレンジ2015年ヒューレット・パッカード社が、PCおよびプリンティング事業に特化するヒューレット・パッカード社と、サーバーやストレージといったインフラ製品・サービスを主軸とする企業向けに製品やソリューションを提供するヒューレット・パッカード・エンタープライズ社(以下HPE社)に分社化したのは当時大きなニュースにもなりました。急速にコモディティ化していたPC事業やプリンティング事業を切り離し、HPE社は自社が強みを持つインフラ製品やサービス、またそのクラウドサービス提供などで、企業向けビジネスに深みと高付加価値をもたらす差別化戦略を図ることで、この業界でのリーディングカンパニーになるというのが分社化の狙いとされていました。ITをスローガンに、企業のビジネス変革をサポートすることに主軸を置いたHPE社は、1年後にはエンタープライズサービス事業やソフトウェア事業の分離で自社事業の集中と選択を推し進めていく中、クラウド型ビジネスへのシフトや顧客に対する包括的な製品・サービス提供といったビジネスモデルの変化への対応や自社のコスト構造改革にスピーディに取り組んでいきました。これらの改革に大きな障壁として立ち塞がったのが現行システムでした。10のERPシステムおよび周辺を含めると約900のビジネスアプリケーション、8個のマスターデータソースなどツギハギだらけの分散型システムが、ITコストへの負のインパクトだけでなく、ツギハギを埋めるための業務負荷の増大によって、業務コストにも負のインパクトをもたらしていました。結果として新たなビジネスモデルへのシステム対応も困難であり、早急に抜本的な改革を推し進める必要がありました。分社1年後の決算にて前年比売上4%減であったHPE社にとって、市場での成功評価を得るためにも、翌年度以降早急に結果を出さなければならない、まさに崖っぷちの状態であったのではないかと想像できます。そんな中2017年、HPE社はベイカーヒューズ(米石油サービス大手。program)の旗手としてCIOに招き入れました。欧米企業ではCIO職の流動が比較的激しく、経営に直結するKPIに基づき自身の職務が評価されることがほとんどです。HPE社の新CIOも同様に、社長直轄で約300億円のコスト削減施策につながるIT改革を託されました。この改革にあたっては、「スピード」と「シンプル化」が徹底して追求されました。稼働、その8ヶ月後には販売・生産領域を稼働させ、計2年弱の短期間でグローバルで一つに統合された新しいデジタルコア基幹システムを完成させます。S/4HANAがどれほど重要であったか、その価値をHPE社のチーフテクノロジストは下記のように語っています。ビジネスプロセスの刷新とスピーディな変革を支えてくれます。移行することはビジネスモデルの変化に、より迅速かつ効果的に対応するためには必要不可欠です。Enterprise日本企業は、崖にどう挑むべきなのか?2019年2月のIR発表ではHPE社は通期利益見通しを上方修正し、経費削減策や新しいテクノロジーへの投資が、早速奏功し始めていることを示唆しています。HPE社の取り組みは、ERPを導入する際の教科書的お作法に忠実にそして徹底的に従っていったものと言えますが、それを支えたのが”社内の人材”です。自社ビジネスおよびグローバル標準の理解といったスキルをもつ人材を組み合わせた自社の改革チームを構築できるかどうかが肝となります。外部コンサルタントに丸投げで頼り切るのではなく、改革プロジェクトの様々な局面で自社の将来のあるべき姿や業務プロセスについて、自らが意思決定が可能な体制を構築するため、それら人材の確保または育成に努めることは殊更重要だと言えます。いくつかの日本企業においても最近、社内外問わずスキルを備えた人材を確保・活用し、短期間のグローバル基幹システムの構築を含む全社改革を推し進めていらっしゃる事例も増えてきています。グローバルビジネスを展開している以上、グローバル企業と同じようなことは日本企業は真似できないというのは、もはや通じない論理なのかもしれません。HPE社と同様の危機感と覚悟を持って、情報システムとしての問題というよりは経営の問題として取り組む必要があるのではないでしょうか。※本稿は公開情報に基づき筆者が構成したもので、HPE社のレビューを受けたものではありません。外資系ソフトウェアベンダーやコンサルティング会社を経て2008年にSAPジャパン入社。経営、インダストリー、ソリューションの複合的な視点から、お客様の変革の必要性およびそのビジネス効果を明確にする活動をお客様経営層の方々に対し、永く従事。リード職を務め、特に日本のお客様のデジタル改革を加速化するための活動に邁進中。→サイト内検索SearchSAPからのご案内メルマガ登録ブログ記事の更新情報をメール配信しています。ご登録後、確認メールを送信します。メールに記されているURLをクリックすることで確定します。登録の解除も以下からお願いします。お電話でのお問い合わせ:0120-554-881。