単位を決める等級をどのような「くくり」で定義するかを決めます。(コンサルティング提案の時点で見込みをたてておきます)具体的には、全社横断の定義のみ、職種別に定義するといったことです。会社の業務の種類をふまえて検討します。どれにするのが適当か、メリット・デメリットをよく検討します。<それぞれの基準のメリット・デメリット>等級段階数を決める会社は社員をいくつのランクに分けるのが適当と考えているかを踏まえて検討していきます。実在者を何人かピックアップしてランク分けを実際にしてもらうこともあります。すると、等級イメージが実感できます。人員数や人員構成なども考慮します。現在の役職ラインがベースになりますが、今後のあるべき姿も描きつつ検討します。ライン管理職だけでなく、専門職なども対象にします。「卒業方式」と「入学方式」があります。・卒業方式:現在の等級基準を満たせば上位等級に昇格する・入学方式:上位等級の要件を満たせると判断されれば昇格する基本設計では、どちらの方式を採用するかを検討します。評価基準は、能力や成果などの「評価要素」とその細目である「評価項目」、そして「評価着眼点」からなります。基本設計では、評価要素と評価項目を決めます。評価要素には次の3つがあります。評価要素ごとに評価項目を設定していきます。評価項目の数は評価者の負担も考えて検討します。いう人、すなわち、どういう能力や行動、成果を評価したいか、ディスカッションを重ねていきます。全般的なイメージだけではなく、職種、等級ごとに具体的な業務をあげながら、「○○の業務で高い成果を上げるのはどんな人か、どんな能力をもち、どんな行動をとっているか」といったことを検討します。<人事評価要素と人事評価項目の例><人事評価着眼点の例>人事評価ウェイト評価要素の重みづけをします。これは、評価結果の活用領域(賃金、賞与、等級)、等級、職種の3つの側面から、検討します。評価ウェイトには次のような会社の人事ポリシーが色濃く表れます。ランク数と評価ランクの定義を決めます。何段階評価とするのかを決めます。次に、段階ごとの定義を設定していきます。)と段階ごとの評価者を決めます。評価段階は一次、二次など複数設けることが一般的ですが、制度設計では組織の実情に合わせて検討します。評価会議のような場を設けるかどうか、最終決定はどこでどのように行うかも検討します。フィードバックフィードバック実施の有無を決め、実施する場合、フィードバックの目的、フィードバック実施者などを決めます。人事評価結果を人事処遇のどの部分に反映させるかを、人事評価要素ごとに検討します。これが基本給的な位置づけとなります。次に、等級基準以外にどのような要素を入れるかを検討します。検討要素は次の通りとなります。基に設定していきます。実務的には、現行賃金体系の統合・新設、すなわち、何を残し何を廃止するかを検討することになります。各賃金項目の構成比をどの程度にするかも検討します。あります年功的要素を残すか否か、残す場合はどの程度残すかがポイントになります。積み上げ方式と洗い替え方式の組み合わせなど、複数の方法を組み合わせることも可能です。賃金表のイメージ賃金表には、「シングルレート」と「レンジレート」があります。目指したい賃金の姿と実情とを勘案して、どの方式でいくのかを検討します。カーブ>昇格昇給この段階では、昇格(人事等級の上昇)をした際にどの程度賃金を上げるべきかを、等級ごとに決めます。昇格インセンティブをどの程度にするかがポイントになります。賃金と賞与の役割分担を明確にします。賞与は業績などに応じて変動します。人件費の変動費化の観点から、年収に占める変動部分の割合をどの程度にするかを検討します。