原子力発電ツイート記者会見で決算発表再延期を陳謝する東芝の綱川智社長(ロイター/アフロ)東芝は、いったいどこで何を間違えたのだろうか――。2月14日の記者会見の席上、綱川智社長は次のように答えた。東芝が、米原子力メーカー・ウエスチングハウス(WH)のM&A(合併・買収)の失敗を、初めて公式に認めた瞬間である。ひとつは、「高値づかみ」である。東芝は2006年、WHを6,600億円の巨費を投じて買収した。当時、WHの資産価値は2,000億から2,500億円といわれた。買収する際、3割程度のプレミアムを上乗せするのが一般的だが、東芝はそれどころではない巨費を投じたわけだ。WHの買収をめぐっては、ライバル企業があったからだ。WHの原子炉はもともと加圧水型で、同型を手掛ける三菱重工が買収先として有力視された。そこに割って入ったのが、東芝である。東芝のそれは沸騰水型なので、当然不利だと思われた。ところが、東芝は土壇場で逆転に成功したのだ。決め手になったのが、当時社長の西田厚聰氏の決断だった。乾坤一擲、相場の3倍近い高値を提示し、一気にせり落としたのだ。ライバルだった三菱重工は、「そんなにおカネを出して、採算が取れるのだろうか」と訝しんだ。東芝社内にも、常識外の高値にWHの買収は吉と出るか凶と出るかバクチのようなものだと、疑問視する声があった。それほどの「高値づかみ」であった。これにより東芝が世界一の原発メーカーにのし上がったのは確かで、その頃の西田氏は得意満面だった。この決断が「東芝の悲劇」を招くことになるとは、当時、知る由もなかった。東芝は、「高値づかみ」という批判を吹き飛ばすかのように、原発事業に力を注いだ。米国や中国で10基を受注し、西田氏は次のようにぶち上げた。原子力事業をめぐる経営環境は劇変した。世界中で原発に対する逆風が吹き荒れ、新規計画の見直しや撤退が相次いだ。安全規則も強化された。東芝は、原子力事業に引き続き力を注いだ。「買いっ放し」M&Aの失敗の第2の原因は、「買いっ放し」である。社長時代の西田氏にインタビューしたとき、「WHのマネジメントはうまくいっているんですか」と聞いたことがある。「むろん、うまくいっている。現地に日本人を派遣しているからね」と、自信満々の表情で答えた。クリックしてプッシュ通知を停止する。