言うものの、ここに来てネタ切れ。よって普段から感じている食品スーパーの店長としての仕事を考察してみたい。このブログの最大のテーマがここにある。私が思う「店長のマネジメント領域」とは?。上記の3カテゴリーが店長がそのマネジメントリーダーとなって影響力を行使する領域であると思っている。「商品マネジメント」これは自店で品揃えをする商品に対するマネジメントであろうか。店内で商品に関わる一切のマネジメントとなる。品揃えからレイアウト、そして52週毎の販売計画等である。次に「人材マネジメント」これは上記の商品マネジメントに対して、そのマネジメントを実務で行う人材の採用から教育、そして商品発注、入荷からの仕分け、品出し、そして閉店までに行う売り切り等を実務として行う人材のマネジメントである。最後は「競合マネジメント」もはや現代の小売業の環境において競合店の存在無くして自店の業績を語ることは出来ないほど、我々の業績は競合店が握っていると言っても過言ではない。一度競合店に出店されたらそう簡単に競合店が撤退することはないだろう。要は永遠に競合店と付き合いながら業績改善を図っていくことになる。よって、一番近い競合店が一番効果の高い競合対策となるであろう。駆使してお客様に提案し、競合店との差別化の中でお客様の支持を獲得しながら業績を達ししていく。それが我々店長に与えられた使命であろう。このように、企業によって与えられた資産とは「商品」「人材」そして試練として与えられた「競合」との切磋琢磨によってマネジメント能力を鍛えられていくのである。自店として各部門をどのように位置付けていくか。その役割をどのようなカテゴリーで鮮明にするか。そのあるべき姿の維持の為にどう人材を育てるか。その人材が基本を維持しあるべき売場を維持する。それらの土台の上に競合との差別化が可能となる。それらのストーリーを如何に店長として描き、自店のあるべき姿として実現させ、その維持を図れるか。ここに店長としての存在価値があるのだと思う。店長としての役割とその使命。そのマネジメントとは、3つのカテゴリーに精通し、その上でこの3つのカテゴリーをリンクさせ、お客様の支持を高めていく。その結果としての業績。今回は大雑把に店長としてのマネジメントを3つの要素に分けてその概要を記載してみた。徐々にそのカテゴリー毎の詳細に入って行ってみたいと思う。(火)あるメーカーさんとの会話から皆さん、こんにちは。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。先日、あるメーカーさんと会話した。何度から単品量販で打ち合わせをしてきた仲。次回の単品量販に置いての展開場所や数量、それに伴う媒体関連の打ち合わせをした。いつしか52週の販売事例の話になった。52週の販売事例に関しては、自分なりにスタートしてからもう何年になるだろうか。Windowsの過去のExcelでは2010年の3月から第1週として正式にスタート。この時は全部門でダイジェスト版の反省を残しているから相当ハードルの高い52週MD計画と反省を残してきたのである。この初年度の52週MDの取り組みは相当辛かったことは今でも記憶にある。初年度での取り組みであるから、その継続すると言うこと自体が相当キツかったのである。それが9年の時を経て、今ではそれが当然のルーティン業務となり、1週間の行動パターンはこのルーティン業務を中心に回っていると言っても過言ではない。それを通路の掲示板に貼って取り組み事例として掲示。先日の青果の研修会でも多くの方がその事例を見ていかれた。上記のように当初は全部門でダイジェスト版を作成していたが、それは初年度だけに留め現在では1週間ごとに店長として1枚にまとめてExcelで作成し日報としても提出しているものである。通路にはその他に各部の取り組み事例を写真のみで掲示。よって、私の店舗としてのまとめと各部の写真2枚づつの掲示であるから結構華やかな通路となっている。それだから、外部の方がバックヤードから来店されると目立つのであろう。そのメーカーさんともその話になった。「よく継続できますね。「もう慣れたよ(笑)。「毎回与件が変化するからね。確かに毎年外部与件は変化していくものだ。先日のボジョレーヌーボーの展開だって、年々縮小均衡に陥っている。取り組み当初の2010年は今年の5倍以上の物量を展開していた。それもワインという文化の定着による外部与件の変化であり、逆に言うとそれが年末商戦やクリスマス商戦の単品の展開にも変化が出てきているのであろう。52週をメーカーさんはどう取り入れるべきなのか。立場を変えてそう考えてみた。メーカーさんの立場としては、一つは52週毎のイベントに対してどう単品なりカテゴリーで提案できるかという視点と、単品をどのような流れで量販し、そこから定番で安定した商品回転をさせられるかという視点で52週というよりはトレンドとしての活用法があるのではないだろうか。それは我々も定番強化は必須項目であるが、メーカーさんにとってはそれが死活問題となるであろう。自社ブランドを地味な定番で回転させられるか。その為に、第1週ですべきこと、第2週ですべきこと、更には第3週でどう変化させ、第4週で如何に定番に戻していけるかというストーリーを描きながら52週というスタンスで定番強化を図れるかという視点が重要になってくるのではないだろうか。それはバイヤー目線でもある。グロサリーバイヤーの最大の仕事は定番強化だと思っている。定番売上8割を占めるグロサリー部門。よって、自社の定番の回転率を高めることがより安定した売上と荒利を稼ぐことに直結するのである。そこはメーカーさんとの共同作業となるのであろう。(金)仕事のスピード皆さん、こんにちは。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。誰もが目指したい仕事のスピード。