多くの書籍に書かれている問題解決の一般的な一連の流れ。進めることができない。想定よりも確実に多い。ある老舗の大手企業の事業部。30人の管理者の内、2名以外の28名は、1から6ができない。改善策が曖昧で行動に落ちないまた、問題解決の一連の流れには、つづけるための行動が暗黙知化されそれを形式知として保有している人はほぼいない。PDCAが回らない原因の1つでもある。インプットが偏っていく。□【そもそも】を問いかける行動の数が減っていく。□【そもそも】の直後には【なぜ】が随伴する。□【なぜ】を問いかける行動の数が減っていく。時間を巻戻し、事実を振返ることが不足していく。この状況化で、生産性を上げる戦略課題がトップダウンされる。生産性をあげる前に、まずはじめに習慣化する必要がある行動は明らか。現状の具体的な事実を把握すること。目の前の事実だけではない。過去の事実を思い出す。・今までやっているから・やれといわれたからとなっている場合は、特に時間軸に沿って、過去の事実を思い出す。この行動習慣をつけることが、まず、必要になる。何をやってきているのか?(具体的な過去の事実の把握)例えば、時間とコストのムダが発生しやすい会議の場合。終了時の結果に繋がるアウトプットは(メンバーに望む具体的な行動)は特にeとfが曖昧になる。eとfを曖昧なままにした状態で会議の生産性を上げようとすると、人数と時間を減らすに行き着く。これでは生産性は上がらない。aからfの観点で振返り、言語化する。※迷うなら一旦止める。不具合が発生したら戻せばよい。変える※人数や時間を削減する以外にも・どう変える※必要なアウトプットの品質を適切なレベルにするために系統的に具体的に進めることが重要。並行して、そもそも、その目的は何なのか?を都度、問いかけていく。目の前のことに対処せざるおえない環境に追い込まれていく。・チェック表に落していく。そのチェック表が議事録になる。生産性を上げ続ける組織をつくるピンポイントです。機械化・自動化をする以前のこと。機械化・自動化をしても、生産性のあげつづける組織にはならない。一時のトレンドで終わらせるのはもったいない。話が聴けていない」その結果、3以降は出るはずがない。相手が聴く耳を持たないことがある。・まず、相手に実際にやってもらう・できていないことに直面させる・相手に負担感のないやり方を目の前でやる・さらに、同じ行動を1/2の速度で再度、やってみせるそれでも、相手が聴く耳を持たない場合もある。相手が始めたい行動の補助をしてあげる。相手も聴く耳を持つ確率があがる。Cookie(クッキー)を利用しています。使用に同意いただける場合は、「同意します」をクリックしてください。ポリシーをご確認ください。