何より、それがどんなにカッコいいことか。20代の時にその方に出会い、仕事をご一緒できた経験は私にとって大きかったですね。――そこから、シンクタンクを立ち上げられるわけですね。採用支援の仕事をしながら、人と組織が出会った先にある「人と組織のより良い関わり方ってなんだろう」「人と組織が成長するってどういうことなんだろう」と考えはじめていた頃、ちょうどグループ内にシンクタンク(インテリジェンスHITO総合研究所/現・パーソル総合研究所)を新設する計画があることを知りました。この組織なら自分の問いにストレートに向き合えるはずだと思い、立ち上げメンバーとして参画しました。2010年の秋ごろです。新規事業立ち上げを通して見えたこと。異動した当初、決まっていたのは「グループ内に研究所を立ち上げる」ということだけでした。立ち上げ当初、専任メンバーは私ともう一人の2名のみ。その他のメンバーといえば、当時の社長はじめ全員経営陣だったので、下っ端の私たちがやるしかないですよね。入社4年そこそこの若手二人だったので、周りにはたくさん迷惑をかけました。口には出せないような失敗も(笑)。この時、今回の新規事業の研究結果を知っていれば、もっとスマートに垂直立ち上げできたんじゃないか、と今でも頭をよぎることがあります。――働きながら、大学院にも通われていた、と聞いています。はい、組織を立ち上げて間もない頃は、震災復興が労働市場にもたらす影響や日本企業におけるグローバル人材マネジメントなどをテーマに産官学の有識者を招いた研究会を行なっていました。第一人者である中原淳先生の下で学ぼうと大学院への進学を決意しました。シンクタンクを立ち上げて3年目ぐらいだったと思います。身近にいた、ある新規事業部門の責任者の影響が大きかったですね。既存事業では素晴らしい実績を残してきたエース社員で、社内でも一目置かれるような存在だったのですが、なぜか新規事業ではなかなか結果を出せないでいたんです。アイデアを生みだせないというよりは、そのアイデアを実行する、実現していくフェーズで「組織の壁」にぶつかってしまう。新規事業なわけですから、うまくいかなくて当然なんですが、周りの目は冷ややかでしたよ。中には「あいつに新規事業は難しかったかな」といった批判的な声も。私は近い立場にいたのでよくわかるんですが、本人はこれまで既存事業では経験したこともないような壁を乗り越えようとしていく過程で、見違えるほど仕事に対するものの見方や考え方が変わっていったんです。ある時、本人が「このまま既存事業でそれなりのポストに就いていても、俺は絶対に変われてなかったと思う」と話していたのを聞いて、「これだ」と思いましたね。事業の業績や成果一辺倒で評価がされがちな新規事業ですが、新規事業の経験は成功も失敗も全てが、そこに関わる人と組織にとって学びの機会になる。その学びを評価しないのは会社経営にとって大きな損失だと、そこから強い問題意識を持つようになりました。ーー田中氏へのインタビューは6/22公開の<後編>に続きます。<後編>では、約1400名の新規事業担当者に調査を実施して見えてきた「4段階の変化」について具体的に語っていただきました。"みらい"を共創パートナーと切り拓く。