するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。持続する競争優位を確立しなければならないという概念は、これまで永きにわたって信じ続けられてきた。競合他社や消費者の動向は過去に比べてあまりにも予測が難しく、業界も刻々と変化している。このような状況下で持続する優位性を持てる企業は稀である。先頭を走り続けるためには、常に新しい戦略的取り組みを打ち出すことで、多くの「一時的な競争優位」を同時並行的に確立し活用していく必要がある。企業にとって最も悩ましい戦略上の課題は、いかにして競争優位を築き、維持するかではない。して予想を裏切るような新たな価値をつくり出すかが問題である。その際に重要なのが「企業セオリー」だ。これは企業が価値を生み出す戦略を選び出す際の手引きとなる。長期間にわたり成功を維持できる企業はたいてい、価値創造に関する一貫した企業セオリーを創業時から持ち続けている。プリンシパル企業を取り巻く事業環境は、これまでになく速く、かつ大胆に変化するようになってきている。企業にとって「戦略の賞味期限」は短くなり、今日まで成功を収めていた戦略でさえも、明日には大きくつくり変えなければならないという事態が発生するようになった。CEO同業との競争が激しく、小売業のなかでも顧客ニーズの変化も早いコンビニエンス・ストア業界では、競争優位を持続することは難しい。このような状況の下、ローソンは独自の戦略により他社との差別化を進めてきた。短期的なニーズに応えるだけではなく、本質的な変化を見極め、時代の底流で起こっていることとマッチした戦略で、市場や顧客を開拓している。准教授マイケル・ポーターは産業組織を対象に行われた経済的研究の実際的な意味を、見事に一つのモデルにまとめてみせた。知識によるイノベーションにより、戦略が一つの学問分野として一躍脚光を浴びるようになった。ポーターの理論はたちまち大反響を呼び、他分野の研究者の関心も集めた。企業間の業績格差が常に存在する理由について非体系的に考察する論文が相次いで発表された。教授そもそも持続可能な競争優位は存在するのだろうか。アンソフ、チャンドラーからポーター、ミンツバーグまで、競争優位に関する理論は20世紀に進歩してきた。ほとんどの企業で、せっかく築いた競争優位も一時的なものに留まっている。もたらす意思決定の問題(認知バイアス)、あるいは組織自体の適応力不足(経営劣化)に起因している。「同族企業」というと、地域に根差した中小企業を思い浮かべがちだが、ウォルマート、サムスン、ポルシェなど、世界に名立たる大手企業にも多くの同族企業が存在している。その経営戦略を見ると非同族企業とは異なる姿が浮かんでくる。非同族企業の経営比較を行い、業績に与える影響について分析した。『エクセレント・カンパニー』や『ビジョナリー・カンパニー』をはじめとして、成功企業についての研究は枚挙に暇がない。これらの研究では、「模範的」とされた企業が本当に優れているのかを判断する手立てを示していない。これでは凡庸な企業が幸運によって素晴らしい業績を示したという可能性もありえるだろう。筆者たちはこうした成功における偶然性の排除という問題に取り組み、ROA(総資産利益率)に着目する。1966年から2010年までのアメリカの上場企業2万5000社超のデータを分析した結果、優れた業績を上げ続ける企業が取る行動は、3つの法則に基づいているという。低価格より高価値を重視すること、そしてコストより売上げを重視すること、最後に、従うべきはこれら2つの法則のみであること、である。従うべきは2つの法則のみだが、競争環境の変化に応じてこれに則った方法を臨機応変に積極的に追求するためには、組織の高い創造性が必要である。検討・立案に用いられていたシナリオ法を企業の事業計画策定に取り入れるようになったのは、1960年代後半のことである。以来、シェルでは45年以上にわたり、シナリオ・プランニングを使い続けている。70年代の石油動向やソ連の民主化などシナリオが大成功を収めた輝かしい時代もあったが、その価値が認められない時代もあった。この間、シナリオ・プランニングは進化し続け、シェルがエネルギーや他の事項に関し、グローバルな思考を形成するのに貢献している。利益を生むわけでもなく、大胆な予測ではなく未来の不確実性を強調する業務としては特筆に値するだろう。本稿は、シェルでシナリオに関わった筆者たちがシナリオ・プランニングに携わってきた人々にインタビューし、その歴史とこれまで果たしてきた役割を検証する。健二ジャーナリスト始まりはいつも、つましく困難なものだった。最初のアメリカのオフィスは、中華街とイタリア人街に挟まれた「全く見栄えのしない」、間口3間ほどのウナギの寝床のような、居心地の悪いオフィスだった。人々は意気に燃えていた。創業11年目、1957年に目に見えて表れた変化──。それは、プロダクト(エンジニアリング)と販売(マーケティング)の2つの変化としてまとめられる。