MinsTalkIntermediate現場コーチとしてScrumでサービス開発しているチームの支援をしていると、よくディスカッションする話題の1つが「プロダクトバックログアイテム(PBI)の価値や成果をどう考えて、どのように扱うか?」というものです。このような話題の時、OutputとOutcomeの話をします。Outputとは、リリースした機能の数や質のことをここではいいます。Outcomeとは、利用者がどう変わったのか?利用者の課題が解決したのか?と利用者視点での効果のようなことをいいます。※Outcomeはビジネス視点からのOutcomeと、利用者視点からのOutcomeの2つに分類されます。上記は利用者視点からのOutcomeのことを書いています。たくさんのPBIをつくって頻繁にリリースしてOutputが増えたとしても、自分達にとっての価値、もしくは利用者にとっての価値(利便さや嬉しさ)といったOutcomeが増えていないとそのプロダクトやサービスを続けていくことはできません。1つずつのPBIの情報に"売上の増える額"や"ユーザー数の増加”を加えているチームもあります。別の現場ではストーリーポイントと同じようなやり方で、仮想の単位を決めて相対的な値をチームで話し合って、どれからやるか?の参考にしています。プロダクトバックログアイテムには、詳細・並び順・見積り・価値の属性がある。(ScrumGuide2017より)このセッションでは、"プロダクトバックログアイテムにおける価値の取り扱いのやり方”のいくつかの現場の事例を紹介しつつ、Outcomeについて考えをお話します。みなさんのPBIのOutcomeがよりわかりやすく、より高くなるヒントになればと思います。MinsTalkBeginner世の中でアジャイル開発が一般的になるにつれて、アジャイル開発を支援する「アジャイルコーチ」という職種や肩書を見かけることが多くなってきました。アジャイルコーチとは組織がアジャイルなやり方で成果を出せるようにするために、組織的な観点、技術的な観点、プロダクトの観点などさまざまな観点から支援する役目です。アジャイル開発に慣れていないチームには、アジャイルコーチは必要な存在だと言ってよいでしょう。一方で、アジャイルコーチといえば、「めんどくさい」「マサカリ投げる」「上がった感」「単価が高い」「実際の効果がよくわからない」といったイメージがあります。これらはコンサルティングを始めとした支援系の仕事に対する共通のイメージでもありますが、銀の弾丸思考の表れでもあります(アジャイルコーチがあなたの問題をすべて指摘し、魔法のように解決してくれるわけではなく、あくまで主体はスクラムチームです)。Coach(CTC)で実際にアジャイルコーチングを有償サービスとして提供している現役アジャイルコーチが解説します。MinsTalkBeginnerアジャイル、XP、Scrumは10年くらい前からイベントに出たり、本を読んだり勉強しても、どうにも身につかず。2017年に会社を作って、2019年に自社サービスをリリースして、やっとアジャイルが腹落ちしてきた気がします。このセッションでは、なぜ今までアジャイルが実践できなくて、なぜ今になってアジャイルがわかりかけてきたのか、ということをお伝えできればと思います。-フラクタルスプリントとフラクタルチーム-1つのチームが複数のプロジェクトに分裂したとき、そのチームはどうひきつがれるのでしょうか。おなじものにはならないし、それなりの成熟をするには時間がかかる。チームはできるだけ解散してはならない。本当にそうでしょうか?私達のチームメンバーは複数のプロジェクトにわかれ、PBLもPOもまったく異なるようになりました。それでも1つのチームとして存在する方法を模索しました。その過程で、複数チーム、複数プロジェクトにおける15minスプリントを基盤とするフラクタルスプリント、組織横断な知識交換、プロジェクトに依存しないチームとしての存在意義を見出してきました。私達のチームは解散したようにみえましたが、実際には解散していなかったのです。フラクタルスプリントによってフラクタルチームは成されました。異なるミッションをもっていても、組織としては軍隊アリやバッファローのような超個体をめざす1つのチームとして機能をするようにまでなりました。プロジェクトのためだけにチームがあるのではありません。わたしたちがいるからチームなのであるという視点をつきつめていき、それは個人や組織の成長にもつながっていく姿をお話します。これらを支える理論として進化心理学、ダーウィンの進化論などの学術的な視座からアジャイル開発を話します。人間はチームをつくるのか。MinsTalkIntermediateアジャイルでの大物でありScrumを考案して世界に広げた人物。卒業した元パイロットです。軍隊は一番入れ替わりが激しい組織です。今日入隊する人がいて、その反面退役する人もいます。退役の方が入隊より多く、総員の数がマイナスになることもあります。入れ替わる時の階級もバラバラで、一般兵士が入隊してきても、例えばベテラン士官が退役する場合もあります。いう状況の中でも、全てのメンバーを即戦力に作る極限のアジリティーを発揮し、最高のパフォーマンスを保つのが軍隊の最大課題であり、存在理由でもあります。私はそこで元陸軍将校として4年間勤め、300名の部下を纏めながら、毎日戦闘力の向上のために資源管理・訓練の計画・実施などに力を入れていました。チーム(ないしは会社)そしてアジャイルプロセスは、軍隊と特に違いはありません。入れ替わりは激しく、生産性のために中途はもちろん新卒に対しても即戦力になれる人材を求めています。チームなど組織に対しても、一定のパフォーマンスを出すことが求められています。制限された状況の中でも、どうしたら常に最大のパフォーマンスが発揮できるか。軍隊ではどういう風にしていて、それをどうやって今のチーム・組織に活かせるか。私の経験を持ってご提案させていただきます。MinsTalkAdvancedあなたのチームはいつ死にますか?スクラムはチームワークのためのフレームワークです。スクラムでは、安定したチームが成功するための前提条件として紹介されることが多いです。Patternsの1つになっています。安定したチームは本当によいチームなのでしょうか?私たちのチームは、スクラムやモブプログラミングを通して自己組織的なチームになりました。Unlearnを自分たちの活動に組み込んで、学習するチームになりました。スタートアップしたプロダクトも成長軌道に乗せることが出来ました。そのチームは、プロダクトの終焉を乗り越え、さらには会社をも越えました。TEAMだったのです。私たちのチームにとってはプロダクトの終焉も転職もチームの死にはつながりませんでした。TEAM(同じチーム)ではなく、生物のように変化し続けることができるチームです。私たちは会社を越えた後も、変化と向き合い生物的チームを目指して活動を続けています。あなたのチームはいつ死にますか?このタフクエスチョンの答えはどの教科書にも載っていません。チームの死を考えることで、どう生きるかが定まり、どうチーミングすればよいのかが見えてきます。一緒にチームのライフサイクルについて考えてみましょう。MinsTalkIntermediate我々LINEのSETチームは、テスト自動化の実現・推進だけではなく、プロダクト開発チームのプロセス改善・DevOpsの推進・技術戦略の策定・実施といった活動を、全社的に行っています。一連の活動に際して我々は、様々な技術・ツールとアジャイルプラクティス・マインドセットとを組み合わせ、日々実験を繰り返しながら、ビジネス的成果へとつなげています。当セッションでは、特定の開発チームから組織横断活動までに活用できる、技術とアジャイルの組み合わせ方を、LINEでの実例をもとに、参加者の皆様が現場に持ち帰って試せる形でご紹介します。当セッションは、SETチームをこれから作ろうとされている会社・担当者の皆さま向けの具体的なアプローチ集とすることも想定しています。アジャイル開発における見積りについては「アジャイルな見積りと計画づくり」という素晴らしい書籍でその有用性や有効な実践方法が示されています。ここで、あえて問わせていただきます。コンセプトと、見積りのコストについて言及しました。彼が述べたように、見積りには負の側面があることもまた認める必要があるのではないでしょうか。私達のチームでは、これら見積りの負の側面と見積りから得られるものを比較し、見積りすることをやめる判断をしました。以来、半年以上をかけて実験を繰り返し、時には失敗もし、今のプロセスをすこしづつ作り上げてきました。この私達のプロセスでは、モブプログラミングが鍵となっています。本セッションでは、私達がどのように見積りをせず開発をしているのか、見積りをやめたチームで何が起こるのか、という事例を紹介し、ソフトウェア開発、特にスクラムにおいての見積りのあり方の議論の一助となることを目的とします。見積りをやめたのか少し見積りの負の側面について触れておきます。私達が考える見積りの負の側面は、以下に集約されます。数値化したことによる、仕事量の最大化(パーキンソンの法則)見積りの難しさソフトウェア開発はそれ自体が複雑で不確実性を含む殆どの場合で経験したことがないことへの対応が必要になるこのため、正確な見積りを行うことが困難もちろん、見積りは負の側面ばかりではありません。見積りの「価値」については、見積り自体に価値があるのではなく、見積りから得られる副次的な情報に価値があると考えられます。見積りから副次的に得られる価値が見積りの労力とバーターしない場合、その価値を別の方法で得られるのであれば、見積り自体をやる必要はないと考えます。スクラムと見積りタイトルの通り、私達はスクラムを実践しています。見積りを行わないプロセスでもスクラムは成立するのか、あるいはこれはスクラムと呼べるのか、という疑問が当然湧いてきます。スクラムガイドには「見積り」という言葉が9回登場します。それぞれを分類すると、スクラムにおける見積りは以下の意思決定を行うための情報であると考えられます。算出に必要スプリントのキャパシティを測る追跡スプリントの進捗状況を把握する見積り自体を行うことなくこれらの意思決定をするための情報が得られるのであれば、見積りをしなくてもスクラムとして成立するのではないか、というのが今回のアイディアです。我々は、以下の方法でこの意思決定を行っています。Agile」において、アジャイルプラクティスは「補助輪」であると表現しました。見積りは今、ソフトウェア開発の「補助輪」といえる段階に差し掛かっているのではないでしょうか。私達のプロセスは完成されたものではなく、日々実験と失敗を繰り返して進化しているものです。AEPから10年、「見積りはソフトウェア開発において必須」という考え方もまた固定概念かもしれません。我々の実践しているソフトウェア開発の形について紹介し、議論できればと思います。MinsTalkBeginner井の中の蛙、大海を知らず。MinsTalkIntermediateスクラムチームにテックリード?「スクラムのロールには定義されていないけど、こういうのは誰がやるのが良いんだろう?」「そもそも、そんな状況ってことは、まだスクラムをやるための準備が整ってないってことなのかな?」って悩むことありませんか?僕はありました。スクラムに取り組んだ最初のころは「あれー?ここどうしようかな?とりあえず・・・自分でやっとくかな」と思うことが結構ありました。「これでいいのかなぁ?」と不安に思いながらやってましたが、それも5,6年たった今では「あー、うちの組織だと、こういう役割が必要なんだわ。やらずに、自分の中でテックリードって名前つけて堂々とやっとく方が良さそうだな」って納得してやってます。スクラムガイドの中には、テックリードというロールは定義されていません。僕は、今の組織の中で、このロールがとても大切な役割を果たしているなぁと感じています。大変だけど、やりがいがあって、とても面白いロールです。バックグラウンドこんにちは。楽天株式会社の大阪支社で自社ECサービスのアプリケーションアーキテクトとして仕事をしています。僕が所属している組織では、多くのチームがスクラムを採用しています。その中で、この数年間、僕は改善エンジニアとして「色々なチームに入っていって現場のみんなと一緒に内側から組織の改善をする」という活動をしてきました。その活動の中で学んだのが、テックリードというロールの大切さです。僕の中のテックリードは、スクラムチームと組織のあいだに立って、技術的な視点に軸足を置きながら、開発やチームや組織を支える。何かと何かの間におちてしまいそうなものに手をのばして拾い上げたりします:プロダクトオーナーと開発チームのあいだ、開発チームとスクラムマスターのあいだ、スクラムチームと組織のあいだ、そしてマネージャーとスクラムチームのあいだ。このセッションで伝えたいこと「僕の組織では、スクラムからは少し外れるかもしれないけど、こういうことをやる必要があって、僕はテックリードとしてこういうことをやってるよ」ということをお伝えしたいと思います。それによって、これからスクラムに取り組もうとしていたり、既にスクラムを実践しているけど悩んでたりする方々に対して「あぁ、自分も同じようなことで、もやっとしていたけど、そういう風にやってる人もいるんだな」って何かしら参考になるようなセッションにしたいなと思っています。その中で学んだ「テックリードとして考えておくと良いこと」もお伝えします。今、テックリードとして悩んでいる方や、これからテックリードとしてチームをリードしていく方々に勇気を伝えられるようなセッションにしたいと思います。MinsTalkIntermediate2018年の11月頃から始まり、開発手法としてScrumを採用したとあるプロジェクトは、2019年の6月に予定通りサービスのローンチを行うことができました。このプロジェクトはお客さんとのユーザーストーリーマッピングでのMVP検討から始まり、まずはサービスの背骨にあたるMVPの実装を1ヶ月で完了。その後4ヶ月間はリリースできる状態をずっと維持し続けながら、毎スプリント着実に機能を追加していき、ローンチの1ヶ月以上前にはお客さんが希望する機能の追加を完了。ローンチ前にはいくつかのメディアに取り上げられたこともあり、多少注目されながらローンチ当日を迎えましたが、そこでも拍子抜けするほどなんのトラブルも起きず、お客さんからも開発チームからも、これほど安定したプロジェクトは今まで経験したことがないといったようなポジティブなフィードバックをもらうことができました。その結果、お客さんからの期待値が想定以上に高まってしまい、同じやり方を他の複数プロジェクトにも早急に導入することが決定。開発者を含む関係者が一気に倍増したことで、チームは混乱状態に陥ってしまいました。今現在も混乱中ですが、RSGT2020が開催される頃までには何とかなってると思うので、私達がこれからどのようにして再び練度の高いチームを作り上げていったかについてお話しできればと考えています。MinsTalkBeginnerScrumPLoPとして2010年から活動してきたスクラムをパターンランゲージとして記述する活動も、2019/8/5現在、最終校正が完了し印刷待ちです無事9/3発売されました。出版された本を持っていける予定ですいきます。540ページの大部になってしまったので、ちょっと気軽に手に取るには大きな本になってしまいました。読み始める方法を、ちょっとした出版までのエピソードなどを含めてお話しできればと思っています。Coplienを発表者に追加しました。MinsWorkshopIntermediateカンバンゲーム、宝探しアジャイルゲーム、心理的安全性ゲームなどを作ってきたやっとむから、ゲームの作り方を解説します。私が作っているゲームは、一般的な商業ゲームとは違い、伝えたい明確な内容、ゲームの体験から受け取ってほしいメッセージが入っています。したゲームを作るために、以下のような順番で考えます。伝えたいものはなんなのか自分の中で整理するそれを伝えられるゲームの枠組みを選ぶゲームバランスを取る1.の項目では、アジャイル開発であるとか、心理的安全であるとか、カンバンボードといった対象を自分なりに分析し、モデリングしたりシミュレーションモデルを作ります。ここでは、ゲームでは表現しない要素、切り捨てる要素を探します。それをもとに、プレイヤーに体験しほしいエクスペリエンスを考えます。カンバンゲームでは、以下のような体験を想定しました。全体が見えているとハイレベルな判断ができるようになる個人でなく全体を最適化したくなるタスクが見積もり以上にかかるタスクが片付くと嬉しい、盛り上がる人が抱えてる問題を知ると解決できる自分の解決法を見せると誰かが利用するみんなでやると早く終わる早く終わると問題が起きにくい仕掛で残してると問題が増える終わりそうだと思ったら問題だらけになる話し合うと思わぬ解決法が見つかる仕事を割り振るリーダーはいらないタスクに価値があると優先順位を判断できるつぎに2.の段階では、そうした体験をゲームとしてどう表現するか考えます。世の中にはたくさんゲームがあるので、そこからアイデアを借りるのがよいでしょう(商業ゲームならパクりは問題ですが、自分のワークショップで使う分にはいーんじゃないかなと思っています)。逆に言うと、ゲームを作るコツはよいゲームをたくさん知っていることです。カンバンゲームはカンバンボードを扱うものなので、カンバンボードをそのままシミュレーションします。タスクの内容、見積もり、ToDo/Doing/Doneはリアルそのものです。したリアルを写し取った要素が多いと、ゲームから仕事に役立つ学びを直接得やすくなります。すべて再現してしまったらそれは仕事そのものなので、デフォルメ、ゲームらしさも必要です。仕事の進み具合をサイコロで表現する、問題と解決をそれぞれカードで表現するというのはゲームとしての工夫になります。解決が有効か話し合うというところは、『キャット&チョコレート』などのゲームから借りたアイデアとなります。世の中のゲームを知っているから自分のゲームのアイデアも浮かぶというのと同時に、道具立てもけっこう重要です。どんな道具が使えるか(いま持っていないものも含む)、それをうまく利用できないか。カンバンゲームでは、ゲーム用の金の延べ棒を使います。これを見るだけでプレイヤーはテンションが上がりますし、カンバンがDoneになったら儲かるんだということが直感的に伝わります。このインスピレーションは、仕事におけるタスクの見方にまで影響します。カンバンゲームでは次のような道具を使っています。最後が、3.のバランス調整です。時間的にはここが一番かかります。ゲームの枠組みがあっても、求めている体験が本当に得られるか、違った感触のものになってしまわないか、予想外の抜け道がないかなどを考えます。バランス調整では、いろいろな人に実際に遊んでもらう必要があります。カンバンゲームではこのバランス調整の中で、以下のような発見や出来事がありました。無理筋な解決法を押し通そうとする人がいる「もっとがんばる」で解決できると主張を崩さない人がいるピッタリ合う解決法しか使いたくない人がいるEVENTカードを先読みして期待する無理だと思ったらサイコロが爆走して完了する自然と1人1タスクにしてしまう(習慣の力は強い)私のゲームはプレイヤー同士の会話を重要なファクターにしていることが多く、そのためゲームとして破綻することは少ない(ルールを悪用して一人勝ちする、など)ものの、よい会話が生じるかは気をつかうところでもあります。バランス調整はある意味永遠に続き、ゲームをやっては微調整をしたり、たまに大幅バージョンアップが起きたりもします。当日はこのような話をします。参加者の方と一緒にゲームを作る時間があるかは、採択の結果に寄ります。MinsTalkBeginnerJoy,Inc.に出会う前のぼくらは、チームとして機能していませんでした。2013年ごろ、色々な問題が噴出し、会社としてどん底の状態でした。そこから、色々な取り組みを行い、少しづつ会社の状態がよくなっていきました。その過程のなかで2017年8月「Joy,Inc.」に出会いました。InnovationsのCEOであるリチャード・シェリダンさんが執筆した本です。職場に喜びをもたらす知恵や経営手法だけでなく、顧客も巻き込んでより良い製品を作り、事業を継続させる手法などについて書かれた素晴らしい本です。この本に共感しぼくらもこんな会社に成りたい!と決意。それを実行してきました。会社のカルチャーを変えることはとても困難です。それをどのような取り組みを行い実行してきたのか、そんなぼくらのジョイインクジャーニーの軌跡を共有したいと思います。そのジャーニーの中でやってきたこと、失敗したこと、いまも続けていることを含めて赤裸々にお話したいと思っています。このぼくたちの経験が、みなさんのジョイインクジャーニーに役立てていただけるのであれば大変嬉しく思います。MinsTalkIntermediateゲームモデルとは、サッカーなどのスポーツにおいて、試合中にチームで共有されるべき共通認識をモデル化したもので、チームが自己組織的に判断を繰り返すための「脳内映像」とも言えます。ソフトウェア開発の現場でも、それぞれの現場、チームに応じた「状況・局面」が発生します。都度、問題に取り組み、解決につなげているわけですが、それを「再現性」のある形でチームの行動として落とし込むための道しるべとして、「ゲームモデル」のアイデアが参考になるのではないかと考えています。なんとか書きましたが、つまり僕はニワカ素人サッカー戦術ファンで、自分たちのチームをサッカーチームっぽく表現して、みんなと話せたら、と思ったのです!みんなの現場をシンプルなゲームモデルで表現して、わいわいできないでしょうか。みんなの現場では、現場で起きることを自己組織的に解決するために、スクラムを、スクラムの外側を、どう実装していますか?それをサッカーっぽくやると楽しくないですか?まずは僕がやってみようと思います。ConfEngine。