食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。他のことがバタバタと決まっていく。決断すべきこと選択すべきこと決定すべきこと。ストアコンセプトに例に取ろう。店舗のコンセプトが決まっていく。それを受けて部門のコンセプトが決まっていく。基本的には、上記の流れのように店舗コンセプトが決まらなければ部門コンセプトは決まらない。この事例はそのコンセプトを作る役割が店長と部門チーフのように別々である為、上司から部下へとその決定の流れが明確となる。よってこのような事例の場合はスピーディに流れていく。問題は、自分で全てを決定していく場合。これがなかなか決まっていかない。役割が全て自分の中にあるから。このような場合に決め方が関わってくるのである。その柱を決めてこそ後に続くのである。作成する資料の全体像が大きい場合は、まず率先して決めていく部分がなかなか見えてこないものである。競合店が出店したとする。よって、その要因を競合店の出店に起因したと位置付けて、その出店した競合店を徹底的にマークするという業績対策へと流れていく。近くに競合店が存在し、その競合店の集客力も侮れない部分がある。業績対策をどう進めていくか。このような環境の場合の第一歩は非常に重要な決定となる。着目を誤るとコストパフォーマンスの低い対策になってしまうから。コストパフォーマンスの高い競合対策とは?。それはより少ない負担でより高い効果を得ることができる競合対策のこと。その第一歩は、第一競合を適切に選定することであろう。上記の場合の第一競合は一番近い競合店。そこを見誤ると、コストパフォーマンスの低い対策を取らざるを得ないことになってしまう。どんなに小さな店舗であろうとも、自店に一番近い競合店からお客様を奪いことが最大の競合対策として選定するという決定をすることにより、よりコストパフォーマンスの高い具体策がどんどん決まっていくことになる。これを第一競合を新規出店の企業と仮定したら。逆にいろいろな対策を盛り込まねばならない、コストパフォーマンスの低い競合対策となり、競合対策の項目が膨大となり、結果として効果の少ないことを多々実行しなければならなくなるのである。全体像から、どの柱から決めていくのか?。ここが決まらなければ効率の良い効果は得られないであろう。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。部門別チーム編成と取り組み。これは実は2年前からの取り組み課題でもある。ベーカリー、グロサリーの6チーム。部門別に毎月の実施した取り組みを報告し、結果検証していくというものだ。部門のバイヤーやトレーナーと連動する。商品部と一体となって取り組んだ内容と数値を検証して翌月の取り組み予定と合わせて店長会での報告となる。各チームにはリーダーが存在する。年長格の私は前年と前々年の2年間をリーダーとして取り組んできた。初年度は旬の主力カテゴリーの強化。2年目は定番強化によるカテゴリーの底上げ。何度かこのブログでも紹介したが、昨年の取り組みによる定番底上げの施策により、徐々にではあるが鮮魚部門の定番が強化底上げされてきて安定した業績を積むことができた。2年間の取り組みで学んだこと。皆が皆で旬や主力品の情報を提案しても効果は無い。それは、バイヤーも部門チーフも今一番売り込むべき商品はある程度バイヤー情報等で理解している為、店長サイドから同様の販売情報を提供されても「今更」なのである。なくて、旬の展開は当然に取り組むとして、店長サイドからは、再度定番底上げの為にそのカテゴリーのどの単品に力を入れて売り込みを図るかを示し、定番のカテゴリーの底上げを行なって、主力品とは別のサイドから見たカテゴリー強化からの安定した売上確保をすることによって、旬の主力品が外れた場合でも大きなダメージを解消し、少しでも定番でコツコツと売上を積み重ねていけるかを目的とした取り組みを実施した。効果はそれなりに出た。主力品、特に旬の生魚はいつの時代でもその時期の主力品であり、全国各地同様の取りくみや売り込みを図る。要は、差別化にならないとということ。よって、どこでも取り組む部分に関しては専門家のバイヤーに任せ、我々店長サイドはそれぞれのカテゴリーの底上げを図るのにどの単品が一番効果的かを考慮して、情報を発信するというスタンスを取った。それが昨年の取り組みであった。よって、バイヤーや本部サイドから発信される主力品の情報と店長サイドから発信される定番強化策の情報がマッチングして相乗効果を発揮したという流れであった。その前に、先日私自身の誕生日を迎えた。それは定年まであと一年と迫ったという警鐘でもある(笑)。私自身の企業人人生も残すところあと一年。考えると、いつまでもリーダーとして先頭を走るわけにもいかない。今年は次期リーダーとの引き継ぎの年でもある。いうことで、名目はリーダーと称されてはいるが、今年は実質的なリーダーを若手の店長に引き継ぎ、従来からの経験を活かしてより客観的な視点でリーダーを援護していきたいと思っている。今年の取り組みは「一般魚」。要は、生の丸魚や生切身のカテゴリーを再度強化するという取り組みである。それが、先日ブログで記した「効果測定するのに長時間を要する施策」であるからだ。即効性のある取り組みをしても後に続かない。お客様に提案でき、結果として鮮魚トータルの期待値の高まりを生むからである。結果として鮮魚部門の支持率が高まり、お客様が付いて来るようになる。そこが最大の狙いである。現場のチーフからは文句もあろう。目先の数ヶ月の業績を問題視しているのでは無い。早くても半年のスパンでこの取り組みを評価しなくてはいけない。そこまでの継続性が現場で計れるかどうか。継続できたお店は加速するし、出来ないお店は続落する。半年後が楽しみである。(土)ベクトルを合わせる皆さん、こんにちは。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。一昨日から昨日まで現場強化の記事を書いた。従業員が自ら考え行動する組織。現場の従業員が一人一人自ら考え自ら行動し結果を出す。その集大成が組織として大きな結果となることを狙いとする。それが、上記コンセプトの狙いである。ここで大きな問題が発生する。一人一人が違う方向を向いて突っ走ったらどうなるか。店舗内でも、ある部門は価格に走りある部門は品質だけにこだわりある部門はロス管理にこだわる。まとまりのない売場が出来上がる。競争力の全く無い売場。ベクトルを合わせることが大切。どの方向にどれだけの強さで進むのか?。これがベクトルである。従業員が全員、同じ方向へ同じスピードで進むから、組織自体が同じステージで活動ができ同じスピードで進化できるのである。目標の年月で次のステージへ進めるのである。次のステージでは何が待っているのか。それが、3カ年計画や5カ年計画と称される組織の中長期計画であろう。その目標達成の為にも、方向性とスピードが重要になってくる。ベクトルを合わせるということは、個人個人の従業員が企業の中長期計画を理解し、今のこの現実から、組織の一員である自分としては、どの方向にどんな方向へどんなスピードで進むべきかを理解し行動することなのである。これは自ら考え行動するということと相反することでは無い。自ら考え行動する方向とスピードを組織として個人として合わせて進化していくということである。結果として従業員は組織の中長期計画を熟知する必要はある。それが出来なければ、組織としての成長は見込めないし、中長期計画は根本から見直さなければならなくなる。その部分では現場も組織の一員であることを要求されるのだ。やって、現場のリーダーを中心に個店が強くなっていくことと、その強くなる方向性とスピードが概ね一致して同様に進化していく組織。これが個店と組織が強くなる過程なのである。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。