川口雅裕Vol.66川口雅裕プロフィールを見る人が育つ組織はここが違う!人材育成の考え方と現場のリーダーシップ企業の成長に大きく関る<人材育成>の問題。常に課題は山積みで、次から次へと解決すべき問題が持ち上がる。その状況を脱することはできないのか。すべきこと』の著者であり、研修や講演、組織人事のコンサルティングを行う川口雅裕さんに話をうかがった。Tweet人が育つ組織はここが違う!人材育成の考え方と現場のリーダーシップ「人材育成」を軸にすれば、組織はうまく回る「『成長し続ける人をつくること』を、人材育成の目的にするのが大切なんですよ」と川口さんは言う。現状は、具体的な問題(課題)が現場から持ち上がったり、経営から物足りない部分を指摘されたりして、その解決のために研修が行われる会社が多い。このように、問題解決が目的になってしまうと、人材育成の効果は望めないという。川口さんは、大学卒業後に入社した企業で人事部に配属され、ずっと人事マンとしてそれらの仕事に携わってきた。人事部の仕事を順番に担当していくうちに、個々の仕事が驚くほど連携できていないことに気づいた。それらの仕事をつなぐ役割こそが「人材育成」だと考えるようになった。「人材育成がうまくいっていないから、問題が起きる。採用に悩むし、退職は止まらないし、労務管理上の問題も起き続ける。評価制度を変えたって、人事制度をいじったって、人が育っていなければ組織に大した変化は起きない。コミュニケーション改革など、組織の活性化策をどれだけ講じても、人材育成を怠ったままなら、それは付け焼刃に過ぎない。多くの会社が陥るそんな状況を、どうすれば改善できるかとずっと考え続けてきた。うまく回るということに思い至った。」そう川口さんは語る。「日本の企業は、今まで、広範な人事の業務の関連を理解している<人事のスペシャリスト>を作ってこなかったことが、大きい。研修のようなすぐに成果が数字にならないものは、やりにくい。人事の業務の中で、軸にすべき人材育成を後回しにするのだから、いっそうバラバラになる。研修もその場しのぎのスキルの習得に終始してしまう。」スキルの習得自体は決して悪いことではない。実践的な研修をしたいという思いもよくわかる。川口さんはそれだけでは人材を育成したことにはならないという。「明日から使えるスキルは、確かにある。それは、すぐ陳腐化する。次の問題が出てくる」。問題解決を起点に考えると、その繰り返しが続いてしまうことになる。明日から活用できるような実践的な内容を求める傾向が強い。実際にその効果が持続しているのかというと、首をかしげる担当者がほとんどだろう。「最高の研修は、『もっと勉強したくなりました』と最後の感想で言ってもらえたかどうか、だと思っています。」川口さんは、自身が講師を務める研修でも、ひとりでもそうした人が出るようにプログラムを考えている。スキルの習得をいくらしても、次々に現れる個別の問題に都度対処するのは、限界がある。従って、起こっている問題に対して何を学べばよいか、どのように学ぶかを自分で考え、実行に移せるよう社員がどれだけいるかが重要になってくる。「研修をやったら劇的に変わることなんてないんですよ。機械を修繕するのとは、違うから。変わってもすぐまた元に戻るか、別の問題が噴出する。学び続けることが重要だし、そのための機会をたくさん作り、与えることが必要なんです。いいのは、シャワーのように学ぶこと。僕らの役割は、学び続けてもらうために、学ぶことが楽しいと実感してもらうことなんですよ。勉強したいと思ってもらう。知識や技術を補完するタイプの研修から、学ぶ意欲を喚起する研修への転換が今、企業には必要だということだろうか。『人材育成には時間がかかる』と冒頭で川口さんは話してくれた。長期的な目線が必要なのだ、とも。わかっていても、研修の担当者や学ばせる側としては、どうしても早く成果を出したいと思ってしまう。「一回勉強したことは忘れないんですよ。少なくともエッセンスは深いところにきちんと届いている。できるようにならなくても、何度も継続してやっていくうちに必ずできるようになる。ある時、ふっと思い出したというのでもいい。その積み重ねなんです、学ぶということは。積み重ねの行為そのものが、人材育成と言えるのかもしれない。「勝手に育ってくれる社員をどれだけつくれるか、ということが研修の目的なんですよ。」そのためには、現場との関係性も非常に重要になると指摘する。勝手に伸びる社員をつくる上司のリーダーシップ「現場の先輩や課長、部長などの管理職がきちんと勉強し、成長を続けている会社では、若手は必ず成長します。逆に、若手が成長しない理由には、上司が学んでいないからというのもあるはず。研修でもっと学びたいと思えたとしても、現場に戻って何にも勉強していない上司がいたら、やる気なんてなくしてしまうじゃないですか(笑)。上司は、部下に勉強や成長を強いるのではなく、自らが勉強の成果と喜びを体現する存在でなくてはならないということだろう。「あんな人になりたいと憧れを抱いてもらえるような上司が現場にいないといけません。」現場で、部下を伸ばす上司の理想を川口さんはそう語る。川口さんの考える理想の上司は、<学ぶ姿勢で部下を引っ張るリーダーシップ>と言えるだろう。「上司としてリーダーシップを発揮するには、語彙力が必要です。考えるにも、伝えるにも、どうしたって言葉を使うでしょう。日本の企業では、部署のミッションやビジョン、価値や役割をきちんと思考し、伝え、理解させている上司が少ない。それは、上司の重要な役割なんです。語彙のない人には、それらがしっかり語れない。「思考は言葉でするものだから、語彙は非常に重要なんです。語彙が乏しく、荒っぽい言葉を使う人は、考え方も自然と粗っぽくなってしまう。熱を入れて語っても説得力がない。ついていきたいと部下が思えるような、カッコイイ理想が語れるか。上司になったら、言葉を磨き、思考力とプレゼンテーションの力を身につけなければならないという。「付け加えるなら、いらんことをどれだけ知っているかもポイント(笑)。仕事に関係ないことを、いっぱい知っている。教養というか・・・、雑学やうんちくでもいいけれど、とにかく引き出しが多いことが大切。引き出しというのは、思考を分厚くし、エピソードや事例として説得力を増す働きがあるんですね。会社でも上に行けばいくほど、いらんことをいっぱい知っているのが大切。できること、すべきことしかし、そうした上司を増やすために、研修担当者は何をするべきなのだろうか?もちろん上司を対象に研修を企画することはできる。学びたいという欲求が低い人物へ研修をしたところで、どれだけの人が勉強する人へと変わることができるのか、疑問が残る。「学ぶ意欲に乏しい人は、昇格させなければいいんです。昇格するというのは、それまでとは違うステージに上がるということ。そこで求められる新たな仕事や課題に対処するには、勉強する人でないとだめで、勤続年数や年齢はもちろん、過去の成果だけで昇格させてはいけない。学ぶ意欲が確認でき、次のステージで更に成長できるかどうかという観点から、昇格を検討する。そんな人材育成を軸にした制度にしておけば、“上がり”のような、進化しない上司が増えることはありません。」冒頭の人材育成の軸でつながった人事制度の力が、ここでも発揮されることになる。「例えば、営業でよく売ったから昇格するというのではなく、営業や顧客対応において大切なポイントを独自の原則や体系にしているとか、現在の営業手法や営業組織に対する改革案を持っているとか、マーケティングや心理学などの知見を得てそれを営業に活かそうとしているとか・・・、そんな学ぼう、進化しようとする意欲を、昇格の根拠とすべきだと思うんですね。それに気づかせるのが、研修の役割の一つ。」しかし、人材育成と評価を連動させたくとも、例えば、昇格という組織の構造を左右する事柄に関しては、企業のトップの意見が強く反映されるケースも多く、容易ではないだろう。「まずは、企業トップが人事のパラダイムを変えないといけない。組織がうまく回らない、物足りない、成果が上がらないのはなぜかと振り返っていただければ、本にも書いたような、“育成中心主義”に舵を切ることが必要だと分かっていただけるはず。研修を企画する立場の人には、自社の評価や処遇の仕様・問題点を熟知してもらいたいし、これまでのような、研修担当者の視点ではなく、人事の諸問題の解決の中心的役割を果たす人として、広く人事の業務を見渡して、一貫性を持って取り組んでいただきたい。研修担当者の方々に、人事改革の先頭に立ってもらいたいと思っています。「変わりゆくこの時代に生き残る企業であるためには、中で働く人が変わっていかなければならない。これが今の、人事の最大の取り組み課題ですよね。人事の中心テーマは人材育成であるべきだし、これからは研修の企画こそが花形の仕事なんですよ。それなのに、研修を企画する人が変わろうとしないでどうするんですか。自分自身の生き方の中に人材育成の軸をもつこと。それが企業の成長を支えていく答えになるのかもしれない。~デビュー40周年の今思...森昌子Vol.57「完璧な親なんていない。一覧を見る経験豊富な私たちにお任せください。スタッフ紹介をみるスタッフブログ講演講師の登録は随時募集中!講師登録はこちらご相談は無料です。講師のイメージなど、お決まりの範囲で構いませんので、お気軽にご連絡ください。関するご相談を承っています。候補に入れられる講師は20人です。