清澤のコメント:困った部下をうまく動かすというのは経営者を含めた配下を持つ人々にとって永遠の課題。私が取り組んでいる神経眼科という領域は眼科の中では派手さに欠ける領域で有る。終わったわけではないが、そんなところに多少なりとも興味を持ってくれた後輩をいかに一人前に育てるか?というのは今から思うと30年間の楽しい日々であった。皆それぞれに自分の居場所を見つけるように育ってくれている。それには満足を感じている。開業した医院に於いても、その時々パフォーマンスに不満の有る職員が出てくる。それを、直接にどうマネジメントするというよりは、中間に立つ方々に「どう対応して戴くか?」というのがむしろ今の課題で有る。それを、どう導くか?というのも開業医としての永遠の課題であろう。この記事、少し勝者の論理的な立ち位置を感じないでもないが、「5つの鉄則」というのだから、学ぶべきところがありそう。ここに抄出してみよう。(元記事は:https://news.biglobe.ne.jp/economy/1129/pre_171129_7119702985.html)「困った部下」にどう対処すればいいか。組織・人事コンサルタントの麻野進氏は「リーダーの役割は、組織のミッションを果たすこと。それなのに、『部下を育てる』ことに頭が行きすぎている人が多い」と指摘する。リーダーは「困った部下」よりも「優秀な部下」に時間をかけるべきなのだ。リーダーが実践している「任せる技術」』(ぱる出版)の第3章「『任せる技術』が身につく5つのステップ」を再編集。■【鉄則1】部下の育成より、任せた仕事の完遂を最優先にリーダーに求められているのは、「任された(期待された)成果を出すこと」。部下育成は成果をあげるための手段であって、目的ではない。冷静に部下の能力・経験レベルを見極め、それに合ったレベルの仕事を任せるのが原則。仕事の任せ方としては、チャレンジ要素を排除し、「確実に」できるレベルの仕事を与える。大事なのが、レベルに合った仕事を任せていることを、はっきりと本人に伝えること。できる仕事を与えなければ、組織の労働生産性が落ちる。■【鉄則2】100点満点の成果を期待しない困った部下のアウトプットを100%信用してはいけない。60点〜70点の成果でも回るよう、バックアッププランを考えておくことが現実的対応。できのよろしくない部下は、近くにいるだけでイライラしがちだが、それは本人の力量を超えた過剰期待をしているからに他ならない。学歴は立派でも「仕事ができない人」が一定数は職場にいることを理解するスタンスが必要。そもそも人間の特性はそんなに簡単に変わらない。「成長」には時間がかかることを前提に。「いい人と思われたい」という承認欲求は捨てることも重要。ダイバーシティー:男女や人種などを含めた多様性を尊重するマネジメントの時代。仕事ができない人であろうが、仕事を任せるときは、明確に分かるように伝えることは重要。「常識を押し付けない」ように心掛けたい。「まあいいか」と思えるレベルであれば、目くじらを立てなくてもいい。■【鉄則3】改善の機会を一度は与えるその人の成長や復活を諦めるのは早い。諦めて無視すると、困った部下はますます困った存在になる。それがリーダーの役割だ」。パフォーマンスが発揮できない原因が存在するはず。上司から“ダメ出し”をされ続けている社員でも、「上司が変われば復活する社員が2割いる」。原因が上司との相性の可能性も高い。■【鉄則4】困った社員の指導やフォローに時間をかけない多くのリーダーは、困った社員に多くの時間をかけている。真面目な部下想いのリーダーほどその傾向が強い。優秀な部下は、放置しておいてもそれなりのパフォーマンスを出す。優秀な部下ほど多くの時間をかけてでも早くリーダーの補佐的な立場になってもらい、より高いミッションを持ってもらう。いま誰に時間をかけるべきかを考えることが重要。結果がどうであれ本人にきちんとフィードバックしなければならない。リーダーが犯しがちなミスは、この「責任」を理解させるプロセスなしに、部下のいまのレベルに合った新たな業務目標をすぐに設定してしまうこと。目標管理の概念を導入している企業の多くは、期初に立てた業務目標の達成度で成績をつける仕組みになっている。部下の処遇を決める人事評価は公平・公正な運用をしなければならない。その等級に求められている責任を果たしていないのに、目標達成率だけで良い点数をつけないという点に注意を払いたい。麻野進(あさの・すすむ):組織・人事戦略コンサルタント。