あれば大変結構なんですけど。総括が認めるというか。CRESTの場合は5年あるいは5年半ありますので、できるだけダイナミックな運用が必要かなというふうに思っております。私も2点ほどあります。1点目はCRESTで、これはチーム型ということでCRESTはうまい形で機能していると思います。最近は結構文理融合で文科系の方々も入ったような形にもなり、一方で、最近Society5.0とは別にSDGsの関係もよく言われています。しますと、SDGsはどちらかというと社会に向けて課題解決をどうするかということになるため、研究者とともに、先ほど出ました企業の方など、社会に近い方々もCRESTのチームとして入りやすいような形になると、更にこのCRESTが終わった後にSDGsとして社会実装の方にもつなげるようなうまい仕組みというのが出来るようになるのかなと思います。様々なバックグラウンド、学術界以外の、例えば地域の自治体の人など、そういう方も加えられるような形にすると、更に新しい意味での発展があるのではないかなと思っています。私が補足することでもないんですが、それは可能ですし、従来もあると思います。企業の方がメンバーに入っているのはかなり多くありますが、ただ、代表者は最近減っていると、私も同じ点が気になったので、先日、JSTの方に質問できる機会があったので伺ったんですけれども、今は企業が基礎研究に対してこういうプログラムに応募するような形で研究活動が運営されていないとのことでした。そのために企業の方が代表者になることは今はほとんどないそうです。それで、多分応募は可能だと思いますが、おっしゃっているように、前に比べてやはり参加が少なくなっています。それは何らかの形で奨励しないと難しいと思います。企業の研究の底上げもやはり学術と一緒に大事だと思います。企業の方はCRESTに関しては学術のプロジェクトと思っているので、なかなか企業の方が入れないという思いもあると思います。したがって、そこは学術でやっている共同研究なども含めて奨励する必要もあるかと思います。門戸がきちんと開かれているということをもう少し広報して、いろいろと理解を深めるというのは結構大事なのかなと思います。あと2点目は、齊藤先生もおっしゃっていたのですが、どうしても日本ですとキャリアパスとして学術界での研究者以外のキャリアパスがなかなかないということを思われている傾向があります。こちらの資料1-4の案の中にも書いてありますが、ワードとしては書かれているのですけども、もう少し研究マネジメントにある程度携われる方の育成も明記していいのかなと思います。先ほどドイツの話も出てきていますが、アメリカも含めて、結構ドイツサッカー的に、皆さん個々の能力を上げつつ、やはりチームとしてどのようにして戦略的に行っていくかという形になっています。そのときにはやはりプレーヤーとしての研究者というのはもちろん大事で、そこの底上げというのは、今はジュニアから育成しているので、そういう意味では大事ですが、やはりそれを立てて俯瞰して見られるような研究力のマネジメント能力というのが、やはり日本は少し弱いところです。研究力マネジメントができる方の養成というのも、戦略的な中でも何らかの形でプロジェクトに携わりながら、そちらにもキャリアを持っていけるようにするというのは結構大事だと思っています。それは本当にそうだと思います。その点では、全く同感です。その人たちを高く評価する、つまりその人たちのキャリアパスみたいなものを作ってあげないと、今URAとかそういう形でだんだんシニアURAとかというのは大学の中でも育ってきていますが、もうちょっとそういう人たちに目を向けてあげないと、いけないと思います。社会的にも評価しないと、どうもプロジェクト、研究というと、研究者の方が、もちろん作り出すのは研究者なんですけども、やっぱりチームをうまく動かすためにはマネジメントというのが重要です。研究者には研究ばかりさせてほかのことは余り時間を取らせないで、とにかく100%研究させるような環境を作ってあげて、一方でそれをうまく動かすようなマネジメントというのが非常に重要なのだと思います。日本のシステムというのはマネジメントするところの機能に対して評価をなかなかしてこなかったので、反省点で、非常に重要なポイントだと思いますね。あとは運営のよいプラクティスの蓄積と口で言うのは簡単なんですけど、どういうふうに蓄積して、どう伝承するのかというようなところもなかなか難しいのかなとも思うのですけれども、そういうのも全部データベースにするのかとなると、データベースにした方がいいような部分と、やはり言葉で伝えるべきようなことも多いと思うので、何でもデータベースでもないと思うので、そこのあたりがやはり難しいところですよね。意識してやるか、意識しないでやるかってやはり違うと思うので、できればそういうことを書いて意識した運営をしていただくことでよい形が出来てくるというのが、即効性はないかもしれないけれども、まず、今回も大くくりも申し上げているわけですけれども、ここの中では少し気を付けていただきたいようなこと、あるいは推進していただきたいことははっきりとした言葉でなるだけ具体的に書けたらいいなと思うので、後からでも御意見をいろいろ送っていただければと思います。それであとほかにも――はい、どうぞ。今議論されている重要な点は、いろいろな制度の間のつなぎのような話なのかなと思うんですよね。そのさきがけとCRESTの間のつなぎでもありますし、CRESTからの社会実装というかSDGsへのつなぎをもうちょっと考えた方がいいと。いう意味でいうと、多分今の文章でいうと、3ページ目の(3)で他の制度との関係性とか他の制度との差別化の話が書いてあって、もちろんこの戦略研究を正当化するために多分差別化も大事なんだけれども、他の制度との間の話をどうやってつないでいくのかというのも重要なので、多分こういう報告書の中のある部分はそういうことを議論することに費やしてもいいのかなというふうに思います。いう意味で言うと、例えば一番最後のところにAMEDの話が書いてあって、AMEDはAMEDの方で戦略目標を設定するんですよという、そういう文脈だけで書いているんですけれども、ある意味ではAMEDというのはある種の実験をやっているわけですね。いろいろなところにあった研究プログラムを上流から下流まである程度一括してやるという実験をやっていて、恐らくそれにはいい面、悪い面あるんだと思うんですね。いう意味で言うと、あえてまねをする必要は全くないんだけれども、AMEDのいい面はうまく使って、悪い面は使わないようなことを考えてもいいのかなと思います。ある種現状のシステムはかなり分散型なんだけれども、間をつなぐような形でうまく生かせないかみたいな、何か多分そういう問題意識で学習していただけることというのはあるんじゃないのかなと思うので、ちょっとそれは一つのヒントになり得るかなということですが、何かその制度間のつなぎの部分の仕組みをどう作るかという、何かそういう問題意識で少し文章があってもいいのかなという感じがいたしました。ありがとうございます。私はちょっとつなぎというのとは全然違うように思っています。若手の研究室を作るということに集中して発言させていただいているのですけど、若手じゃなくても研究室を1つ立ち上げるというところにこの国は余りサポートがないですね。それはなぜ今まで必要なかったかというと、古い研究室を継いでいくというのが多分デフォルトとしてこれまであって、比較的最近、元あった研究室じゃない新しいものをスクラッチから建てるということが結構頻繁に行われるようになったと。そのときに、もうそこまで来たときにかなり資金をパイルアップしている人はスムーズに立ち上げられるんですけど、そこで若い人たちはやはりそんなに簡単にできないので、困った事例が幾つもあって、皆さん考えたあげくちょっと大きいものに巻かれる、長いものに巻かれるという方法をとられているような気がします。齊藤先生おっしゃるように、チームの中の一員として実力を発揮して価値があるという方はもちろんいらっしゃるので、全ての研究者がそれに該当するとは思わないんですけど、多分この国で新しい研究室を立ち上げるということがちゃんとできていないために、加速度的に若い人が研究を立ち上げることが余りスムーズにいっていないというのは現実としてあるので、だから、それはつなぎというよりは、これまでのやり方を変えていったときに必然的に出てきた新しいサポートシステムだというふうに認識しています。いう意味では、恐らくつなぎという言葉の意味を明確にしなきゃいけないと思うんですけれども、過渡期のサポートするということではなくて、まさに戦略研究みたいな話と、従来では運営費を使って継承していくという話とがあったと思うので、その間のシステムが恐らく必要だというお話で、新しい研究室を作っていくという話は、ある意味ではそういうシステム・仕組みをどう使うかということかと思います。CRESTのチームリーダーやメンバーになるためには、自立した場所になきゃいけなくて、それが担保されていないので、今までのさきがけ、それからCRESTというチーム、若手が自立できるための支援というところから自立するという一番大事なところがこの次に必要になってきたと。することによって、つなぎという言い方をすれば、そうすることによってCRESTの強力なチームメンバーがそこに出てくると。つなぎという意味でいうと、むしろ運営費みたいなシステムとの間にあるような仕組みを作らないとなかなか難しいということですよね、新しい研究システム、研究室を立ち上げるようなことを支援する仕組みをどう作るかということです。運営費では大学によってそんなサポートは全然できない大学の方が多いので、むしろ科学技術を重要視するこういうところが個に対してスタートアップをちゃんと付けて、いろいろな大学に送り込むという制度が今必要だろうと、むしろそういう考え方です。そのとおりだと思っていて、先ほどのNISTEPの資料にもありましたが、なかなか日本から新しい最初のものが作られにくくなっています。その最初のものを作ることにおいて、若い人が新規の研究室を作るというのは最大の機会の一つです。そこで長いものに巻かれるのは非常に損なことで、何とかそこはサポートしてあげたいと思う点と、あと、過去の例を見ると、せっかく巨大な資金を若手がもらったのに、先生と似たようなことをやっている例というのがまた散見されるので。それが多いんですよね。非常にこれはもったいないので、せっかく資金を出すのであれば、ここは新しいことをやるという制度が作られるとよりよいんじゃないかなと考えています。個人的なことですけど、私は助教授でさきがけの研究者でしたけど、終わってから教授に採用いただいて、最初に空っぽの研究室を頂いて、どういうふうにしようかと思いましたけど、5年ぐらい掛かったかもしれませんけど、科研費もあらゆる可能性のあるものを書いて、採択されたものも採択されないものもたくさんあって、CRESTにも採択を頂くのには随分時間が掛かりました。私は、まあそのくらいやってもいいのかなと思っているところもあるんですけど。5年間の時間が無駄だったのだと思います。何回もやったことで、やはり考え直したというところはすごくあると思いますので有効だった点と、ただ時間がもったいなかったと言われればそのとおりだと思いますね。何回も納得できなかったからチャレンジしたわけですね。今、申し上げたかったのは、やはり優れたPIを作り上げないといけないわけですよね。人材委員会なんかで発表されている話なんですけど、JSTからイギリスの人材政策についての紹介があって、若いPIには、できるだけマネジメント能力もある程度必要で、要するにそれは別に観山先生が言っていることと矛盾しないんですけれども、URAはURAでもちろんそれは必要だけど、やはりPI自身も国際的な感覚とかノウハウみたいなものを持つべきで、だからイギリスは少ない予算の中で優れたPIを作ることに注力しているというような話を聞きました。さきがけを卒業したらポストさきがけがあって、そういった人たちの周りにいいチームが出来て、その人たちが国際的にもネットワークを作るというような、そういうことをこれからやらなきゃいけないのではないか。何か枠組みとしてはそれほどやれないわけでもないんじゃないかと。意外と個人の気持ちとか、うまく制度を活用できていないというところがあるのではないかなというところもちょっとあるので、私はあえて先ほどのような言い方をしました。おっしゃるとおりだと思います。我々の政策がそういう意味ではまだ切れ切れになっているところはあると思うので、それは城山先生がおっしゃったとおりだと思います。僕は、どっちかというとそこはヨーロッパの中ではその政策は失敗したものだと思っていて。イギリスなんかはこれからやろうとしていると言っていました。いや、あそこは割とスタープレーヤーを作るんですよ。スタープレーヤーだけを作って、あれがやはり成功しないのは、スターだけを作ったら成功するかというとそうでもないんだなということを学んだということなんですね。物すごくやっぱり裾野が必要で、かなりのスペクトルがあって初めてできることなので。裾野が必要なことはもちろん理解しております。今、文科省の委託で、デロイトに出して海外の人材育成の調査を掛けていて、それが今言ったイギリスの例とかもう一回ちゃんと調査しようということですので、よくよくそれは見た方がいいと思うんですね。それからさきがけは、私の経験ではさきがけでやったことでベンチャーを立ち上げられた方がいて、それがなかなかいい技術で、我々はサポートしているんですけど、それはリスクマネーというお金をその人に預けて独立させた例なんですけど、これと同じように、やっぱりアカデミアじゃないとできないこともあるので、アカデミアの中にしっかりしたお金を付けて独立した研究室を作る。いうものも制度的に作っていかないと、なかなか既存の制度の中では難しい。ベンチャーマネーがこれはまた豊富にあればいいんですけど、残念ながら日本のベンチャー資金って、1989年ぐらいから、バブル崩壊からずーっとほとんど変わっていないと。すると、若い人たちのアイデアってどうやって生かしたらいいかというのは、よくよく考えてあげないと、みんな殺しちゃうと。アメリカのベンチャーマネーって同じ期間で一桁半伸びているんですね。それだけ若い人に思い切りやる機会が与えられている。それは日本のGDPが伸びないからいたし方ないんですけど、何らかの工夫をしないと、多分日本の若手というのはディスアドバンテージがあるように思います。そこに関しては、若手は先生のまねをするという傾向は物すごくあると思うんですよ。新しいことをやって失敗したら大変だという心理だと思うんですが、やっぱりアメリカだと、もともと失敗してもいいやといって始めるのがいい成功の例だと思うんですね。やって新しい分野を作って、まあ失敗もあるんですけど、物すごく成長する分野を作れているということなんですよね。リスクをちゃんと取るかどうか。話がそれてしまいますが、若手に関してはイギリスの方とその点でお話ししたときに、例えばイギリスやアメリカもそうなのですが、財団があって、若い人でそんなに大きいお金でなくてもいいのですが、小さいお金でトライアルをするという、そういうための割と小口の機会が日本は少ないということを言っていました。ここの戦略的な話と少しそれてしまいますが、先ほど、失敗をしたときのセカンドチャンス的なものというのは、文化的に日本はなかなかないというのもあるのかと思います。失敗してもいいようなチャンスを、さきがけほどでなくても、戦略的にアイデアに対してこれをインキュベートするような形での、もう少し小さい戦略的なものが若手向きにあってもいいのかなと思います。一方で、それは科研もやっているので、そこの差別化などもあるのかもしれませんが、若い人にはもう少しそういうチャンスがあってもいいのかなと思います。小さな経費だったら、科研費の若手の採択率をもっと上げるとか、基盤研究Cをもっと採択率上げるとかいうことなので。一応40%にはなりました。いう意味では、ちょっと話も今の若手のところは、若手の独立が大事だということは誰も疑問の余地はないと思うので、一旦そういう結論にさせていただいて、あと残りの時間で、今回非常に基礎研究ということをアピールしている書きぶりになっているので、できれば戦略創造と科研費のアプローチの違いというのをきちっとしておけたらいいのかなと思うんですけれども、そのあたりについてはいかがでしょうか。両方とも基礎研究ということで、戦略創造のよさというものを、あるいはアプローチの違いというものが科研費と対置できれば、私は実はこれは車の両輪だと思っているんですけれども、何か御意見あれば、できるだけ頂ければと。先に御説明何かありますか。今の御議論のレポート上の書きぶりを御紹介申し上げた方がいいかなと思いまして、失礼いたします。創造を志向するというものが戦略事業の位置付けでございまして、科研費と車の両輪として基礎研究を支えるものと整理しているものでございます。すみません、ちょっと議論がよく見えなくて、質問したいと思います。これは今、今度まとめようとしているのは、戦略創造の事業をよりよいどんな形に変えていくかというものだと。それは研究力向上改革であったり、政府で方針を出しているいろいろな研究改革のやり方を土台に考えると。それを土台にした上で、具体的に持っているさきがけやCRESTなどの個々のものを、例えば若手支援の観点であるとか、科研費との整合性との関係であるとか......。整合性などで見直すと。そのための報告書なんだけれども、という理解でよろしいですかね。私の説明が舌足らずな面があったと思います。差し支えなければもう少しブレークダウンして書いた方がいいのかもしれませんけれども、下から2つ目のパラグラフの中で研究力向上改革2019が取りまとめられて、これをもとに所要の制度改正、施策への反映など、こういったことを通じてV字回復を図るというのが文科省の方針でございますので、これを踏まえて、山本委員がおっしゃったように個別具体の施策を充実・強化していくという文脈において、今このレポートを整理しつつあるということでございます。それに向けた報告書という意味では、ちょっとやっぱりこの報告書の書き方だと、普通の人にはこれ何ってちょっと分かりにくいと思うんですよね。今皆さん先生方の意見を聞いていると、皆さん実際に自分がとられたとか、身近な若手がどうだとかというところの実感がおありなので、その発言が具体的に出ていると思います。この報告書は、これを手にとった方が、そうだよね、戦略創造大切だよね、で、どうするんだろうと、これをとったときにどっちを向くということがかなり分かりにくいというふうに感じました。何かはっきりさせたものにならないかなと。少なくとも多分科学技術関係の専門記者が読んでも、私はちょっと分かりにくいと思いますし、それはまあ概算であるとか来年度の仕組みを変えるとかというためのものだから、ある程度専門的であって分かりにくい面もあるとは思います。思いますけれども、公表する報告書として、これは結局何言っているのというのはすごく分かりにくいんじゃないかなと感じました。済みません、失礼ですが、感想までです。いうところは少しあると思うんですね。一つは、これで割と強く出ているのは、基礎研究は大事だというような、戦略創造が比較的どちらかというと出口寄りに最近なっていたものを、もう一度もう少し基礎的なものが大事だということをここで言いたいということがあります。そのために基礎研究をやるもう一つの大きな資源というか、もっと大きな資源なんですけども、科研費に対して戦略創造というものはどういうものかというのも視点としてあるのかなということで、先ほどちょっと問い掛けさせていただきました。いう流れなので、従来のやり方に対して大くくり化ということが出ていますし、それから戦略創造全体として、先ほど私はCRESTのよさということを問い掛けさせていただいたのは、この中ではCREST、さきがけ、それぞれのよさをそういう面でもう一度アピールしたいというふうに思ったものですから、まあ若手に関しての御意見が非常に強いわけですけれども、ちょっとほかの視点からもプログラムとしてのよさを、やはりこれは戦略創造ということで書いているので、少し総合的に戦略創造プログラムのよさがアピールできたらいいだろうと。今後こういう方向に運営してほしいというメッセージが出せたらいいだろうということでこのペーパーが出来ているというふうに私は理解しているところです。それですので、そういう意味で言えば、やはりこのプログラム全体の戦略創造というものは、ここにも書いてあることですけれども、研究の方向性を、非常に挑戦的なものを、あるいはそのときそのときに重要だと思われている課題とか、あるいは従来のナノテクノロジーとか情報で今起こっているような、こういう分野に対してより研究を振興したいというようなところの基礎研究を盛り立てていくという、そういうところを牽引するというのが科研費と非常に大きく違うところだと私自身は思っていまして、科研費は内在なんですけれども、自然に起こってくる内在的なテーマが課題でして、それに対して戦略創造の方は、その時代時代に求められていると思うようなことを戦略目標にして、内在性を呼び起こすような基礎研究、働き掛けをしているプログラムで、もちろんその中には次の若手を育成したいというような枠組みの中で、それはやはりその時代その時代を先取りするような戦略目標なので、当然次の時代を担う若手のPIとか、若手じゃなくてリーダーとして育成するERATOとか、そういうような、どれも少しやはり科学技術の牽引という視点が非常に強いと思うんですよね。いうところを今の研究力向上という枠組みの中で、その強化をうまく総合的に科学技術の振興、私たちは振興したいわけですから、うまく表現していけたらいいのではないかというのが今回のペーパーだと思っているのですけれども。文系的な観点で見たときに、この文章の潜在的なポイントかなと思うんですけど、今お話しいただいた2ページ目というか、108の下のところで、戦略事業の対象とする研究という表現があるかと思うんですけど、そこの2行目で、要するに研究推進等により実現し得る未来社会の姿を見据えて実施される研究という言い方をしていて、つまり、社会の課題を解決しましょうという短期的なことではないですとしています。将来の社会の姿を見据えて実施される研究、これは大きな社会課題ということもありますし、多分今おっしゃったような、将来の社会を考えてこういうところは重要だというある種の戦略分野を定めるというところもあるんだと思うんですけれども、多分ここもきちっと担保することがすごく重要なんだろうなと。結果として異分野だったり新しいことに挑戦させるんだけれども、そこだけだとおっしゃったように科研費と何が違うんだという話になりかねないので、やはりそれに対するガイダンスを与えていって、それはここの表現でいうと、未来社会の姿を見据えて実施される研究ということになります。未来の社会の姿を見据えてやっているんですよということをうまく言うということが、多分この肝になってくるんじゃないのかなというふうに思います。ありがとうございます。分かりにくいというのは、抽象的な表現が結構多いと思うんですね、全体に。いうところも少し分かりにくいと。重要ですということは書いているんだけど、具体的に、先ほどの若手のところでも、重要ですだけではちょっと言葉が足りないよねと、川合先生がおっしゃったようなところが少し全般的にあるのかなと思っています。戦略事業というのは非常によく分かりました。今どちらかというと研究者個人に対するサポートというかが中心になっていると思うんですけれども、例えば組織とか機関とかそういった部門を含めてサポートするというような形にすれば、各機関で特徴が出て、非常にうまく科研費とは一味違うというようなことができるんじゃないかなと思ったのですが。ありがとうございます。いや、先ほど部会長がおっしゃったことは全く同感です。全部この文章にに良く書かれているのでですが、簡単には108の1番と2番の順番をひっくり返して、先ほど部会長が言われたように、ある種社会的な要請があるような問題に対してこの戦略的な研究推進事業というのが非常に重要で、その中でも今までよりは少し出口ではなくて入口の方に重点を置くという形で基礎研究ということとか、若手の支援とか、それから大くくり化というのがあるんだというような形で、ちょっと順番を変えた方がいいのかもしれませんね。初めに基礎とくると、何か良いように思います。目的としての前提は示しておいて、その中での立ち位置みたいなものを表現すると良いかもしれません。ええ、そういう形を示して置いた方が分かりやすいのかもしれません。山本さんが言われたような形で言うとですね。ありがとうございます。いろいろな表現として、もう少しこういうところはこういう方がというお気づきの点があれば、是非事務局の方へ、もうこの中に書き込んでいただいてもいいので、表現を頂ければと思うのですけれども、よろしくお願いします。いいですよね、それはお願いした方が。時間的にも今日は議論できる点は時間はこのくらいかと思うんですけれども、やはり戦略創造をもう少し大くくりな、もう少し基礎の方にきちっと立脚したものが広く採択できるような形になるということは、科学技術の研究コミュニティーにとっても非常にメリットのあることだと思いますので、是非いい表現を皆さんからインプットいただいて、これを次回一応一区切りとするということなので、時間が大変ない中、この短期間でまとめていただいて、事務局の皆さんの御尽力には大変感謝するところです。先生方の多面的な視点でアドバイスを頂けて、よりいいものが出せればと思いますので、どうぞよろしくお願いします。いうことで、これについてはもう一回ありますので、そこで最終形についてはもう一度議論させていただくということでよろしくお願いできるでしょうか。御協力ありがとうございます。それでは、最後、議題2、その他について事務局より説明をお願いいたします。資料の一番最後、118/118、資料2を御参照ください。今、栗原部会長より御発言ありましたとおり、予備日としておりました7月31日に再度部会を開催しまして、本日頂いた意見も反映した取りまとめの案を御提示しまして、戦略事業の充実・強化に向けて更に議論を深めさせていただきたいと考えております。7月31日は本日と同じように3時から5時でこの場所で開催する予定でございます。ありがとうございました。それでは、先ほど申し上げたとおり、本日頂いた御意見、あるいはいつをめどに御意見を送っていただいたらいいですか。今週中あるいは週明け月曜日ぐらいまでに、改めて先生方にメールを、添付ファイルを付けて差し上げたいと思います。それをメールで御依頼いただけると思いますので、是非適切なインプットをお願いいたします。次回の部会で一つの区切りとしたいと思いますので、引き続き御協力をよろしくお願いいたします。きょうはありがとうございました。それであと、何か連絡事項がありましたらお願いします。本日の会議の議事録は、準備が出来次第、先生方に御確認いただきました後、文科省のウェブサイトに掲載いたします。本日使用しました資料につきましては、メールでお送りいたしますほか、文科省のウェブサイトに掲載いたします。以上をもちまして第3回の基礎研究振興部会を閉会いたします。本日はどうもありがとうございました。Readerが必要な場合があります。Readerは開発元のWebページにて、無償でダウンロード可能です。Technology。