フォーム兵庫と合同で500坪の土地を買い求め、新社屋を建設する運びとなった。ちで取り組んでくれると思う。私は新光建設の社長に就任するまでは、サンホーム兵庫の事だけを考えていた。企業のトップは、組織をその時その時もっともらしい理由をならべて様々な形態をとるが、所詮は集合と分散の繰り返しである。私はこの10年は分散型である。分散型組織の終着が、社内分社などと言う中途半端な形態ではなく、進めたのが完全分社化である。最初に分社をしたのがリフォーム兵庫で、今年(2005年)で6年目を迎える。内にある時は殆ど収益に寄与することもなく、むしろクレームで私が借り出されることもあった。部長だった人物を社長に抜擢すると、めきめきと業績をあげ、今ではグループ一番の収益力のある企業に成長した。していたが目立ったところはなく、ごく普通の存在だった。一つ私の記憶に残っている事柄がある。朝になってしまい、その帰り道彼は交通事故を起こしたのである。居眠りをし、大型のトラックと正面衝突をし、車は大破。いるとはとても思えない状況だった。彼はかすり傷程度だった。私はその時彼には〔運〕があることを記憶にとどめておいたのである。次に分社化をしたのがカーペンターズ兵庫である。部門としては二つあり、一つは工事部門であり今一つは技能部門である。負った受注の全ての現場管理を行う部門である。請負工事が進んでいく段階には、一口で現場管理と言っても三つの領域がある。理で、多くの職方をどのように遣い無事工事を完成させるかで、今一つは原価管理で、もう一つが顧客管理である。庫の工事担当者が行い、その他の管理一切はカーペンターズの工事担当者が行うように分けたのである。行動が取れない者がいて、たびたび精神的クレームを起す事があった。これはもって生まれた性格であり、ある種習慣であることに気が付いたのである。育という言葉があるが、私は最近それは嘘で社員教育なんて出来ないと思い始めている。出来るとしたら訓練であり、気づかせることくらいである。お客様視点に立てないものと立てるものに分け、立てるものをサンホーム兵庫に残し、そうでないものはカーペンターズの社員にしたのである。頭が良いとかでなくて、感性の問題なのだ。技能部門とは社員大工である。大工職における高齢化対策の一環である。発足当初は細田君が社長をしていたのだが、2年前新光建設の専務として移動させたので今は空白である。君が代表権のある専務として通常の業務を無難にこなしてくれている。ガーデン兵庫と言う企業は、何気に取った社内むけのアンケートの結果を採用して創設した。彼は殊のほか熱心に業務を遂行し、1年目で立派に利益の出る体質を作り上げた。宅が好きでこれに関わる業務に移動できたと、喜んでいたそうである。なかわからないものだとしみじみ解った。ガーデン兵庫の実務は赤木君が代表権のある専務として執り行っている。今年で四期目を迎える。した問題点はあるが、何とかなりそうである。社長はしてみないと解らない。95%は苦難の連続である。残りの5%に喜びを見出し、100%のモチベーションに変えていくのである。出来るだけ多くに人間にその苦しみと喜びを味あわせたいと思っている。内心「ざまぁーみろ」と、ほくそえんでいる『S』なのである。わってきたが、ここ数年は分社化の戦略で、数多くの社長を輩出させたいと思っている。分社し、その時点で思考を結晶化する所存である。これまでの分社化にはもう一つの狙いがあった。それはリストラである。私は人材のリストラはしないが、能力のリストラはすると言い続けている。人を成長させることは出来るし、設立された企業は上手くいくし、その母体となる企業もスリムになり、収益体質も強化される。やられることをお勧めする。それに私は、『会長』という響きも大層気に入っている。少数精鋭という言葉がある。私は少数にすれば精鋭になると思っている。組織は出来る限りシンプルで小さいほうが良い。