平尾丈社長(第2話)#M&A#ビジョン#人事・組織#インタビュー2019.05.21Tweet2013年11月の東証マザーズ上場以来、21四半期連続の前年比増収増益と躍進を続ける株式会社じげん。2018年6月には東証一部への市場変更も果たした。――御社は上場後、M&Aをうまく活用して成長されています。M&Aを成功させるために気をつけていることをお聞かせください。大前提として「伸びしろのない企業」は買いません。競争にさらされにくく、継続成長が見込める会社を買うことを徹底しています。その上で、弊社のポートフォリオをトータルで見たときに、環境変化があったとしても対応できる布陣かどうか、というのを見ています。これまで12社M&Aをしてきましたが、その裏では700以上の案件を見てきました。社内に数名の会計士を抱え、徹底的にデューデリジェンス(以下、DD)をしています。それだけ、前提となる見極めは厳しく行なっているのです。外から見ると弊社の業績は創業以来、綺麗な右肩上がりを達成していますが、中身の各事業・各会社の個別業績を見ると上下に変動しています。最初からそれらの変動を想定し、「ベストな布陣」を考えてM&Aしているからこそ、結果的に会社の価値最大化にコミットしてこられたのだと思います。――M&A後のPMIに関しても御社ならではの工夫があればお教えください。弊社の場合は、事前のビジネスDDと事後のPMIに関しては、基本的に同じ社員が担当しています。対象会社が当社のグループに入った時にそのグループ会社の社長になるような者、PMIの責任者になる者を社内から選抜してDD段階から入ってもらい、彼ら、彼女らが対象会社を徹底的に見ることによって本当にM&Aをすべきかを判断します。することで、当事者意識をもって経営に当たる人材を育てることができます。その上で、毎週の各グループ会社社長と私を含めた経営会議は5、6時間にも及びます。毎回が私と彼らとの「戦場」になっているのです。おかげで、弊社で経営を経験したメンバーは、外部から経営者としてオファーがかかることもしばしばあります。それだけ本気で経営と向き合い続けるのが「じげん流」です。「変わるもの」と「変わらないもの」を明確に示す――グループ全体で組織が530名規模まで拡大する中で、メンバーの意識を揃えるために工夫していることはありますか?私たちはグループ各社を含めた群経営をしているので、組織マネジメントの難易度は単一事業の会社よりも高いです。そのことを前提に、単一経営ではないあり方を模索し続けています。次元を超えよ!」を掲げていますが、これをグループ会社には押し付けていません。それぞれの会社で独自のビジョンメイキングをしているのです。カルチャーは「変わるもの」だと定義していて、「カルチャー・コングロマリット」という言葉で表現しています。じげんのような若い会社のカルチャーを、老舗企業に無理に押し付けても上手くいきません。それぞれの伝統や文化を重んじて、良いところは残していく、という方針をとっています。一方で、グループ全体の北極星として「変わらないもの」と定義しているのが基本理念です。“ZIGExNは、生活機会の最大化を目指し、インターネットを通じて宇宙(せかい)をつなぐ『場』を提供することで、社会との調和を図り、共に持続的発展を追求していく。”これは呪文みたいなもので、経営者が変わろうが絶対に無くなりません。「変わるもの」と「変わらないもの」の線引きを明確にし、「変わるもの」に関してはそれぞれの会社で決めてもらう。現時点ではこのやり方で急成長してきているので、最適解に近いものが出せているのかなと自負しています。いう言葉を掲げられています。この言葉が生まれた背景についてお聞かせください。「起業家集団」とも「経営者集団」ともせず、あえて起業家と経営者の二律背反的な部分を昇華できそうな「事業家集団」という言葉を選びました。T型人材と言われるように、軸には独自の技術やスキルを持ちつつも、起業家マインドを持ち合わせている人材が「事業家」です。エンジニアでも、コーポレートスタッフでも成り立ちうる人材像だと考えています。――事業部門のみならず、すべてのメンバーが起業家マインドを持ち合わせている、ということなのですね。事業会社って構造的に事業部門が強くなりがちですよね。いわゆるコーポレート側、経営企画や経理、広報、人事といった部門の発言力はどうしても弱くなってしまう。弊社は逆説的に、コーポレート側にも「事業家」を配置することで競争優位性を作れると考えています。CFOの寺田を配置しているのも、その意図の表れです。寺田は外資系証券会社でセルサイドアナリストをやっていた人間です。IRのプロである彼が起業家マインドも持ち合わせているからこそ、株主の期待を超えられるようなストーリーを描くことができるのです。じげん」を形作っています。経営学のアップデートに挑戦し続ける――じげんの今後のチャレンジについてお聞かせください。今よりも「領域を広げたい」と強く思っています。企業価値を測る際に「コングロマリット・ディスカウント」という言葉が使われます。それは事業を多数展開するほど経営資源が分散し、個々の事業競争力が低下するという考えです。私はここでも逆説的な仮説を持っていて、「コングロマリット・プレミアム」とも言うべき、競争優位性が作れると本気で考えています。今の弊社が成長しているのも、現状ではまだ小規模ではあるものの、事業のオペレーションシナジーが起きているからです。個別事業でうまくいった施策を瞬時に横展開しているからこそ、単一で事業展開している時よりも早い事業成長を実現しています。一般的に「領域を絞った方がいい」と言われるのですが、私はその一般論を差し置いてでも「領域を広げ続けたい」。これがじげんのチャレンジであり、成長し続けることで仮説を証明していきたいと思っています。――では最後に、若手起業家、もしくは起業家マインドを持った起業家予備軍に向けたメッセージをお願いいたします。私が大学の頃に起業してしばらく経つのですが、やっぱり起業家という仕事がやめられずにこれまでやってきました。最近は経営者と呼ばれることも多いですが、気持ちはまだ「起業家」であると思っていますし、生まれ変わっても起業家でありたいと思っています。皆さんが見ているところから一歩引いて、自分なりの正解を作りに行ける。それが起業家の醍醐味だと思いますし、今回はそんな話をいっぱいさせていただきました。起業家という職業に誇りを持っていただいて、自分なりの「経営の補助線」を引いていただきたい。一緒に、経営学をアップデートしていけたらなと思います。定期購読されたい方はぜひご登録ください。卒業後、株式会社NTTドコモに入社。NTTドコモでは、SI事業のプロジェクトマネジャーとして、金融・医療業界を中心にソリューション提案/開発業務に従事。その後、法人向けブロードバンドサービスの戦略策定業務を経てDIに出向。DIでは国内ベンチャーへの投資、事業支援に取り組む。慎泰俊社長(第6話)「民間版の世界銀行」を目指す五常・アンド・カンパニー株式会社。2014年7月創業から急成長を遂げ、2019年9月末時点で顧客数47万人、グループ従業員数も2,700名を超え、DIMENSIONも含めた投資家から42.2億円のシリーズC資金調達も発表した。慎泰俊社長(第1話)「民間版の世界銀行」を目指す五常・アンド・カンパニー株式会社。2014年7月創業から急成長を遂げ、2019年9月末時点で顧客数47万人、グループ従業員数も2,700名を超え、DIMENSIONも含めた投資家から42.2億円のシリーズC資金調達も発表した。PAAK」などの新規事業を次々と立ち上げてきた麻生要一氏。2018年に起業し、企業内新規事業を支援する株式会社アルファドライブ立ち上げた。真子就有社長(第1話)卒業生9000人超、満足度98%を誇り、プログラミング教育の市場を牽引するテクノロジースクール「TECH::CAMP」。成長ベンチャー・じげん社の内定者アルバイト時代に起業を決意。その後、世に出したサービスの2度にわたる事業撤退を乗り越え、今のサービスにたどり着いた波瀾万丈な経歴の持ち主。今回は真子氏に、起業家として重要な素養や、テクノロジースクールの未来などを聞いた。慎泰俊社長(第5話)「民間版の世界銀行」を目指す五常・アンド・カンパニー株式会社。2014年7月創業から急成長を遂げ、2019年9月末時点で顧客数47万人、グループ従業員数も2,700名を超え、DIMENSIONも含めた投資家から42.2億円のシリーズC資金調達も発表した。麻野耕司取締役(第1話)企業組織の変革を支援するコンサルティング会社「リンクアンドモチベーション」。組織改善クラウド「モチベーションクラウド」の立ち上げなどで、スタートアップ界でも大きな存在感を放っているのが、同社取締役の麻野耕司氏だ。TEAM〜5つの法則〜」(幻冬社)は発売2週で5万部突破のヒットを記録している。そんな同氏が語る、成功する経営者の素養、成長する組織・事業の生み出し方とは。(全5話)※本記事は2019年4月18日に実施したインタビュー内容を基に作成しております。Naviベンチャーナビについて挑戦する起業家・ベンチャー経営者のためのベンチャーナビ経営課題解決のヒントとなる記事をお届けしていきますMORESNSFacebook株式会社ドリームインキュベータLINELINE友達追加すると最新記事が定期配信されます。DreamIncubatorDIはベンチャー投資・育成、IPO支援を推進しています。資金調達等のご相談があればお気軽に下記フォームよりご連絡ください。