いうと、パワポで作ったりワードで作ったり、フォーマットはこうで、こういう項目を盛り込め、というようなノウハウの本を多く見かける印象がある。・企画力とは何か・企画書の役割とは何か・そもそも企画とは何かというような議論からなされている。企画力とは、「人間と組織を動かす力」のことである。企画とは、実行されて初めて、企画と呼ぶ。「魅力的な物語」としての「企画書」を創ることです。細かいテクニックを身に付ける以前に、必要なことだ。読み手の「思考の流れ」を導き、「問題意識」そのものを、どのように持つべきかを提案する企画書。それは、ある意味で、「最高の企画書」なのです。先日見た田坂氏の「震災半年後」の映像を見ると、まさにこの「自問自答」のスタイルになっていることがわかる。様々なポイントが紹介されている。した「欲張り企画書」は、「書き手中心」の企画書なのです。書き手が書きたいことをすべて企画書に盛り込み、それを読み手の都合も考えずに読まそうとしているものだからです。第一の原則:読み手は、一瞥して目に入る文字しか、読まない第二の原則:読み手の思考は、立体的ではなく、直線的である三つの原則:すべての項目を「三つ」に整理して書くテクニカルには、箇条書きには必ず番号を打つ。説得できる内容になっているか」...「想定質問」です。「企画」を売り込むことではない。その本当の目的は、企画の奥にある「人間」を売り込むことなのです。企画書の勝負は、どの瞬間か。顧客が、企画書の表紙を見た瞬間。「言葉を選ぶこと」の難しさ「心理を読むこと」の難しさ没にした企画の数が、企画のすごみ。大きな組織であれば、必須である。企画に携わることになった人は、まず読むとよいのではないかと思います。オススメ度は★4つです。詳細を見るその他の書評などはこちら。2012/01/23★★★☆☆1.チームメンバーの能力が突然飛躍的に向上し、スーパーマンに変身する。2.アイディアな湯水のように湧いてくる。怯むことなく果敢に挑戦し、正面から突破するか、わき道を見つけて解決してしまう。「運」を味方につけてしまう。いう状態を文中では「燃える集団」と名付けている。そんな組織になればいいよなぁ〜、と思う。いった「燃える組織」の対局にあるのが、大企業病。燃える集団には成りえない感じはする。内的報酬としてやれる人は多くないだろうからだ。上ばかり見て仕事をしてしまうからだ、と思い当たったからだ。著者は元ソニーの天外氏。成果なんて出るわけがないでしょ、というのが主張と読まれた。大企業病になると、管理の色合いが強まり、そんな状態ではイキのいい人材はグレる(「不良社員」になる)か、いなくなるかになってしまう、とのこと。最新技術で解決できるようなものではないからだろう。オススメ度は★3つです。★★★★★その他の書評などはこちら。人の力をフルに発揮して、組織としてのアウトプットを高める。文字で書くのは簡単だが、現実にはとても難しい。引いて考えることができなくなる。「組織としてのアウトプットを高めるために、どうすれば人のやる気=内発的動機を引き出すことができるのか」ということ。私たちのめざす「変革」なのである。「人が前向きになる力」が働いてしまうものなのである。「経営と仲間に対する信頼」が前提であり、そのためには「スポンサーシップ」を形成しなくてはならない、というのが本書の主張。スポンサーシップという言葉が聞き慣れなかったが、どうやら以下のようなものであるようだ。多くの関係者を巻き込むことが必要。「まーた何かめんどくさそうなこと言い出した」と思われていては、うまくいくことはないだろう。そのヒントが以下の部分。内発的動機は引き出せない」と考えている。中でこそ引き出されるのである。協力し合うことでお互いに利益を享受できる」という条件を作る必要がある。この条件を整えてはじめて多くの人は自発的に動きはじめるのだ。問題解決していくことが、誰にとっても当たり前」という「組織として共有している価値意識」の存在だ。どのように言えばいいのか。基本は、「相手に手柄を」である。空いてを責めるのではなく、相手のいいところを認めながら、そこに言いたいことをうまく織り込んでいく姿勢を持つのである。人の心を変えるというのは簡単ではない。経験知もあるようだから、本を読んだからといってできるほど甘くもない。知っていることは絶対に役に立つ。報酬主義をこえてと合わせて読んでみるとおもしろいでしょう。(末尾の関連図書参照)オススメ度は★4つです。★★★★★その他の書評などはこちら。言うのは簡単だが、やるとなると一大事だ。組織風土というのは、年月をかけて形作られた形のないもので、だからこそどうすれば変えられるのかもよくわからない。この本は、そうした組織変革のストーリーを描いた「なぜ会社は変われないのか」の続編。前作は実話を元にして組織変革のプロセスを追ったものだったが、この本は、どうすれば組織変革を実現できるか、そのポイントと注意点などが語れている。前作を読んで「どうすれば実現できるのだろう?」あるいは「なんでうまくいかないのだろう?」と悩んでいる人のための本。読んでみて「書いてあることは正しい」と直感した。思い当たることが非常に多い。この人たちの力を借りると、本当に抱えている問題が良くなるのだろうか...?試してみたい。役所での変革の実例を描いたどうすれば役所は変われるのかなどと共に読んでみると良いでしょう。組織に不満を持っていて、何とかしたいと思っている人にオススメ。いう人へのオススメ度は★4つです。★★★★☆その他の書評などはこちら。2011/08/01★★★★☆イノベーションを興す創発人材をさがせイノベーションを起こすにはどうしたらいいのか?その答えを求めて、どこも悩んでいるに違いない。組織風土の3つが揃えばイノベーションは起こせる、というもの。「組織風土」の改革に協力しているようだ。指導を受けることがあります。選択と集中では、新しい種を蒔くことはできない。持続的イノベーションと破壊的イノベーションは生み出し方が異なる、という話。ところが、分析的で論理的に進める管理的マネージャーは、みにくいアヒルの子が将来、素晴らしい白鳥に育つことを論理的に説明できないために、育成する以前にみにくいアヒルの子を処分してしまうのです。論理的には「市場がない」ということでGoが出えない。事前判断はできないから、リスクを小さくして数打つしかないですよね、という話。リーダーシップは将来に向かって挑戦し良い方向へ変えていくことを目的として行われます。管理型マネジメントは現状を維持し持続させることを目的としています。実際にそれを成し遂げるのは簡単なことではない。それこそトップの、口だけではないコミットメントが必要だ。何よりも大事な必要条件であるように感じた。技術に関わっている人ならぜひ読むべき。オススメ度は★4つです。★★★☆☆その他の書評などはこちら。役所といえば、「お堅い」「融通効かない」というのがイメージであり、実際にそういう体験をしている人も多いのではなかろうか。三重県、横浜市などで行われた手法とその意味などを描いている。いった内容は外からは見えないので、おもしろい。著者は、なぜ会社は変われないのかの著者柴田氏と同じ会社。意見を言い合える風土ができていく、というもの。それには、トップが口だけではなく、きちんと行動することをコミットしていることが必要条件だと言う。自分の経験と照らし合わせても、とても納得できる内容。役所的な体質を持った大きな企業であっても十分当てはまる。他の組織ならもっと変われるはず!と思うと、希望が見えてくる。以下、興味深かった部分。「改革の落とし穴」7つ手段を目的化してしまう一律一斉に展開する「計画できる」という思い込み現場と推進側の両者に「やらされ感」ができる上意下逹で人を動かすしくみ・システムに依存する「やらせない」ために「放任」するそれは、どんな小さなことであっても、いままでに何かを「変えてきた」経験があるかどうかです。→改革のリーダーの資質について。人の内なるエネルギーを伴っているのかどうかにかかっています。→「内的動機」を伴っているのかということ。「なぜ社員はやる気をなくしているのか」に詳しい。相互の信頼関係を築きながら、小さなことでも「言ってよかった、やってよかった」という成功体験が作れた職場では、その後もひき続き、仕事の中で工夫をしたりトライをしたりして、改善を習慣化していくことがしやすくなります。いうものは、多くの人にとっては”無意識に始まり無意識に終わる”もので、それを意識してとらえることは結構むずかしいものだからです。「改革をした」という感覚よりも、「今までうまくやれなかったことがうまくできるようになった」とか、「やりやすくなった」という感覚で変化を感じることはあっても、そのプロセス自体に大きな改革の意味があるとは思っていないことのほうが多いものです。ここが最もイメージと違った。「改革」と言うと、大なたを振るって誰が見てもわかるように仕組みを変えていくものかと考えていたが、そうではないというのが驚き。頷かされる部分が多く、とても興味深かった。オススメ度は★4つです。★★★★☆その他の書評などはこちら。読んできた本の内容をまとめて紹介。「あなたは“今日と同じ明日”で満足ですか?」ブログをメールで購読メールアドレスを記入して購読すれば、更新をメールで受信できます。キャンセル投稿を送信できませんでした。メールアドレスを確認してください。メール送信チェックに失敗しました。このブログではメールでの投稿共有はできません。