許されないこと今から十年以上前の話です。前職の建設会社の現場に出入りしている、ビジネスパートナー(協力会社)からの告発を受けました。「現場監督が、若い社員に対して、恒常的に暴力を振るっている。会社として、当事者にヒアリングすると、監督も若い社員も、素直に事実を認めます。そこに被害者と加害者の姿はありません。若い社員は監督に対して、処分を望むどころか、尊敬の念を抱き、日頃の指導に感謝しています。飛び交い、最終的に会社が下した答えは諭旨解雇でした。我々は、スポ根アニメを見て育った世代です。「巨人の星」にも「アタックNo1」にも「エースを狙え」にも「柔道一直線」にも・・・。主人公を厳しく鍛える、鬼コーチが必ず存在していました。何れも師弟間は、深い愛情と厚い信頼の絆で強固に結ばれています。叱るのは、膨大なエネルギーが必要です。我が子だと思うからこそ、愛情があるからこそ、正しい道へ向かわせるために厳しく指導します。「スクールウォーズ」では先生が、大敗した試合の後、選手一人ひとりを拳骨で殴りつけ、泣きながらこう語りかけるのです。「いいか、殴られた痛みなど三日で消える。御存じの通り、このドラマは実話です。先生のモデルであった山口良治さんの講演は、涙無くしては聞けません。その山口先生が十数年前に、内子座で講演された際、最も感動的な鉄拳のエピソードはカットされていました。地元教育委員会の主催であったためです。心根はともかく、許されないことは許されません。社員面談には、二つの狙いがあります。社員の本音を探るその上で、不明な点は説明し、ズレがあれば是正し、納得して貰い、ベクトルを合わせます。本来、組織人である限り、上意下達は絶対です。実際の現場では、上司からの鶴の一声で、組織の末端まで一気通貫することは、まずありません。綱引きに例えてみましょう。力を込めて引っ張る人もいます。綱に手はかけているものの、力は程々に、うすら笑みを浮かべている人もいます。実際、綱引きにおける「社会的手抜き」は、心理学で実証済みです。実験結果によると、1人で綱を引っ張ったときより集団で綱を引いたときの方が、明らかに1人当たりの力は弱くなります。参加人数が増えるほど、1人当たりの貢献度が低下します。人数が多くなるほど手抜きがひどくなるのです。この戦いに勝利することの意義と意味。勝利した際の報われと、敗北時の辛酸。全員が力を合わせれば、必ず勝てるという洗脳・・・。様々な言葉を紡(つむ)いで社員を鼓舞し、手抜きを排除し、組織の力を最大限に引き出す。やる気にさせるのは、リーダー次第です。0Pagetop大義なき不毛な争い最終的かつ不可逆的な合意を反故にしようとしている隣国で開催される五輪。その開会式に、自国の首相は参加すべきか否か?賛否両論あるところです。TV番組に出演されていた石破元防衛大臣から、明快な答えを頂きました。「こうした国際間の約束が守られないようであれば、今後とも外交は成り立たない。今回の五輪に当たっては、先方から招待状が届いた。一つは、招待を受け入れ、参加した上で、改めて自国の主張を伝える。一つは、不参加によって抗議の意思を伝える。これまで日本は、良識的なスタンスで外交を展開してきた。後者を選べば、相手と同じ土俵に乗ってしまう。従って、安倍首相の選択は正しい。」ポスト安倍の最右翼と目される石破氏ですが、是々非々でのコメントは流石です。我々の属している業界団体も、同じことが言えるかもしれません。大義なき不毛な争いが十年以上続いています。目には目をと言わんばかりの、低レベルの泥仕合。改選期の今春こそは、業界の未来に灯りをともす、建設的な総会を期待しています。0Pagetopストックホルム症候群ストックホルム症候群についてご紹介します。1973年8月、ストックホルムにおいて発生した「銀行強盗人質立てこもり事件」において、犯人が寝ている間に、人質が警察に銃を向けるなど、犯人に協力して警察に敵対する行動を取っていたことが判明。解放後も人質が犯人を庇い、警察に対して非協力的な証言を行っている。この問題を調査したフランク・オックバーグ博士は、FBIとイギリス警察に、以下の報告をした。「人は、突然に事件に巻き込まれて人質となる。死ぬかもしれないと覚悟する。犯人の許可が無ければ、飲食も、トイレも、会話もできない状態になる。犯人から食べ物をもらったり、トイレに行く許可を貰ったりする。犯人の小さな親切に対して、感謝の念が生じる。犯人に対して、好意的な印象を持つようになる。犯人も、人質に対する見方を変える。同様に人間関係は、心の振り子の振れ幅によって決定付けられます。危害を加えられずとも、常に叱られたり、嫌味を言われたりすると、人は逃げ出したくなるでしょう。められたり、優しくされたりしても、決して心は揺さぶられません。振り子が振り切った状態で動かないからです。烈火の如く叱られたとしても、時に優しい言葉で絆(ほだ)されれば、相手に対する従属性が強まります。心の振り子の振れ幅が、大きければ大きいほど、心が揺さぶられるためです。上司部下の関係も、この振れ幅によってバランスされている場合があります。その均衡は極めてリスキーです。被害者からの声が上がらないからといって、必ずしも結果オーライではありません。0Pagetopそして誰もいなくなった昨日のブログで、「上司としての役割と責任を果たせる人だけが手を挙げれば良い」と説きました。数字に強く、勉強熱心で、愛社精神に満ち、知識も経験も豊富で、戦略性に富み、部下の面倒見が良く、クライアントからも信頼され、いつも笑顔で、ポジティブで、徳があって・・・。そんな百点満点の、完全無欠な上司はなかなかいらっしゃらないでしょう。実際、社員との個別面談においては、上司に対する不平・不満・愚痴をぶつけられることが多々ありますし、相応しくないと思われる上司はいます。会社には、役職者の任命責任もあります。いえ、「上司としての役割と責任を果たせない人は手を下ろせ」と、単純に裏を返す訳にはいきません。もって、役職者は組織に応じて必要です。中小企業における、管理職人材の層はそう厚くありません。欠点だけにフォーカスし、外していったら、社長の自分も含めて誰もいなくなってしまいます。コンプライアンスに反する場合を除いては、これからの成長に期待し、片目を瞑って任せるしかないのがお家事情です。その現実を受け止めた上で、長所にフォーカスし、指導・教育によってレベルアップさせることがTOPの役割であり、会社の成長に不可欠な要素だと思っています。0Pagetop上司を部下が評価する数年前、ある社員から意見されたことがあります。「上司は部下を評価する。部下は上司を評価できないのか?」その時の、自分の回答は以下の通りです。「上司が部下を評価するのは仕事の一環。上司を評価するのは、部下の仕事ではない。実は部下も、上司を評価しています。評価書等のアウトプットはありません。上司にセクハラやパワハラやコンプライアンスに抵触する様な実態があれば、訴えることで当然に処分されます。独善的であったり、思いやりに掛けるとしたら、部下はやる気を失くして生産性が低迷します。上司が原因で、心の病を患ったり、退職してしまったりすると、戦力に穴が空いてしまいます。一連の理由で数字が上がらない上司は、責任を取ることになります。部下は、上司の言動を日々つぶさに観察しながら、評価を重ねています。いって上司が、部下に阿(おもね)る必要はありません。社長も含め上司は、「エライ」訳ではないでしょう。上司の居場所を煎じ詰めれば、役割と責任。果たせる人だけが、手を挙げれば良いのです。講師は、宅建協会の会員でもいらっしゃる、公認会計士の鵜篭先生でした。実は会社でも毎月顔を合わせ、教えを乞うキーパーソンです。世の中には、相続税や事業承継に関するセミナーが沢山あります。その多くは、士業の先生が上から目線で、知識や情報を垂れ流すだけ。受講者は殆ど理解できず、煙に巻かれて終わり。鵜篭先生はそれを、「マスターベーション」と表現されました。数字が何を意味して、各々がどう関係しているのか理解できなければ、実務に活用できません。不動産業者がクライアントから、売買の相談を受けた際も同じ。本音の理由を聞かなければ、正しい提案はできないでしょう。時に、売らない方が良い場合も、売れない場合もあります。参加していた宅建業者は当初、損益計算書や貸借対照表の数値の羅列に敷居高く感じていた筈です。鵜篭先生のセミナーは良い意味で期待を裏切って下さいました。いえば数年前、相場に見合わない固定資産税額に異議を申し立て、大幅減額を勝ち取ったことがあります。お上が定めた数値だからといっても、完全無欠ではありません。結果として目の前に提示された数値に対し、当たり前と思わず、「何故」と疑問を持つ姿勢が肝要です。今回のセミナーは、既成概念を打破し、思考回路を転換する良い切っ掛けと成りました。鵜篭先生、ありがとうございます。勝利の経営」でジャックウェルチは、リーダーとして行うべきことを八か条にまとめてくれています。リーダーと思しき方は是非チェックリストとして、出来ているか否か、自らを採点してみて下さい。リーダーはチームの成績向上を目指して一生懸命努力する。あらゆる機会を捉えて、チームのメンバーの働きぶりを評価し、コーチし、自信を持たせる。部下にビジョンを理解させるだけでは不十分だ。リーダーは部下がビジョンにどっぷりと浸かるようにさせなくてはならない。リーダーは皆の懐に飛び込み、ポジティヴなエネルギーと楽天的志向を彼らに吹き込む。リーダーは人から嫌われるような決断を下す勇気、直感に従って決断をする勇気を持つ。リーダーは猜疑心と言い換えても良いほどの好奇心で、部下に質問し、プッシュして、部下が行動で答える様にする。リーダーは、リスクをとること、学ぶことを奨励し、自ら率先して手本を示す。リーダーは派手にお祝いをする。文中にある以下の二行は、リーダーとは何かを、明確に表しています。リーダーに成る前、成功とはあなた自身が成功することだった。ところが、リーダーに成った途端、成功とは他人を成長させることになる。0Pagetop事後の百手より事前の一手クレームゼロは理想ですが、現実的には避けて通れません。実際にクレームが発生した場合の、解決に向けたポイントを列記します。謝罪まずもって、非があるとすれば、誠心誠意のお詫びを申し上げることが最優先です。そこが伝わらなければ、相手方は感情的になり、一層拗れてしまいます。組織的に動く場合、事細かな上司に対する報連相が必須。知識と経験値からして、部下よりも正しい判断を下すことができるからこその上司です。正しい情報が伝わっていなければ、判断を誤ります。スピードクレームが拗れてしまう、大きな要因は「遅い」。はあっと言う間に経過します。その放置されている間に、怒りはマグマの如く沸騰するのです。揉め事になれば、必ず言った言わないの話になります。言った言わないに成ると、こちらの負けです。複数で対応すれば、そうした齟齬や思い違いを失くすことができます。当事者しか知らない内容が、第三者に漏れてしまうとしましょう。すると、個人情報の漏洩として、二次クレームに発展します。担当で解決できなければ、上司の店長に。店長で解決できなければ、社長に。社長で解決できなければ、地元の協会の無料相談に。地元で解決できなければ、県の協会の苦情処理委員会に。当然のことながら、段階を経る程に事態は深刻化し、円満解決は遠くなります。事後の百手よりも事前の一手です。国家はもとより、大企業において、独裁的な運営はリスクです。創業期および中小零細企業におけるTOPは、ワンマンで無ければ務まらないというのも事実でしょう。大前提として意思決定は、責任の取れる人間にしかできません。中小企業のTOPが、重要な経営判断に際し、社員に対して「どうしようか?」と相談するのはナンセンスです。仮に相談したとしても、最後は自らの意思で決断する必要があります。ここから先は、中小企業のワンマン社長を奨励する前文と、少し趣きが異なります。決断はワンマンだったとして、その意思決定プロセスの説明責任は、TOPが果たすべきの重要な仕事です。人間は、保守的な生き物と云われます。現状維持を心地よく感じ、変化を嫌うのが常です。TOPが唐突に改革を宣言した場合、社内には「なぜ?」「どうして?」という、不平不満の声が渦巻きます。した声を力で抑え込んだとしても、疑問が潜在する状況では、100%の力を発揮できません。そこへ、どうやって行くのか判らない社員の疑問に答え、不安を取り除き、納得して働ける状況を創る。それがTOPに求められるアカウンタビリティー(説明責任)です。以前、ある書籍から学んだ言葉です。「損益計算書だけ追いかける経営は、前方だけ見て運転する様なものだ。運転する際には、状況に応じて目線を変えます。車線変更する際は、バックミラー。速度超過せぬように、スピードメーター。ガス欠にならないように、ガソリンメーター。目標へと誘(いざな)ってくれる、ナビ・・・。その進捗や読み取れる指標から、現在の会社の立ち位置を知り、将来を見据え、適宜正しい判断をしなければなりません。店舗展開は、企業の中長期的な成長発展には欠かせません。その新店が軌道に乗るまでは、耐乏を強いられます。利益の最大化のために、採用を見送り続けると、将来的には中堅層が空洞化します。中長期の利益を重視して、身の丈以上の新卒採用を行うと、固定費が増大し、今の利益が目減りします。短期と長期のバランスは難しいものです。先日、出張で倉敷に行って参りました。出発地の松山から倉敷までは約180km。10:00に到着するために、余裕を見て7:00に出発。前だけではなく、ナビやバックミラーやスピードメーターに目線を移しながら運転。ガソリンが底をつきそうなら給油。時間的に余裕があれば途中のSAで休憩、余裕が無ければノンストップ。すべて当たり前のことですが、経営では意外に、前だけを見て運転していることも少なくありません。営む会社は、専門性が高まる一方、永続性へのリスクを抱えます。公共事業主体の建設会社を例示しましょう。公共事業が削減され、仕事量は激減しました。会社は、好況時も不況時も生き残り、雇用を維持し、給料を支給し続けなければなりません。その使命を果たすには、一本の柱だけでは脆弱です。単一事業への依存を薄め、第二、第三の柱を構築すべく、未来への投資を行う必要があります。今得た果実を、全て分配してしまう、場当たり的な経営。今得た果実の一部を、将来の投資に充てる堅実な経営。二つを比べた時に、どちらが正しいかは、火を見るよりも明らかでしょう。好況時に得た利益を、有事に備えて社内に蓄えておくのも一案です。内部留保できるのは納税後の残りの額でしかないことだけは頭に入れておいて下さい。公共工事を中心とした会社が、民間事業に積極的に手を拡げる様はリスキーに見えるかもしれません。SONYの創業者である盛田昭夫氏は、事業の多角化について次の様に語っています。「市場の拡大や事業の多角化は、リスクを大きくするのではなく、寧ろリスクを小さくするのだ。一つの場所を市場としていると、大震災に見舞われた際、壊滅的な打撃を受けます。県外や国外あるいは幾つかの事業に分散していれば、一つの柱が倒れても、第二、第三の柱が会社を支えてくれます。そのためにはやはり、投資が必要なのです。投資は挑戦であり、必ず果実を得られる保証はありません。種を蒔かずして果実を得る可能性はゼロです。0Pagetop虚構の上司像いつの時代も常に、部下は上司を選べないし、上司も部下を選べません。実務的な能力、明朗さやポジティヴ思考、誠実さ、人としての徳・・・。私も含め、完璧無比で100点満点の理想の上司は、そうそう居ません。中には、相応しくない方がポストに就いている可能性もあるでしょう。その上司が上司たる理由は必ずあります。おける人材の層は薄く、管理職候補も限定的です。お家事情としては、それでも片目を瞑って、誰かを管理職に充てざるを得ません。代替案の無い提案は戯言です。「Aさんは駄目だからBさんにしましょう。「Cさんに任せておけないから私がやります。」こうした具体策を示せない限り、首のすげ替えはできないのです。未熟な上司の元で働く部下にも、思考を転換するポイントは幾つかあります。上昇志向があれば、下克上のチャンスと捉える自分でコントロールできないことに脳と時間を費やすのは、実に悩ましいもの。思考のポイントを切り替えて、自分でコントロールできることから始めましょう。0Pagetop自浄作用で根絶やし昔の話です。社員と面談した際、上司への不満を打ち明けられました。一通り話を聞いた後、お伝えしたのは以下の通りです。『社長として、あなたの上司に注意することは簡単だけど、それで後々上手くいくだろうか?少なくとも、自分がその上司の立場であれば面白くはない。言葉は悪いけれど、「チクられた」そして「叱られた」となる。あなたに対しても、「何で直接言ってくれないのか」という不信感が残る。効果的なのは、上司と向き合い、率直に訴え、話し合うこと。仮にそれで、逆ギレされたり、冷遇されたりした場合は、遠慮せずに言って貰いたい。コンプライアンスに関わる問題であれば、こんな悠長なことは言ってられません。ないことが前提のお話しです。社員から飛び越しの直訴を受け、社長が上司を呼び出し、有無も言わせず力で押さえ付けるとします。力関係からすれば、沈静化することはいとも簡単でしょう。自分が問題を解決したと悦に入り、弱きを助け強気を挫く正義の味方であるかの如く勘違いする愚者もいます。目に見える地表の雑草は刈り取れたとしても、根っこは残ります。根っこが残っている以上、暫くしたらまた生えてきます。組織内の問題は、組織内の自浄努力で根を絶やす。することで、より深い信頼関係が構築され、組織が強固になる。これこそが、最終的かつ不可逆的な問題解決方法です。勝利の経営」の目次を追いかけ、毎月一項ずつ部会でディスカッションしています。1月のテーマは、前々月の「率直さ」からの流れで、「発言権と尊厳」です。社員の方々の声を議事録から読み取ると、こうなります。「率直に話せと言われるけど、上司からは話しかけるなオーラが感じられる。「発言しても、言下に否定されたら、やる気も無くなる。「過去に提案したこともあるけれど、回答も無いまま梨のつぶてだった。「言ったってどうせ変わらないし、煙たがられる位なら言わない。経営者として、大いに反省すべき点はあります。して口を噤(つぐ)むのだとすれば、さぞかし職場は楽しくないだろうと同情を禁じ得ません。休日を返上して全社会議を実施していました。大洲、松山の距離もあり、全員が集まる機会が無かったためです。お客様も業者も来ない、電話もかからない、集中できる環境で、時間を気にせず、店舗を越えて、とことん話し合うことは、それなりに意味があったと思います。自分は、一人で喋って誘導してしまうので、意識的にその輪には加わりませんでした。話し合いの最後に、発表の時間を取り、その内容に対してフィードバックします。他店の悩みや問題を聞いて「自店(自分)だけじゃないんだ」と納得したり、同僚の意見に気付きを得たり、トップの話を聞いて会社の進もうとしている方向を確認したり・・・。隔月に一度の機会が、どこまで効果的かはともかくとして、程よいガス抜きやコミュニケーションにはなったと思います。代休の取り難い中で休日を潰す点を含め、実務的な生産性を重んじるドライな方にとっては無駄な時間だったかもしれません。反対があったからではないのですが、一年半ほど前に取り止め、月に一度の全社朝礼に移行した次第です。全社朝礼は時間も20分と限られており、一方的な発信・周知に留まります。出たことを知り、思わずほくそ笑みました。意見をぶつけたい、コミュニケーションを取りたいという現場の欲求から、主体的に制度復活するなら何よりです。取り立てて才能はありませんが、聞く耳は持っていますし、議事録にはすべて目を通しています。率直にお話し頂ければ幸いです。0Pagetop折り返し地点つい先日、新年が明けたと思っていたら、あっという間に月半ば。月日が経つのは早いものです。半月経過したということは、1月予算の半分は消化していないといけません。7月決算の会社は、今月末で折り返し地点。年間の半分は数字を作っておく必要があります。例えるなら、事業計画の達成という、ゴールへ向けてひた走るマラソンです。遅れていれば巻き返すべく、激を飛ばすのは当然でしょう。我々賃貸仲介業は、平常月の収支を均衡させ、春商戦の上乗せ分で最終利益を稼ぐイメージに成ります。創業十年目の繁盛期に突入です。ライバルは、競合他社や大手メーカーではありません。目の前の一人ひとりのお客様に対するお役立ちを積み上げた結果が、事業計画達成に繋がるものと信じています。過去の経験からして、ここで躓(つまづ)くと、平常月では取り戻せません。摂生に努め、万全の準備と、心構えで臨みましょう。職場に対して、大なり小なり不満を持っている人はいる筈です。その不満が高じて、辞める判断を下すこともあります。社会的な経験や知識の豊富な方が、冷静に判断するのであれば言うことは仕方ありません。世間知らずの未熟な方が、一時的な感情によって逃避するのは甚だ残念です。そんな方のために、いつもご紹介する短編詩を、再び掲載します。山に登り、向かいの山を眺めた。そこで向かいの山に登ってみた。振り返ると、元居た場所の方が奇麗だった。良い会社か悪い会社かを決定付ける、最大の要素は心の置き方です。旅の途中、村境ですれ違う村人に訊ねた。「閉鎖的で、陰湿で、排他的で、住み難い村でした。「こちらも、そんな村さ。続けてすれ違う村人に訊ねた。「開放的で、明るくて、協調性のある、住み易い村でした。「こちらも、そんな村さ。働きやすい職場とするために、自ら声を上げることも重要です。上司や先輩に相談してみると、単に誤解しているだけのケースも少なくありません。0Pagetop固定費と変動費グループ全社の社員面談を実施中です。機会なので、率直な声を聞きたいと思っています。いえ、全てが叶えられる訳ではありません。社員の側からすれば、そう思うのは当然です。会社も基本的には、算盤の許す限り還元したいと考えています。徐々にではありますが、改善の方向に進んでいるのも事実です。以下は、その取り組みを前提とした上でお読み下さい。給与や福利厚生や休日は、業績の良い時に上げて、業績の悪い時に下げられる性格のものではありません。会社は、好況時も不況時も、黒字の時も赤字の時も永続しなければなりません。グループ全体を俯瞰し、過去・現在の業績から未来を見通し、堅実な成長発展を遂げるための正しい判断が必要です。誤解を恐れずに言えば、先述のニーズは、デキル社員もデキナイ社員も関係なく、総花的に待遇改善の恩恵を与えます。従って、利益貢献した社員への賞与原資が、結果的に減ってしまう事態を招きかねません。経費として捉えれば、給料は固定費、賞与は変動費。業績の良い時に、利益貢献した部門や個人に対し、賞与によって還元する仕組みは、報酬の全体バランスを図るためにも、メリハリをつける意味でも、企業を永続させる上でも、実に理に叶った方法なのです。最後に、業績に連動した賞与の原資配分も、公正さを追求すればするほど、決して単純ではないことを付け加えておきます。「問題ありません」と回答されることがあります。いやいや、死んだ会社ならともかく、生きている会社に問題が無い筈はありません。実は問題が無い訳ではなく、その人の問題意識が無いというのが正解です。この仕事の目的は何なのか?問題意識を持てば、様々な疑問が生まれます。その疑問は、創意工夫の種です。アクションPDCAのスパイラルアップも、入口は問題からです。片道一時間かけて毎日通勤しています。シーズン1~2回は、積雪に悩まされるのも恒例です。一時間の距離ですが、中間地点の峠を隔てて天気はガラリと変わります。以前は、出たとこ勝負で出発し、途中で引き返すこともありましたが、今はインターネットで予測が可能です。一昨日の夜は、犬寄峠のトンネル出口に設置された、国土交通省の定点カメラで、路面の雪が無いことを確認して帰路につきました。ところが、そのトンネルを抜ける頃から猛烈に雪が降り出します。中山から立川の間は、視界が悪くなるほどの大雪・・・文字通りトンネルを抜けると雪国です。30~40kmの低速で、充分に車間距離を取り、極力ブレーキを踏まない様にして、何とか内子まで帰着しました。雪道に慣れていないドライバーが多いため、この夜の犬寄峠は、スリップ事故が多発しています。翌朝は、5:00過ぎに起き、外を確認すると、積雪5cmの一面雪景色。しんしんと降り積もりつつあります。高速道路は通行止めです。いつもの国道56号線ルートは、川中⇔犬寄間で道路凍結。これを受け、最後に残された海岸回りルートを選択します。自宅から大洲までは、センターラインが埋没する程でしたが、海に近付くにつれて雪は無く成りました。それ以降も終日、断続的に降り続き、正午の大洲駅前店の積雪は15cm超。振り返れば、あの時間だから良かったとも言えます。通常の倍の2時間かかりましたが・・・。翌日も降雪が続くとの天気予報を受け、その日は松山泊まりを決断。念のために、着替えも持参していました。歳を重ねると、経験値から用意周到に成ります。一面が、余りにも面白かったので深堀します。