お客様の買い物行動や生活スタイルの変化、嗜好の変化に対して品揃えや商売の仕方に関してはスピードを持って対応すべきではあると思うが、スピードを追求するあまりにもっと大切な基本的な部分が疎かになってしまうリスクも大きくなるのである。ここを誤解すると現場が混乱するのである。何を軸に店舗運営をすればいいのか?。この疑問が現場に蔓延してしまうのである。よって、なんでもかんでもスピードではないのではないか。時間を掛けて永遠に追求していくべきことがどれほど大切か。それはどんな時代でも乗り越えていける基本的な思考であり行動でありを企業に植え付けてくれるのである。その部分ではゆっくり歩むことも必要なことなのではないか。言っても歩みを緩めることではない。着実に確実に基本を積み上げ、その基本を更に高いステージへ持ち上げていくような着実性である。この業界に長く身を置いていると、最近は信念のようなものが植え付けられていくのがわかる。その信念とはスピードの出し過ぎというリスク。商売の原理原則とは常に一定の基本を土台にした上に積み重なってきたものである。それは、常に人々のライフラインを守るという食材の安定供給と同時に、鮮度や品質といった安心してその売場から購入できるという基本レベルの高さ、そしてリアルに人と人とが出会う人間どうしの繋がりの場。それが基本的な我々の使命。その使命が継続して地域のお客様に対して果たすことが出来、その上に地域のお客様の変化への対応が上積みされながら、新たに出店してくる競合店に対してもお客様が振り向いてくれる場であるように基本の進化と変化対応を継続していくことが、地域でいつまでの必要とされるお店の原理原則なのである。よって商売とは常に変化ばかりを追い求めることではない。最近の小売業を取り巻く環境も、刻一刻と変化してきているのは理解出来る。それは制度の問題や増税の問題、更には競合店の問題であり人口減とそれに伴う人材の問題も含めて大きく変化してきているのも理解出来る。行動して改める部分も多い。それは制度や法律が変化するのであるから当たり前にスピードを持って対応しなければならない。それとは別に時間帯に応じてあるべき売場の追求に対しては妥協せずに愚直にその売場を追求していく姿勢と行動を崩すことは出来ないのである。新規採用者や若年層ほど基本の大切さの理解に到達出来ないものである。それは、我々ベテラン社員が愚直に実行してその需要度を数値で伝えていくしかないのではないだろうか。それが去りゆく者たちの使命なのではないだろうか。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。それによって今月の増税の影響が忘れ去られた感がある。今月という月は消費増税がスタートした月。同時に、軽減税率も新規採用された月でもある。消費増税の影響度は如何に。徐々に解消されてきたのは、酒と雑貨であろうか。それは雑貨の売上ウェイトの高さにもよるが、通常のスーパーマーケットのスペースレイアウトであればほぼ前年波に回復してきたのではないだろうか。酒に関しては買い溜め需要の高さの反動から、未だに昨年売上には至っていない店舗が多いのでは無いだろか。それは想定内の結果であろうか。食品スーパーとしては、今回の増税と合わせて施行された軽減税率による影響がどのように企業内や店舗内での食品の売上に影響しているかが問題であろう。それは一言で言えば店舗間のバラツキが大きいと言える。それでは、その店舗間のバラツキはなぜおきるのであろうか?。地域内でどのような存在であったのか。安心して普段の食材をワンストップショッピングにて購入できる店舗として認識されていたのか、それとも特売品のみを購入される店舗であったのか、更には野菜の価格だけのお店であったのか、惣菜類の強みはどうだったのか等の地域のお客様の認識度によって増税後の業績のバラツキに影響しているのではないだろうか。5%還元制度の適用、不適用もあるだろう。それらの環境の変化とお客様の認知度によって、店舗間でのバラツキにつながっているのではないだろうか。当方は軽減税率をなんとか強みとして取り込みたいと思っていた。よって、増税前から惣菜に関しては強化してきたつもりである。弁当は外食利用者を取り込むチャンスであると。その結果、増税スタートの10月初旬では大きな需要の伸びは感じられなかったが、二週目以降からその効果が徐々に出てきたように思う。同時に夕方以降の客数の伸びにも繋がっているのではないだろうか。台風通過前の買いだめ需要という特需もあり、普段から水の箱売りを強化してい事による需要の拡大や、たまたまカップ麺の大陳がプラスαの買いだめに貢献出来たのも一因であろうが、台風通過前後からのお客様の来店動機が高まったのもある。流動的ではあるが軽減税率へのチャンスを活かしていきたいものである。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。小売業における店長の役割。企業によってもその役割は異なるであろう。売上、荒利を中心にした数値管理のみの企業。数値管理よりも人材管理をメインにした企業。売上以上に最終の経常利益まで追求する企業。企業毎に店長に課せられる数値責任は異なるものである。言っても、店舗利益の鍵を握るのはやはり店長次第ということになるだろう。最終の店舗利益を左右する数値。大きくは売上であり、その中の荒利であり、そこから諸経費(人件費等)を差し引いた営業利益が店長責任の数値であると言えよう。表面上の売上・荒利操作と人件費等の経費操作。無く、その土台を作る人材教育や人員配置、そしてチラシ配布や設備投資等の経費コントロールのバランス感覚が店長には求められることになろう。私はどちらかというと売上志向ではあるが(笑)。いう部分でのアプローチの仕方と言うのは店長毎に違うのではないだろうか。売上荒利は部門に任せ店長は経費コントロールを操作する店長。経費コントロールは本部に任せ店長は売上の最大化を図る店長。比率でバランスを取る店長。そのコントロール手法に関しては、売上や荒利の議論はしてきたが、営業利益の創出における議論はてっちゃん会でも深い議論はされてこなかった。それだけ店長視点でもあまり重要視されてこなかったのかもしれない。私は、やはり営業利益の概ねを左右するのはやはり売上金額だと思っている為、そちらの努力以上に売上を最大化させる為の努力に全力を注いできた経緯がある。それはある意味私の手法には合っていたとも思われる。売上最大化の為には、どうしても人員もそれなりに活用するし、荒利もある程度下げながら集客力を付ける必要もあろう。売上最大化の為に経費も嵩む傾向にはなる。そのアプローチ手法に対して別のアプローチをする店長がいて、そのアプローチもポイントを得て実行すれば必ず営業利益が確実に拡大できるフォーマットを持つ企業や店長が存在しているであろう。そんな視点の方々との議論をしてみたいとは思う。そんなテーマでの意見交換会。どこかの場面では取り入れていきたいものである。食品スーパーで店長をしている「てっちゃん」です。