「株式会社ユニゾン」マネジメント研修を事業のドメインに据える同社の社長とスタッフたち(ときどき)とで綴るブログです。頻度はそこそこ、中身は真面目にがモットーです。『マネジリアル・グリッド』のエントリーは今回が最終回。現実のリーダーには、完璧な“1・1型”や“9・9型”はまずいない。これは先日のエントリーでも申し上げた通り、ほとんどのリーダーが“1・9型”もしくは“9・1型”寄りの“5・5型”であるためだ。よって実際のリーダー方がマネジリアル・グリッドをどのように解釈し、どのように自己変革のヒントとしていくかは、“1・9型”もしくは“9・1型”の過去記事を参考にしていただきたい。『マネジリアル・グリッド』。前回の続きということで、今回は“9・1型”リーダーについて。“9・1型”のリーダーはどのようなタイプなのか?代表的な人物として昔は“織田信長”がよく挙げられていた。彼が遺した歴史的事業と彼の“人”に対する酷薄なまでの仕打ちの数々とを対比させてみると、彼ほど“9・1型”リーダーを説明するのにもってこいの人物はいないかもしれない。研修を通して数多くのリーダーに接してきた私たちの印象を言えば、マネジリアル・グリッドの理想型である“9・9型(理想型)”リーダーは、そのベースに必ずと言って良いほど“9・1型”の傾向を持っている。“9・9型(理想型)”リーダー候補の最右翼と呼んでも良い存在である。【マネジリアル・グリッド】カテゴリ温故知新unison1前回のエントリーでは、マネジリアル・グリッドがどんなものかを簡単にご紹介した。以降は3回に分けて、それぞれ類型化された各タイプの傾向と対策(リーダーの自己変革ポイント)をご紹介する。今回は“1・9型”リーダーについて。“1・9型”のリーダーは、良く言えば“和を以て貴しと為す”タイプ。業績を重視するよりも円滑な人間関係を重視するので、悪く言えば“仲良しクラブ”的な組織経営をしがちなタイプであるとも言える。マネジリアル・グリッド。(※テキサス大学のロバート・R・ブレイクとジェーン・S・ムートン)私たちの業界では有名なリーダーの行動理論の1つである。)2010年01月20日22:39とにかく動いてみるカテゴリ温故知新unison1【PR】『はじめての管理職100問100答』こちらから購入できます!【PR】ここ数ヵ月間、私が痛感していることである。逆風下に立ち止まれば、今より後ろに飛ばされるだけ。良いアイデアが浮かばなければ、今できることをするしかない。今まで以上の量を、今まで以上のスピードで。先達は良い言葉をたくさん遺してくれている。動いている中で突破口が見えてくることは、間違いなくある。そんなことを考えていたら、このブログを始めた頃にアップした「3匹のカエル」の話を久しぶりに思い出した。弊社講師がお客様への通信書面でご紹介した話である。自らの備忘のためにも、以下に再度引用させていただく。3匹のカエルがミルクの中で溺れかけた。「なんとかなるさ」と何もしないでいるうちに溺れ死んだ。「どうしようもない」と諦めてしまって溺れ死んだ。「とにかく何とかしなくちゃ」とバタバタもがいているうちに、なんと足元がバターになりそれを踏み台にしてミルクの中から脱出を果たした。................................................................................................そんなバカな!というたとえ話である。現実のビジネス界ではよく見かける話でもある。)2008年10月21日23:59再考:逆風時のマネジメントカテゴリ温故知新unison1【PR】『はじめての管理職100問100答』こちらから購入できます!【PR】16年前、世は平成不況のまっただ中にあった。(you)』)からの記事(一部抜粋)を、あらためてご紹介したい。厳しい環境を迎えているマネージャー方の一助になればと願う。強み・弱みを客観的に把握しないと、努力の焦点が狂って成果に結びつかない。冷静になりにくい時だけに、致命的な判断ミスを犯しやすくなる。2.行動させる、ケジメをつけさせる使われない能力は開発されない。強力なテコとして、頭と手足に大いに汗をかかせる良い習慣づくりのチャンスである。非常事態を口実としたデタラメは許すべきではない。将来に悪い文化を築くことにつながる。推進する逆風時こそ、ビジネスセンスを磨き、能力を飛躍的に向上させるための、またとない教育の機会である。一気呵成に推進することである。強い組織文化づくりの鍵となる。4.リーダーの指揮力を鍛える10人の部下を預かるリーダーは、50人の人生の幸・不幸を担っている。強力なリーダーシップを発揮できるよう成長させるチャンスでもある。今だからこそ危機感を持って取り組める重要課題である。本質が見えなくなる恐れがある。広い角度からの発想ができにくいものである。自滅を防ぐためには重要なことであろう。以上が『逆風時のマネジメント』と題して書かれたメッセージである。16年後の現在、今日のエントリーは当時と同じメッセージで締めくくる。私どもユニゾンとしては、このような状況の時にこそ、皆さまのお役に立ちたいと願っている。真剣にご相談に乗り、お手伝いをさせていただく所存である。ご遠慮なく、弊社担当者にお申し付けいただきたい。「さんざん考えて、断片をいじりまわして、後はなにもかも忘れて、しばらく休んで、断片を前意識的にしておいてから馬鹿なことをする。麻雀は頭を使うから、あまりよくないんで、なるべく頭を使わないことをしている。「課題を考えるときは、1週間くらい寝食を忘れて考えた。しても解決策が出ないときは、考えるのを一切やめて気楽な旅に出る。石ノ森章太郎(漫画家の場合)「映画を見る。漫画以外のジャンルのものに好奇心を持つ。「大量の聖書の複写を注文され、どうしたらいいか、何ヵ月も考えていた。具体的にどうやっていいか分からず悩んでいた。そんなとき、近くの農家でブドウの収穫の宴に招待された。「国税調査の仕事をしていて、集計の機械化が必要だと考えていた。そこに車掌が切符の確認に来た。車掌は注意深く切符に数カ所の穴を開けた。人の指導育成は現場の経験を通じてなされることが基本である。これは、いわゆるOJTと言われるやり方である。思うように部下が成長してくれないと嘆くマネージャーも少なくない。確かに、適性に欠けるなど、部下自身に問題がある場合もある。マネージャー本人がそれを言ってはおしまいである。不退転の気持ちで本人の成長を促す他はない。その際、ヒントになると思われるチェックポイントを挙げてみる。考え方のことを指している。若手の部下を指導する場合は特に重要なことである。「お金にもならない客に、なんでそんなに関わっているんだ!顧客満足だけでは利益は稼げるわけないだろう。「目標にはほど遠かったけれど、よく頑張ったよ。こんなご時世だからね...」などというような指導を上司から繰り返し受けていると、間違いなく、その部下の仕事のスタンスは歪んでくる。難しいことは現実が示している通りである。言葉で言うほどやさしいことではない。自分で「こうだ」と思っていること自体が、既に相手の立場に立っていないことかもしれない。自分中心の指導でよく見受けられることとして、次のようなことが挙げられる。(1)経験主義に陥っている自分の過去の経験や見聞をモノサシにして指導しようとする姿勢である。以前はこうだった、自分はこうしてうまくやった、といった具合である。部下からすれば、「昔と今は全く違いますよ。あなたも勉強したら」と心の中でつぶやきたくなりそうだ。(2)レベルの違い自分では易しく話しているつもりだが、部下の立場では難しくてわからない。「あれだけ言ったのに、まだわからないの」となる。(3)自分の考えややり方を押しつける未熟な部下の場合は、押し付けてでもやらせなければならないことも多い。何も考えない部下にしてしまう。「うちの連中には指示待ちが多い。自分で考えようとしない」とボヤくマネージャーには、押し付け派が多いようである。要は人を見て法を説かないやり方である。一言、二言言えばわかる相手に対してくどくど説明してやる気をなくさせてしまう。叱り飛ばせば結構やる気を出すタイプに対して、逆に励ましたりする。状況音痴のマネジャーもいる。グループ全体がどうしてよいかわからずにとまどっているような時に、いつものように「さぁ、気合いを入れて頑張ろう!」と精神論を振りかざす。状況を適確に見抜いたり、判断したりすることができず、いつもワンパターンになってしまっているのである。「何度言ったらわかるの」「今度やったら許しませんよ」...。叱るだけで、アクションを取らない。いうことを何回も繰り返していると、子供はどう受け止めるか。「あぁまたか、うるさいな」ぐらいで終わってしまうだろう。このような環境で育つと、他人の注意や叱責を真に受け止めることは少なくなってしまう。このようなことは職場でも同じことが言える。改善させなければならない。場合によっては人間性という、もっと根本的な問題に関わることである。5.率先模範をしないマネジャーは人の上に立つ立場にある。それ故、その言動においては目立つ存在であるという自覚が必要であろう。平素、立派なことを言っていても、その行為が伴っていないと、部下は聞く耳を持たないばかりか、権威そのものまで疑ったり、否定したりするようになる。凡人にとっては、言行一致ということは大変難しいことではある。少なくともそのための努力をしている姿勢だけは示したいものである。自分に厳しいセルフチェックが必要だろう。落し穴というのは、気が付かないから落ちてしまうものなのである。謙虚に耳を傾ける姿勢こそが大切なことだと言えるだろう。時間だけは万人にとって共通である。一生懸命にやっている人も、怠けてぶらぶらしている人も時間だけは同じように公平に経過する。誰にとっても1時間は1時間である。こんな事はないだろうか。午前中だけで思いがけず沢山のお客様を回ることが出来た。思いもかけない注文をいただいた。これなど正に時間が味方してくれた例である。時間が我々を助けてくれるという意味である。30分早く行けばうまくいったのに、もう少し早く提案書を出しておけば受注いただけたのに、というようなものは時間が味方してくれなかった例である。このようなことは世の中に結構あるのではないだろうか。時間が味方をしてくれれば努力は活きるし、時間が味方をしてくれないと、努力が水の泡に帰すことも多い。同じやるなら、時間を味方につけて、努力を活かしたい。決めたことを決めたときにやることだ。前日の夕方、翌日の訪問のために鞄の中のカタログ類を点検した。使い切ってなくなっているカタログに気づき、早速補充した。翌日の商談でその商品の話になった。昨日補充していて本当に助かった。夕方、日報を書きながらふとひらめいた。「ちょうどその話を考えていたところなんだ。明日来てくれないか」と言われて、翌日のアポが取れた。これもみんな時間が味方をしてくれた例である。このようなことの積み重ねが時間の経過で大きな成果につながるのである。組織は、お互いに協調したり力を結集することで大きな成果が上がるのである。成果が上がっていない集団は、お互いに相手の悪口を言い合い、けなし合っている。お互いに面白くないのである。ならないためには、美点尊重の精神を持つことである。相手の美点を見ろといっても、なかなか難しい。それは、欠点はよく見えるが、美点は見えづらいからである。人には、まわりから認められたい、負けたくない、いばりたいという自我があり、これが邪魔をして美点を見えづらくしている。自我が満たされていないとき、人は他人のことをボロクソに言い、相手をやっつけることで自我を満たそうとする。自我が満たされていないときに相手の良い所をみてしまうと敗北感を感じてしまうこともあるからだ。集団というものは、大きくなると一人一人と口をきくことが、どんどん難しく少なくなっていく。加速度的にコミュニケーションが悪くなっていくものである。仲間に関心をもって、意識して話をすることが大事である。素直に相手の良い所を見つけ(美点発見の精神)、その良い所を見つづけ(美点凝視の精神)、その良さを生かしてあげる(美点活用の精神)ことに努めるべきである。第10条『逃げ心を排し、向い合う』よく思いやりとか、やさしさということが話題になる。「真の思いやり」とか「やさしさ」とはどんなことを言うのだろうか。仲間がいい加減なことをしていても言わない。気をつければ防ぐことができた仲間のケアレスミスも最後まで見て見ぬふりをする。これらは本当の思いやりと言えるのだろうか?言うべきことをハッキリ言ってあげるのと、どうせ言っても波風を立てるだけだし、と黙ってつき放すのと、どちらが思いやりがあるのだろうか。仲間のためにはならない。間違いなく逃げ心があると言える。面と向い合わない心である。詳しく言うなら1)話し合わない2)核心にふれない3)同情や理解しているふりをする4)時間が解決してくれるという誤解5)自覚の問題だと言ってつき放すこんな心があるのではないだろうか。誰も損しない、是も非もハッキリしないテーマや結論ばかりになったら、一度考えてみてほしい。逃げ心がなかっただろうか。逃げ心に向い合い、社員が晴々とした気持ちで毎日仕事に取り組める職場を是非作ってほしい。「おかげさまで」という感謝の気持ちを持つことが大切だ、ということは誰でも知っている。この「おかげさまで」という点から世の中の人を見ると4つに分かれる。沢山の協力を得ている人はどれだろうか。「おかげさまで」という心は自分の弱さ、未熟さ、限界を知っている真に謙虚な人だけが知っている心であり、言葉である。伝わらなかったのでは気持ちのない人と変わらない。伝わってこその「おかげさまで」である。人は苦しい時、誰かに目をかけられたり親切にされると本当に嬉しい。大体そんな時は「おかげさまで」と思うし、「ありがとうございます」の言葉も出るものである。怖いのは、順風満帆の時ではないだろうか。何もかもうまくいき、自分の思い通りに仕事が進んでいる時、ついともすると「自分の力だ」と思い込みやすい。思い上がって傲慢になり、いつの間にか人を見下すようになってしまう。周りの人に感謝を表してもらいたい。決めたことをドンドン実行していくこと以上の3つが黄色信号の意味である。腹をすえて動じないことである。これは、他人がどうであれ、自分がこうしたいと思う攻め心である。これがなくては、事は成就しないのである。一般的によく言われる、やるべき仕事の基準は以下6つの青信号の仕事である。・特別に認められている仕事では、もし、メンバーが青信号の仕事だけをやっていたらどうなるだろうか。仕事の習熟度が高まり、仕事に慣れてしまい成長しなくなる。企業の発展などを期待できなくなってしまう。成長や発展は、今までやっていないことにチャレンジするところから始まるのである。人間関係を円滑にし、元気な職場を作っていく第一歩は明るい挨拶である。した動作でメリハリのある明るい挨拶を心掛けるころはとても大切である。仕事など、うまく行っていないときは、表情が暗くなりがちである。そのような時ほど意識して明るい挨拶を実行する必要がある。下記は挨拶の基本用語「はい、明日も良い顔」である。日頃から習慣にしておくことが元気な職場へと繋がる。「取りあえずこういうことになっています」という第一結論を早くだすことが重要である。第一結論を早く出すと、どんなメリットがあるだろうか?そのタタキ台が良くても悪くても、適切な指示を出したり適切な手が打てるのだ。ところが、納期ギリギリで「ダメでした」では、手の打ちようがないのだ。第一結論を早く出して、みんなの協力を上手に引き出すことが大切なのだ。したら組織全体の機動力も上がるのだ。そのためにはすぐ動くことだ。確かにやらなければならない事は多い。動こうと思ったら、仕事の優先順位を決めることだ。わからない場合もある。発信者の意図をよく汲んで判断することも大事だし、それでもわからない場合は、上司に聞くことだ。一つ、第一結論がなかなか出て来ない理由がある。それは、いいものを作ってとか、より安全なものにしてからという意識である。ところが、これが問題なのである。自分でこれは完璧だと思って出したタタキ台でも、必ず欠点や欠陥があるものなのである。すれば、必ず批判されたり、叩かれるわけである。ところが、これならという絶対自信があるものを出してタタかれると、その時のショックは非常に大きいのではないだろうか。プライドの強いほど大きい。ならないためには、早く第一結論を出すことと、叩かれたことを自分を否定されたと受け止めないことだ。いいものを作るためには、お互いに叩き合うことが大事だと信じられるかどうかである。約束や決まり事を守るというのは、ごく当たり前の人間としての基本である。約束にもいろいろとあるが、1対1の約束と職場内での約束とどちらが守られる率が高いだろうか?意外と職場内の約束が守られない(例えば報告書の納期、公共スペースの整理整頓など)。これはなぜだろうか?理由は3つである。1)多少のことは許されるだろうという甘え2)事の重大さが認識出来ない幼稚さ3)その場をうまくつくろうズルサ甘え、幼稚さ、ズルサが働くのである。それではなぜこの3つの気持ちが働くのか?2つの理由が考えられる。1つは、皆が守っているのだから自分1人くらいは守らなくてもよいのではないか、と思ってしまう。1つは、皆が守っていないのだから自分も守らなくていいだろう、という気持ちが芽生えてしまう。職場の約束は、どのみち守られない性格をもっているのだ。このようなことを許しているとどうなるか。職場で何を信じ、何を頼りにしてよいか分からなくなるのではないか。それでよいのだろうか。信じられる職場を作るために、せめてあなただけには職場内の約束を守って欲しい。「ハイ」に責任を持ってもらいたい。第4条『けじめをつける』けじめという言葉の“けじめ”の字は、漢字では「褻」と書く。反対の言葉は「晴」である。「褻」のもともとの意味は下着・普段着である。マンネリになることを「褻枯れ」などといったりもする。このようにならないようにするのが「晴」である。「晴」とは、緊張する・身を引き締めるという意味である。場面が変わったり、また、マンネリにならないように時々引き締めなければならないのだ。これを「け締」という。けじめのつかない人のタイプは4つある。1)状況判断のできない人[おろかな人]2)すぐに心安くなって、惰性に流されてしまう人[だらしない人]3)物事や人をあなどってしまう人[ごうまんな人]4)自分の価値観にこだわって柔軟性に欠ける人[がんこな人]組織の中で、人間尊重ということが往々にして言われる。個人を大切にする、自由を尊ぶということだが、そのためにはけじめをつけることが不可欠なのである。けじめがないと、一つのことをやり始めたときに、見境なくそのことだけを続けてしまうことになる。リラックスというと見境なくリラックスし続けることになるのだ。お客様が見えたら、けじめをつけなければならないのである。人は、とかくうまくいっているときには前向きである。うまくいかなくなると後向きなことを発言したり、そういう行動を取ったりしまいがちである。この後向きの言動は、組織を腐らす麻薬のようなものである。気分は麻薬のように気持ちが良い。それにより、少しずつ組織が悪くなっていく。全体がうまくいっていないときには、その後向きの言動に同調する人が出てくる。「そうだ、そうだ」と気勢を上げることになったりする。これでは、組織は悪くなる一方である。勇気を持って阻止することである。「そんなことはないですよ」と言うのはなかなか難しいかもしれない。「そんな話はやめましょう」とか「そんな話は聞きたくありません」ぐらいのことは言えるのではないか。普段から物事を前向きに捉えるクセをつけ、そういう言動を心掛けることが、組織を腐らせず良くしていく第一歩ではないだろうか。会社の理念とは何か?これは会社の進むべき方向を示すものである。理念は何のためにあるのか?方向を明確に示すものであると同時に、自分自身を鍛える教えである。貢献主義という理念が示すものは、皆が業績貢献のために頑張ろうという会社の方向を示すと同時に、社員の1人ひとりが会社への業績貢献を通じて自らを鍛えるべきであるという教えでもある。次に方針とは何か?方針とは他社との違いを作りながら業績を上げていく道である。他社と同じような商品を売っていたのでは、お客様にファンになっていただくことはできない。他社との違いを明確にしていくから、ファンになってもらえるのだ。ファンになっていただくから、業績にも貢献できるのである。ライバルにも勝ち、社会にも貢献できるのである。このように考えると、理念と方針は会社の命綱である。ところが、この重要性を分からない人がいたり、ないがしろにしたりする人もいる。これはとんでもないことだ。遵守して実践しなければならないのだ。上の人の話をよく聴き、しっかりと自分のハラに落とし込む必要がある。理念や方針を念仏のようにしてはならない。普段の仕事の中で、意識できて初めて意味を持つのである。『先陣を切って、共通目標達成に貢献しよう』どの会社、どの部門にも共通目標というものがある。達成しているときは問題はないが、未達成の場合、往々にして、それまで隠れていた様々な問題が表面に出てくるものである。全体の雰囲気が悪くなったりする。このように“こんな目標なんかやってられない!”という雰囲気が出てきてしまったときこそ、先陣を切る人が必要である。成果が出るわけではないが、まずは先頭に立って行動することではないだろうか。それは大変だし、とても勇気のいることである。「あいつもがんばっているぞ」という勇気の証拠づくりが第一歩である。「あいつでもできるぞ」という可能性や自信の証拠づくりをすることが組織全体を巻き込んでいくのだ。勇気や可能性や自信の証拠づくりをすることが、モラール・クリエイターとして、先陣を切ることになる。共通目標達成のためには、決してあきらめないことである。自分1人だけではなく、上司をうまく巻き込むことで、より効果的に成果に結びつけることができるだろう。私たちユニゾンでは、組織を活性化するために組織の1人ひとりが意識しておきたい考え方や、心がけたい言動を“モラールクリエイター12ヶ条”としてまとめています。明日からは、この“モラールクリエイター12ヶ条”の言わんとしているところを、1つずつご紹介していこうと思います。本日は12ヶ条全ての項目のみをご覧いただきましょう。組織のモラールクリエイターとして成長できるというものです。これだけではよくわからん、という方もいらっしゃると思いますので、詳しくは明日からのブログを是非ご覧下さい。“スローガン”としてもお役立ていただける内容ですので、お楽しみに。「組織人5つの基本精神」の最後にご紹介するのは、『共同体の精神』。組織は多様な価値観を持った人たちの集まりである。人によって重視するものは異なっているはずだ。そのような色々な価値観だけに従って、一人ひとりが好き勝手なことばかりしていれば、組織は成り立たなくなってしまう。組織は多様な価値観を受け入れることができるとも言えるだろう。組織で働いているのは感情を持った生身の人間である。仲間としての意識)”も欠くことができないものだろうと思う。all)があるが、次の言葉たちも金言であろう。共同体の精神1.成功に秘訣があるとすれば、他人の立場からものごとを見ることのできる能力である(ヘンリー・フォード)2.私なく案ずるときは不思議の智恵も出づるなり(山本常朝)3.分かちたる喜びは、倍したる喜びなり(ゲーテ)4.小さな妥協は小さな人物でもできる。先日からシリーズでお伝えしております、「組織人の5つの基本精神」。4日目の今日は、「自己成長の精神」に関連する、先達の言葉をご紹介いたします。「皆さんは成長したいと思っていますか?」とご質問することがあります。若年層の研修では、ほぼ全員の方が「Yes!」と答えます。「最近、成長したいという気持ちを忘れているかも知れません。」というお答えをいただくことがあります。自分が成長を求めている事を忘れてしまうこともあるでしょう。そんなとき、以下の言葉達がお役にたつかも知れません。自己成長の精神1.人間は自己の運命を創造するのであって、これを迎えるものではない(ヴィルマン)2.誰でも機会に恵まれない者はない。それを捕らえなかっただけだ(カーネギー)3.諸君は私から哲学を学ぶのではない。哲学することを学ぶのだ(カント)4.神と悪魔が戦っている。精神、相互親密の精神に引き続き、本日はunison2が“秩序維持の精神”に関連する名言をご紹介いたします。『“正直者がバカを見ない”組織にしよう』ということ。一言つけ加えれば、『組織には“モラルなくしてモラールなし”』ということになるでしょう。モラルとは“道徳・倫理”、モラールとは“士気・意気込み”のことです。大切にしなければ、組織全体の士気も上がらないということです。今一度真摯に向き合ってみたい言葉達です。前回に引き続いて、本日は「組織人5つの基本精神」の『相互親密の精神』に関する先達の名言をご紹介します。昨今最も欠けてきているのではないかと感じているのが、この『相互親密の精神』。組織の中では表面的に上手くやっていければベター、というのが現代流儀かもしれません。互いへの真剣さの欠如に起因するのではないでしょうか。仁者は常に人の是を見る。先日、当ブログでご紹介した「組織人5つの基本精神」をご覧になったお客様から「ああいう精神論って大切ですよね」という言葉を頂戴した。「特に新入社員には、心構えとしてしっかり身につけさせたいですね」とも続けていただいた。私たちにとっては非常に嬉しい言葉だった。先達の名言を以下に挙げてみる。成功には何のトリックもない。人はどんな高い所にでも登ることができる。倒れるごとに必ず起き上がることである(ゴールドスミス)今後機会があれば、残り4つの基本精神に関する先達の言葉もご紹介したい。しめつけ、といった連想につながりやすいからだろう。管理を意味する代表的な英単語としては、コントロールとマネージがある。コントロールは「統制・支配する」といったニュアンスが色濃く、マネージの方は「なんとかうまくやる」という意味合いがあるようだ。コントロールとしての管理には抵抗がある人でも、マネジメントとしての管理には進んで従っている場面もよく目にする。芸術家や職人さんなどは、他人からの指図を嫌うタイプとしてすぐ思い浮かぶが、コンサート中に演奏者が指揮を無視したりはしない。「良い作品を仕上げる」という目的のためには、コンダクターの「管理行為」にきちんと、しかも前向きに従うのである。企業においても同様であろう。管理者が「統制・支配のための管理」を行おうとすれば反発が生まれよう。管理者とは「管理する人」ではなく、「管理を通じて良い成果を生み出す人」なのだという原点を忘れてはならない。組織文化を破壊し、経営破綻の元凶となっている。同様に「仕事をしない上位管理者」が原因である場合もある。自分自身のマネジメントのあり方を振り返ることが重要であろう。管理者の思想か手法のいずれかに間題がある。そこで、活カヘつなげるための管理のあり方について考えてみたい。○○管理という言葉を拾いだしてみただけでも、何十という種類がある。これらの中から「成果」と「活カ」をキーワードとして、全ての管理者に共通するものを整理すると、以下に述べる「5つの管理領域」が浮かび上がってくる。いやしくも管理職という立場にある以上、これらについての管理行為を行うことは「ノブレス・オブリージ(職位に伴う義務)である」という自覚を持って立ち向かっていただきたいものである。)2007年06月28日23:59リーダーに特有の落とし穴カテゴリ温故知新unison1気がつけば丸々二ヶ月の間、メルマガ「ユニゾンTOPICS」の配信が滞っておりました。申し訳ございませんでした。明日(6/29)配信します。組織の片隅で起こるセクハラや不正等も少なくはない。リーダーの立場になった時、多くの人は気を引き締め、フォロワー(従う人)のためにも頑張らなければ、という思いを強くする。月日と共にその初心は忘れ去られてしまうこともあるようだ。眉をひそめたくなるケースをいくつか取り上げてみよう。Vol.22(12/27配信予定)に掲載する「温故知新:マネジメント効率を高める7つの“S”」の全文を一足お先に公開します。11年前の小論ではありますが、現在の職場にも通じる内容が多くあります。いう言葉は、最近ではあまり聞かれなくなった。バブル崩壊後、リストラが徹底されてきたためだろうか。現場に一歩踏み込んでみると、まだまだムダや脆弱さが目につく組織も少なくない。共通している傾向としては次のようなことが気になる。1.不要ではないかと思われる業務が多いなぜこんなに提出書類が多いのか。このようなデータを集計し、分析して何に使われるのか。会議の資料と称して何日もかけ作成したものが全然活用されない。数十ページにわたる方針書は見栄えは良いが、その組織の実態と比較するとあまり先行しすぎている...、等々。細かな事まであげつらえば、きりがないくらい多くある。2.業務が細分化され、人が増える傾向は依然として残っている。大手企業の場合は、スタッフがやはり多いようである。リストラの進行で、直間比率がかなり見直されてきたが、それでもまだ付加価値を生まない業務に携わる人は数多いように思われる。スタッフの数とラインのデスクワーク量はどうも正比例の関係にあるようだ。3.職場のコミュニケーション障害で、エネルギーが浪費されているコミュニケーションが上手く図れないで生じる職場内の軋轢や問題が、どのくらい生産性を阻害しているか、測定のしようもないが莫大な量になる事だけは間違いない。逆に生産性は下がることにもなる。まことに厄介な問題である。過去数多くの手法が唱えられ、そして消えていった。他方では念仏のように唱え続けて意識づけをしておくことも忘れてはならない。“7つのS”という形で念仏を提案したい。掲載予定の「温故知新:『報告』に見られるマネジメントの落とし穴」の全文をご紹介します。-----------------------------------------------------------------------------研修で学んだことが実践されない、という声をよく耳にする。これは研修の専門企業にとっても由々しき問題である。解決策とは言えなくとも、打開策ぐらいならある。それは、研修後実践せざるをえないように仕掛けをすることである。そのひとつがフォロー研修である。実践してきたことの報告を中心に、再度研修を行なうことである。研修会に臨んでもらうことになる。場合によっては、この種のフォロー研修を2回、3回と繰り返し行なう。すると、いい加減な研修生の場合も大抵は取り組むようになる。実践するようになれば、本人の改善点も次第に明確になってくる。現場で観察するわけではないが、報告書を見れば大体のことはすぐわかる。次のような共通した傾向が報告書の中に見られるのである。分析が甘い実践したことがなぜうまくいったのか、あるいはいかなかったのかの分析ができない。「こういう結果であった」という単なる結果報告の傾向が強い。成功した場合の要因分析が苦手のようである。明確な意図と強い意識のもとで日常の仕事をやっていないとも言える。いずれにしても、成功や失敗から学び取ることができないのは致命的である。2.事前に予測される問題に対して手が打たれていない(計画に入っていない)ある事を集中してやろうとすれば、別なことがおろそかになる可能性は充分にある。いうことに気が付かない。既存客のフォローがおろそかになるのは充分考えておかなければならないことである。競合相手に取られた所も発生した、などと平気で述べているのである。「部下任せにしてしまい、チェックをおろそかにしていた」というような報告も多い。部下任せにしていたことが、3ヶ月間もわからなかったのだろうか。少なくとも1ヶ月して振り返れば気が付くことであろう。単純なことにさえ気が付かないのは罪である。気が付いても改めないのは更なる罪である。(105)最近のコメント「最新トラックバック」は提供を終了しました。ブログ検索」ブログパーツは、サービスを終了しました。