2020」に取り組んでいます。ありたい姿である「世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニー」を目指し、さまざまな改革を実行してきました。2018年には、「新3カ年計画」を発表し、現在推進しています。2020」を発表した2014年12月、2020年の目標は売上高1兆円超、営業利益1,000億円超でした。2017年には売上高1兆円を3年前倒しで達成、2018年には営業利益1,000億円を2年前倒しで達成しました。2020」の目標をさらに上方修正しました。11.6%となります。2020」を策定した2014年当時の資生堂は、成長力が低下しており、売上高は横ばい、営業利益も漸減傾向が続いていました。き課題の特定を進めていきました。何が資生堂の問題なのか、さまざまな声を集めて明らかになったことは、「お客さまや市場の変化に追いついていない」という厳しい現状でした。この現状を打破するために、解決すべき本質的な課題を2つ設定しました。1つ目は、日本事業の成長性を取り戻すことです。売上の約半分を占めていた日本事業は、長年にわたり売上と市場シェアを落としてきました。これにより、海外事業の売上が拡大しても、グループ全体では成長できていない状況でした。ホームマーケットの日本で、成長性を回復することが喫緊の課題でした。2つ目は、海外の収益性を高めることです。海外事業は、売上を拡大するための投資が先行しており、低収益が続いていました。グループ全体で収益率を上げていくためには、海外事業を成長させながら、同時に収益性を高めていくことが必要でした。低下していたのは、マーケティング投資や研究開発投資といった、ブランドやビジネスを強化するための投資を削減していたことが主な要因です。これにより、ブランドが弱体化し、お客さまの購買が減少したことで店頭売上が減少し、それに伴い当社の出荷が減少するという悪循環になっていました。売上が減少したことで、収益性も悪化していきました。2020」がスタートしました。2020」では、私たちのありたい姿を「世界で勝てる日本発のグローバルビューティーカンパニー」としました。それを実現するために、2015年から2017年の前半3カ年を「事業基盤の再構築」の時期、2018年から2020年の後半3カ年を「成長加速の新戦略」の時期と定めました。前半3カ年で作った強固な事業基盤を基に、後半の3カ年で大きく成長する計画です。経営目標は、2020年に売上高1兆円、営業利益1,000億円としました。2020」の中心となるのは、ブランド価値の向上です。ブランド価値は、マーケティングとイノベーションを掛け合わせることで生まれた価値を、人や組織の実行力によって確かなものにしていくことで、作られていきます。当社は、企業ブランド、商品ブランドの価値を高めていく活動に集中していきます。活動を大きく分けると、1つ目はこれまで抱えてきた「負の遺産の解決」、2つ目は成長軌道に乗るための「正のサイクルの構築」です。一度止まった成長モメンタムを引き上げるための、「正のサイクルの構築」には、下記3つの戦略に注力しました。プレステージファースト当社の強みであるプレステージ領域を第一優先に、グローバルに強化するものです。投資するブランドの選択と集中を行うことで、市場を上回る成長を実現します。これに伴い、マーケティング投資の金額も、2015年から2017年の3年間で累計1,100億円増額し、ブランドの成長を後押ししました。この成長投資を捻出するために、全社を挙げてコスト構造改革に取り組み、3年間累計で600億円超を削減しました。グローバル経営体制の構築2016年から、6つの地域本社と、5つのブランドカテゴリーを掛け合わせたマトリクス型のグローバル経営体制をスタートしました。地域のお客さまのニーズに合った機動的な意思決定を実行しています。