検索漏れが少しあります。コメント部分は検索されません。文字化けしたら、そこを削除してから再入力してください。家電や重電などの電機産業は没落した。富士通は瀕死の状態だ。その一方で、危機を脱したパナソニックや、好決算になっているソニーや三菱電機もある。日立は現在では好決算だが、将来は暗雲が垂れ込めている。──この問題について、興味深い記事が出た。長文だが、無料で読めるので、読むといいだろう。基礎資料としての価値がある。──これを読んでの私の感想は、次の二点だ。原則としては、権限委譲すべきだった。産業構造の変化に合わせて、自己変革すべきだった。以下では詳しく論じよう。原則としては、権限委譲すべきだった。これは、次のことを意味する。IT産業では、変化の速度が非常に早くて、経営の決断が迅速であることが求められる。その際、旧態依然のゆっくりした経営では間に合わない。高齢の経営者は時代遅れになりがちなので、若手の決断が重要となる。具体的には、(研究員が)数十人規模の事業部ごとに、経営の全権を委託するべきだった。スマホとか、デスクトップパソコンとか、ノートパソコンとか、テレビとか。......これらの部門ごとに、決定者を擁立して、全権を委ねるべきであった。上司(重役)の判断を必要としない体制にするするべきだった。仮に、上司(重役)が文句を言いたいのであれば、担当の決定者をクビにして、別の決定者を擁立すればいいだけだ。(ただし、原則として、事業がうまく行っている限りは、決定者をクビにするべきではあるまい。)なお、非常に優秀な社長がいる場合には、それぞれの事業部をすべて(間接的に)監督することもできる。ここでは、社長は決定者になるのではなく、決定者を監督する立場だ。この社長は、決定者の代替になるのではなく、重役会議の代替になる。......このような事例は、いくつかある。スティーブジョブズ(アップル)、孫正義(ソフトバンク)、鴻海の社長、などだ。このような「権限委譲」によって、変化の早いIT産業において、時代の流れに取り残されずに済む。現実には、日本の電機産業の経営は、旧態依然で、高齢の老人が決めるだけだった。している間に、どんどん取り残されていった。「取引をまとめたが、会社の決裁を得るのに1カ月ぐらいかかるので、それを待っている間に、他のアジア企業(台湾あたり)に契約を持って行かれた」という事例が多かった。それも最初のころだけだ。数年もたつと、競争力をなくして、契約時に声をかけてもらうことすらできなくなった。「日本企業は取引の相手にならない」という評価が定まってしまった。ま、老害の結果とも言える。老害の経営者は、自分たちはいつまでも居座っていながら、社員をクビにするばかりだった。それで従業員に批判されたが、平然として居座るばかり。(冒頭の朝日の記事にもある。「権限委譲」がうまくできている例がある。自動車産業における新車開発だ。通常は、車種ごとに「主任」というリーダーに全権が委譲される。彼が開発に関する全権を持ち、重役などの指示を受けない。上位が口出しできるのは、せいぜい「開発予算」ぐらいであって、日常の開発の過程には一切口出しできない。社長といえども口出しはできない。完全な「権限委譲」ができている。して「権限委譲」が進んだことで、日本の自動車産業は世界的にもトップレベルの競争力を持つようになった。トヨタ・日産・ホンダの3社がある上に、スバルやマツダやスズキも十分に生きながらえている。この点では、米国やドイツに劣っていない。自動車産業では、「権限委譲」のほかに、「給与がいい」という点でも優れている。電機産業は、自動車産業よりも給料が低いので、その点では優秀な人材を集めにくかった。例外は、ソニーとキャノンで、給料がいいゆえに、優秀な人材を集めることができた。自己変革IT産業は変化が大きいので、産業構造の変化に合わせて、自己変革すべきだった。これは、各社別に、それぞれ得意な分野でやるべきことだ。ソニーは、ゲーム、音楽、金融の分野で成功した。パナソニックは、車載機器の分野で成功した。リチウム電池も成功した。(サンヨーを吸収した効果もある。)日立は重電で成功したが、原発や鉄道分野では、将来に暗雲が垂れ込めている。三菱電機は産業向けのオートメーション機器で成功した。