交通網のほか金融インフラも寸断され、現金を引き出すためのATMも一時的に使えなくなった。災害現場で注目されているのが車にATMを積み込んだ移動型ATMだ。店舗の代わりに、利用者の現金需要に対応している。地方銀行でもおよそ20行にとどまる。将来の大災害に備えて導入を準備する金融機関もあるが、北海道の金融機関は導入していなかったという。「信金は共同のシステムを利用しているところが全体の8割に上るため、システムの変更がしやすい。地域の制約や災害が大きかった場合など必ずしも貸し出せるわけではないので、各金融機関で備えが必要」という。つながった9月の北海道地震が、キャッシュレス化の議論に波紋を投げかけている。クレジットカードや電子マネーの使用比率が高い一部の店舗でお釣り用の現金を減らしていたために、お釣りが足りなくなるという混乱が生じたためだ。小売店にとって重く、かさばる硬貨の取り扱いは大きな問題だ。この運搬や保管にかかる費用を減らせなければ、小売店がキャッシュレス化を進めるメリットは大きく損なわれる。今回はそれが裏目に出る可能性があった。‬停電でもクレジットカードは利用できる。震災時は一定程度の金額以下であれば承認番号がなくても支払いを認める会社も多いが現在はほとんど利用されておらず知名度も低いのが実情だ。地震国という特性を考えたうえで、将来的にどのような決済システムを目指すべきか。翼アパレル市場でスタートアップ企業や個人が率いる新興ブランドが存在感を示している。共通するのは、実店舗を持たずネット限定で商品を販売する「D2C(ダイレクト・トゥ・コンシューマー)」という点。自ら企画した商品を消費者に直接届け、諸費用を削減した値ごろ感が特徴。ネバーセイネバー(東京・渋谷)が2012年から展開するスタイルデリはネット限定で商品を売り、縫製工場と直接取引しコストを抑えてきた。一般的なアパレルの原価率は2~3割程度とされるが、スタイルデリは最大7割に設定。今ではネット限定でも年商15億円を超える。経済産業省によると、17年のファッション分野の電子商取引の市場規模は1兆6454億円となり13年から41%増えた。ファッション市場全体に占めるネット販売の比率は11・54%と同期間で約4ポイント高まった。アパレル市場が苦戦する中でもネット主体の企業は成長が続く。米小売り最大手ウォルマートがネット通販分野での投資を再加速している。10月に入り、ネット専業のアパレルブランドを2つ買収。16日にはカー用品販売店との提携を発表した。自社サイトでの品ぞろえを拡充し、米アマゾン・ドット・コムに対抗する。アパレル市場を重視するアマゾン側の拡大戦略に、ウォルマートも陣営を広げて対抗する狙いだ。米国の小売業界では、かつてウォルマートと双璧を成していた大手シアーズが15日に破産したばかり。シアーズがネット通販市場の拡大など消費者の嗜好の変化で後手に回ったのに対し、ウォルマートは「アマゾンの唯一の好敵手」と言われる位置につけている。中国・アリババ集団の金融子会社であるアント・フィナンシャルの電子決済サービス「支付宝(アリペイ)」の日本での利用件数が、10月1~7日(国慶節)に前年より8割増えたことが分かった。アリペイは、スマートフォンを使った決済サービスで、日本では消費者が画面に提示したQRコードを店側が端末で読み取るのが主流だ。台風や地震の影響で訪日外国人の減少が懸念されたが、中国の電子決済に応じる店舗の増加もあり、関西の道頓堀エリアでは取引総額が4.5倍に拡大した。アリペイはJR九州と戦略的提携を結ぶなど、決済インフラの整備が進んでいる。誘致に名を挙げたのは日本のほかにロシア、アゼルバイジャンであり三つどもえの構図となっている。誘致の背景には、19年の選挙や、東京五輪後の景気浮揚策としての期待がある。安定成長には国際イベントが必要」と訴えている。ジャパンアズナンバーワンと呼ばれる時代はそう長く続かなかった。失われた20年と呼ばれている1990年から2010年までの間、日本企業は市場シェアの縮小と利益率の伸び悩みに苦しんだ。グローバル化とデジタル革命という新潮流が国際ビジネスの世界を変容させ、それに適合することができなかったためである。日本企業は適合することができなかったのか。それは1979年には高く評価されていた終身雇用を特徴とする日本的経営が原因の一つだった。1989年にベルリンの壁が崩壊すると国境が開かれ、多くの国が市場を開放しグローバル化が進んだ。この頃欧米の競合企業はブラジルやロシア、インド、中国といった新興経済国相手に戦略を転換し、新興諸国では海外直接投資によって国内産業が力を増していった。一方の日本企業は北米、西欧、日本といった従来の大市場に重点を置きすぎていたためグローバルな成長に遅れをとり、かつての優位性を失っていった。このようにグローバルな戦略に遅れたのには経営上層部に問題がある。日本企業では終身雇用制をとっているために社内から昇進したCEOがほとんどでありその平均年齢も60歳を超えていた。日本の経営上層部はこのように一つの企業で勤めてきた人材が多く、極めて内向きに状況を考え、グローバルな視点が欠けてしまうのだ。デジタル化が進み日本企業はIT投資を行なったが、それによってもたらされた生産性向上に伴うコスト削減の恩恵を十分に得られなかった。IT技術によるスケーリングを通じて生産性は伸びた。終身雇用制があるためにあまり急激な労働力の置き換えができなかったのである。雇用制度に縛られリストラに踏み切れない状況や全社的なプロセス標準化に対する反感があり大規模な企業再編策を実施できず、その結果重い固定費を削減することができなかった。インターネット技術の新たな波によってできた産業においては概してフットワークの軽い企業が急成長するものであった。グローバル化とデジタル革命の新時代は急速で不連続な変化をもたらし、選択と集中による迅速な意思決定が求められたのである。終身雇用をはじめとする日本的経営が日本企業のその意識への転換を難しくしていた。前章で述べたように社員は人間関係を意識するため、意思決定プロセスのなかでも内部調和を保つことを重要視するようになる。すべての関係者が直接顔を合わせて会議をし、ボトムアップ型意思決定プロセスを通じて総意を形成しなければいけないため、非常に時間がかかってしまい迅速な意思決定ができないのだ。日立製作所は自発的に成長するAIを開発した。音声認証機能が付いており、接客ロボットへの搭載を想定している。質問された事を答えるのは従来のAIと同じだが、質問に答えられなかった場合は従来の様にシステム管理者が内容を分析するのではなく、自ら原因を分析し、周りの職員に質問する。そこで得た答えを基に規則性を自分で発見し、他の事にも応用させることも可能。する事でシステム管理者が内容を分析する手間が省け、システム改善に掛かる作業時間を10分の1にまで短縮する事が可能になる。準ノ介シャープは昨年12月11日にインターネットに繋がる白物家電の国内販売を2019年度までに累計300万台に増やすと発表した。16年度までの販売実績は約3万台だったが、エアコンや冷蔵庫、調理家電でネット接続できる機種を増やす。シャープはIoTに人工知能を組み合わせた「AIoT」と名付けた分野を成長の核に据えており、他社のAIスピーカーとの連携を進めていく考えだ。「家電はハードを買って終わりではなく、今後は買った後もハードが成長していく商品が普及していくだろう。康介1999年3月27日にフランスの自動車メーカーのルノーは、日本の自動車メーカーである日産自動車と資本提携し、事実上の傘下に収めることを発表した。日産は1980年代に「90年代までに技術世界一を目指す」という名の下、全車種を対象に評価基準の大幅な底上げに力を注いだ「901活動」がおこなわれ、この活動は日本車の技術向上に貢献したことで評価されている。バブル景気の影響もあり、日産は存在感を示していた。段々とデザイン面や商品面での評価が低くなり、バブル景気の崩壊も重なり、日産は経営危機に陥ってしまう。技術面に力を注ぎ、マーケティングや販売戦略にそれほど力を注いでいなかったことが原因のひとつだと考えられる。1998年には、2兆円あまりの負債を抱えていた。ルノーは、ヨーロッパ市場はもとより世界市場で競争力をつけるため、経営不振に陥っていた日産自動車に目をつけ、1999年に資本提携をした。カルロス・ゴーン氏(当時ルノー副社長)をはじめルノーが経営陣を日産に送り込み、1999年10月に発表された「日産リバイバルプラン」計画のもと、東京・武蔵村山にある村山工場や、京都・宇治の日産車体京都工場などの余剰な生産拠点の閉鎖や余剰資産の売却、余剰人員の削減を行った。子会社の統廃合や取引先の統合によるコスト削減や、車種ラインナップの見直し、販売網の再構築などの大幅なテコ入れを敢行した。最終的には提携前の1998年にあった日産自動車の負債を2003年6月に返済し終え、再建を成し遂げた。ゴーン氏は現在も続く両者の関係を「国際アライアンスの成功事例」と自負している。日本の技術力のある会社が、海外企業のマーケティング力や大胆なコストカットにより、復活を遂げた例として挙げた。最近のニュースでは、ルノーが日産を吸収合併するのでは、という話もあり、今後の両者の動きにも注目したい。WordPress.。