前回に引き続き、戦略的な集合研修を実施するためのフレームワークについて整理と、その過程で派生する教育部門に求められる役割について考えていきたい。前回は、戦略的集合研修の進め方として次のプロセスを踏むことを説明した。戦略的に集合研修を進めるためには、経営戦略や事業戦略から導き出される研修テーマを設定すること。効果を上げるために、将来を担う人材を選抜して集中的に資本を投下することが求められている。今回は、最終的な実施プロセスである研修プログラムについて考えていきたい。研修プログラムは一般的には、外部の専門団体(教育団体やコンサルティングファーム)に依頼することが多い。この場合、注意すべき点が2つある。ひとつはその専門団体の姿勢である。人材開発について自身の哲学を持っているか、クライアントの立場を真剣に理解し、本気で役に立とうとしているかという点について確認しなければならない。外部の専門団体は当事者ではない。それゆえ姿勢の確立していない専門団体の中には、安易に他社で使用したプログラムをそのまま使い回すケースが見受けられる。同様のねらいや課題であれば、そういうケースもあるだろう。十分なヒアリングもないままに、プログラムを提示された場合には要注意である。クライアント側の背景や意図を知らずして、一体どのような提案ができるというのだろうか。人材開発スタッフは、まず専門団体の姿勢を正しく見ぬくことを心がける必要がある。ニつ目は、専門団体の力量である。ねらいを実現できる企画構成力があるのか、人材開発に関して豊富な情報を持っているのか、質の高い講師ネットワークをもっているのかという点を判断することが大切である。材開発スタッフの見極める力が要求される。プログラム内容をすべて外部の専門団体に委ねるのはいかがなものだろうか。自社の問題は、自社で解決するのが原則である。注化することは、経済的にも妥当性があるだろう。経営戦略と直接的に関連する戦略的集合研修において、ソフトの外注化は経営の根幹そのものを外部に依存することとなり、目的にそぐわない。教育部門の存在意義を確立するためにも、自社独自のプログラム開発志向は必要であろう。確かに、いっきに独自開発へ向かうのは難しい。そこで手順として、まずパートナーにふさわしい外部の専門団体を探すことである。次に、その専門団体にいわばプロジェクト的にメンバーの一員として関わってもらい、人材開発スタッフとの協働によるプログラム開発を実行すること。その過程で人材開発スタッフは、専門団体からさまざまなノウハウを吸収し、最後は自力でできるレベルになるというものである。この方法は、人材開発スタッフの専門性を高めるには、かなり有効な手段だといえるし、人材開発の独自性を実現することにもなる。本当のパートナーシップを確立できる専門団体を見つけることが前提条件になることはいうまでもない。体との共同出資による新会社設立の動きも見られるようになった。自開発のスピードを高めるとともにより高い専門性を追求した新たな形態である。今後はこのような専門団体との新たなパートナーシップを確立する動きもますます活発化することが予想される。最後に戦略的集合研修を実施する講師について考えてみたい。これも原則は研修プログラムの場合と同様である。一般的には外部の講師に依頼するところから始まる。その際に気をつけるべきことは、指導実績に惑わされないことである。大事なことは、どんな企業でやってきたかではなく、どんな研修を行なってきたかということである。講師経歴書は参考程度にとどめるべきで、実際に事前に面談し、どんな考え方をもっているかを確認することが大切である。面談したとしても、その講師のスキルがわかるわけではない。対話を通じてさまざまなものが見えてくるはずである。材開発に関する姿勢と見識は明らかになる。響力の大小なのである。人材開発スタッフも講師を評価するだけの知識・見識を備えておかなければならない。いえば、社内講師の育成を検討すべきであろう。公募で指向性のある人材を集め、外部の力を借りながら、講師として養成するシステムをつくることを薦めたい。