9日更新)tweetはてなブックマークYahoo!ブックマークCheck「使えない部下が多くて困る」「教えても成長しない」「部下のできが悪くて業績が伸びない」という上司・管理職は、どの企業にもいるものです。松下幸之助はそんな管理職に、どのように指導していたのでしょうか。部下が成長できるかどうか、その可能性を信じられない管理職はどんな会社にもいることでしょう。異動してきた新しい部下の人間性に対して理解が乏しく、細かな欠点を見るとすぐに問題の社員だとレッテルを貼ってしまう。自分の部門には能力が低い者ばかりが回されてくると愚痴をいって、優秀な部下が来ることのみ望み続けてしまうのです。当然のことながら、部下への信頼は低いままです。した姿勢で部下の能力開発はうまくいくのでしょうか。松下幸之助の場合どうであったかというと、創業当初の松下電器(現・パナソニック)は無名の町工場であり、有能な人材の獲得は、そもそも思うにまかせない状況でした。松下は若いころから病弱であったため、みずから先頭に立って仕事を進めることがむずかしかったのです。したがって可能性を問うも何も、目の前の人を信頼して思い切って仕事を任せるしかありませんでした。ところがそうしてみると、意外なことに、任された人はいきいきとそれぞれの持ち味を発揮しながら期待に応えてくれる場合が多かったのです。松下幸之助はそのような体験を踏まえて、次第に次のような人材観を持つようになりました。「人間はあたかもダイヤモンドの原石のようなものである。ただの石はいくら磨いても光らないが、ダイヤモンドの原石は磨くことによって光を放つ。それは、磨き方いかん、カットの仕方いかんで、さまざまに異なる、燦然(さんぜん)とした輝きを放つのである。人間も同様で、だれもが磨けばそれぞれに光る、さまざまなすばらしい素質を持っている。人を育て、生かすにあたっても、まずそういう人間の本質というものをよく認識し、それぞれの人が持っている優れた素質が生きるような配慮をしていくことが大切である」それぞれの人が持っている無限の可能性を信頼する、ということが基本で、そういう認識がなければ、いくらよい人材がいてもその人を生かすことはむずかしい、というのです。松下幸之助の管理職への指導ですから松下幸之助は、部下の人材観が自分の考えと違っていることを知ると、厳しく指導をしました。次のようなエピソードも残っています。昭和30年代の前半、あちこちに事業所が増えつつあった松下電器の急成長時代のことです。ある営業所長が、松下のところに報告に来たおり、自分のところは新しい職場で、いろいろなところから人をまわしてもらっているが、どうもいい人が来ない、役に立たない人が多くて困っているという話をしました。それを聞いた松下はこう言いました。「新しい職場の責任者はたいへんやろ。松下電器の社員には役に立たない人はおらんはずやで。そんな人を採用しているつもりはない。君は劣る人ばかりで困るというが、もし、そういう人があれば、その人を引き立てて、その能力が最大限に発揮できるようにすることを考えるのが責任者の役目やないか。それを新しい職場だから来る人がみなよくない人だ、と決めつけてしまっては、君、いかんやないか」このエピソードが示すとおり、松下幸之助が「役に立たない人はいない」と考える背景には、どんな人材も「磨けば光るダイヤモンドの原石」だという哲学があるといってよいでしょう。部下をして、すぐに役に立たないというのは、松下の考え方からすれば、せっかくのダイヤモンドを原石のまま置いているだけで、上司自身が磨くのを怠っているのにほかならないわけです。縁あって自分の部門で仕事に就き、人生を歩んでいる部下なのです。上司として、少しでも磨いてダイヤモンドのような本来の輝きが放たれるようにすることこそ、一番のやりがいではないでしょうか。そんな管理職が大勢いる会社こそ伸びる会社であるに違いないと思うのです。経て、88年5月に出版部に異動。多くの単行本制作に携わる。編集プロデュースを手がける。