良い悪いは別にしてという言葉を喋る人が苦手だったんです。この言葉自体が嫌いでした。気がつけば過ぎ去っていた20代の頃は。当時の上司が、この言葉を使いながら仕事の指示をしてくるたびに「なぜ、良いか悪いか分からないことを依頼してくるのだろう。この人はどうかしているのじゃないか?」などと思っていました。苦手な上司が多用していたからこの言葉が嫌いになったんだろうか。なく、この言葉自体に「苦手な上司が苦手な所以」が凝縮されていたのだと思う。その嫌な部分って何だったんだろう。この問題を紐解くには、当時の状況を思い返してみる必要がある。当時務めていた会社は、絵に描いたようなワンマン社長が、その豪腕を使うことによって売上を急速に拡大していて、「すわ上場か」などと言われているような会社だった。その会社で創業から社長をささえ続けてきたNo2が当時の上司だった。周りからは社長の信者だなんだと揶揄されていたりしていたけど、その上司は下世話な話には一切耳を貸さず、ただひたすら生気の消えた顔で真剣な眼差しを相手に向けて淡々と任務を遂行している人だった。「生気の消えた顔」と「真剣な眼差し」、こんな相反する二つが同居している表情を出来る人は、あの人以来出会ったことがない。そんな特殊な表情を醸し出しながら創業から会社を支え続けてきた上司に対して、当時の社長は冷たかった。それよりも、売上の急拡大に惹かれて集まってくる華やかな経歴の持ち主達に熱をあげていた。華やかな経歴の持ち主は次から次へと現れてきた。「マドハンドかよ」って思っていたものだ。「期待外れだったと非難する。「また新しい人を見つけてきて、勝手に期待する...」というサイクルを延々と繰り返していた。そんな「社長曰くPDCAサイクル」が回っていると、色々なゆがんだ問題が生じてくる。その社長PDCAサイクルが生み出した問題はどうなるかというと、全て上司が引き取っていた。いうか、押し付けられていた。問題の元凶である社長からの解決策が紐付きで。無茶ぶりの方がまだマシである。ゆがんだ問題を逆らいもせず、文句ひとつ言わず淡々と引き受けていた上司は、人としてはすごく良い人だったんだと思う。少なくとも、他人が取り組んでいる問題を過小評価して、自分なら解決できると喧伝するけれども結局は解決できずに、最後は責任を他人に押し付ける事が得意な華やかな経歴の持ち主達よりは、人として高尚だった。その歪な問題を解決する能力はあまり持ち合わせいなかった。問題の元凶から指示される解決策を遂行するという意味不明な状況なので、問題解決能力も糞もないだろうという事は言えるかもしれないが。実際には問題が解決されないので辞めていく人も後をたたなかった。辞めていく人の中には、捨て台詞を言いやすい相手、つまり上司の能力にケチをつけながらやめていく人も多かった。言いやすい相手にはみんな容赦無いものである。そんな状況に輪をかけて、上司は社長に罵声を浴びせかけられていた。いびつな問題が解決しないから。それでも、上司は文句一つ言わず、あいも変わらず生気の消えた表情で真剣な眼差しを社長に向けていた。新しくいびつな面倒くさい問題が発生するたびに、それを押し付けられて、社長の方針通りに任務を遂行するという事態をただ耐え忍んでいた。そこには上司の意思決定や、意見なんてものは微塵も存在していなかった。うまく言ったことは、「社長の方針のおかげ」で、ダメだったときは「上司の遂行能力が問題だった」というサイクルが、ぐるぐるぐるぐる回り続けていた。この事に対して上司は文句ひとつ言わず、社長からの方針に反論もせず、ましてや解決策をこっそり変更することもせず、自分の意見・意思決定を一切挟まずにただただ遂行していた。この事に対して「No2という立場なら、歪な問題の根本原因から解決するために、その上司は社長と戦うべきだった。」なんて正論は吐くつもり今でも毛頭ない。現実的にあの当時の状況では無理だから。いびつな問題は社長自身に起因していることは火を見るより明らかだったが、それを補って余りある売上の急拡大が社長の豪腕だったことも自明の理だった。そんな状況が生来の独尊的な社長の人柄を助長させていて、諌言できる雰囲気は微塵も存在しなかった。この諫言というものには後日談がある。多角化した事業の失敗、本業も急速に縮小していくというステップを踏んでいき、最後は事業売却という形で終焉を迎える。この末期に社長は出張先の仙台のワインバーで「本当はもっと自分に意見してくれる人間が欲しかった。自分に意見を言う人間がだれもいなかったのが自分の不幸だ。」なんて事をぼそっと呟いたから、社長は諫言が欲しかったらしい。売上の急拡大をしている時期からそう思っていたのか、失敗に終わった仙台の場で、記憶の上書きが行われたからなのかはわからない。実際、売上が急拡大している時期でも何人かは直言している人はいたし、それを思いつく限りの言葉を使って社長はDisっていたしね。当時の上司は、そんな仕事なのか修行なのかわからない状況を、自分の意思を一切挟まずに遂行していた。席が一番近かったという意味不明な理由で部下になった私に「良いか悪いかは別にして」という枕詞をつけながら仕事の指示を出し続けていた。あの人にとっては良いか悪いかというのは当時本当に関係無かったのかもしれない。そんな事を考えても「やらないといけないこと」に変わりはないし、代わりにやってくれる人もいなかった。自分にはそんな上司の状況、気持ちは全く理解できなかった。冒頭に書いたような悪態を心の中でついていた。この悪態の頻度は日をおうごとに増えていった。事業の多角化失敗の兆しが見え出した頃から、ゆがんだ問題の数自体が指数関数的に増えていったからだ。事業の多角化に伴い大量増員したマドハンドに対して、社長PDCAはそのサイクルスピードを加速させていったのである。歪んだ問題が増えていっても、処理する人間は増えなかった。あいも変わらず上司が一人で耐えていた。部下である私への「良いか悪いかは別にした仕事の依頼」も増えていった。わたしの悪態も増えていったという寸法である。この頃には、問題に取り組む上司の眼差しは、「真剣」なそれから「うつろなもの」にクラスチェンジされていて、生気を失った表情には、うつろな眼差しが搭載されていた。それでも社長の指示を良いか悪いかは別にして遂行している姿は修行僧以外には見えなくなっていた。こんな状況もある日突然終焉を迎える。上司は連絡もなしにある日突然会社に来なくなったのである。いわゆる「とんだ」のである。その日、確か自分は出張に出ていて、宿泊先のホテルで同期の女子から、「あの人連絡が取れなくなっているらしいよ」みたいなメールを貰ったと記憶している。その時は、体調でも崩しているんだろう(事実崩していたんだと思う)程度にしか考えてなくて、たいした問題ではないと思っていた。出張キャラバンのために数日をかけて地方を転々と飛び回っていた。次に会社に出社すると、社長から呼び出しをくらい「上司は体調を崩してもう働けない」という事だけが伝えられた。その時の社長の口から、上司に対して逃げたとかネガティブなことは一切言われなかった。人が辞めるときは例外なく非難していたのに、それが意外だった。創業から二人三脚で進めてきて、会社が傾いても、華やかな経歴のマドハンドのように逃げることもせず付き添ってきてくれた人がいなくなることは、ショックだったんじゃないかなと今は推測している。その会社は本当にブラックだったし、社長は強烈なワンマンだったので、人が「とぶ事」は珍しくなかった。形だけとはいえNo2が飛ぶことは、少なくない衝撃を会社に与えた。社長のご機嫌を取ろうとして上司をDisる人、上司を心配するふりをして自分の会社に対する不満をやめた上司に代弁させている人。会社は、そんな珍獣達が跋扈する動物園のような様相を呈していた。自分はショックというより「まじでー。残ってる仕事どうするんだろー」とのんきに構えていた。この残っている仕事は幾らかは自分に降り掛かってくることはあったけど、ほとんどは社長が片付けていった。この時に意思決定を行う人間が仕事を行うスピード感というのをまざまざとみせつけられた。なんか、意味の分からない回想ばかりになっているしお酒が切れてきたからもうやめる。良いか悪いかは別にしてから感じる嫌な部分というのは、自分の内なる声を押さえつけて任務を遂行するときに生じる不幸臭なんだと思う。自分の内なる声を押さえつける事に対する耐性って、多い少ないはあるにしろ、必ず磨り減るもんなんだと思う。すり減らしながら任務を遂行する当人は当然不幸だし、そのすり減る状況は周りにも嫌な感情を植えつけて不幸にする。内なる声を無視するという耐性をすり減らす行為は、すり減らしている当人を中心としながら周りを巻き込んで各人の内側に毒を貯め続けていく。毒が一定量超えた段階で醜い言い争いが生じて、動物園が開園される。良いか悪いかは別にしてという言葉は、その道への道標として役割を果たしてしまうんじゃないのかな。動物園から抜けだしてもう結構年数経つけど、本当に抜け出せてよかったし、最近周りからこんな言葉が聞こえない事はすごい感謝である。いう意味不明な締めでこの話はおわり。興味をひければいいじゃない。最新記事SEO会社のテレアポはおかしなことなのかエンタープライズソフトウェアの巨人たちは就業時間の奪い合いフェーズにプラットフォーマー、ポケモンGOで利益をゲットだぜ!?米国系クラウドベンダーはほっと一息、米国外のデータセンターに米国の捜査権は及ばないキーワードプランナーをつかいBtoBマーケティングでも認知度を計測する月別アーカイブスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。