SUPPORT健康支援サービスとは?従業員の健康への投資を、経営戦略として位置づける時代になり健康経営に取り組む企業が増えています。従業員一人ひとりが、ライフイベントを経ても離職することなく仕事とプライベートの調和を図りながら定年まで元気に働き続けられる従業員を増やすことに重点を置いています。結果をお伝えし、その場で保健指導!point.04検査は5分~。宿泊施設、レストラン、スポーツ施設、ゴルフ場、会議室などを備えた複合リゾート施設です。全国に広がるリソルグループの多彩な施設では、参加者の皆様が笑顔になれる集まりをサポートいたします。業績アップや企業価値の向上につなげて行く。当社が取り込む健康経営の方向と非常に近いのかな、と思っています。業績アップや企業価値の向上につなげて行く。当社が取り込む健康経営の方向と非常に近いのかな、と思っています。早くから健康経営に取り組まれた背景について、お聞かせください。大きかったのは、2008~2011年当時、メンタル不調による休務者が増えていたことです。1000人以上の大企業製造業では、メンタル休務者の比率が0.5%程度というデータもありましたが、当時の弊社はそれより高かったですね。経営トップとは、「大事な社員がこれだけ休んでいる状況は経営課題」との認識を共有していました。加えて、従業員の平均年齢が高まるにつれ、生活習慣病やその予備群も増加し、心身両面の不調に伴う「生産性の低下」をいかに防ぐかが、会社にとって大きな課題になっていました。強い危機感を共有されていたのですね。そこで健康施策の抜本的な変革に取り組むこととなるのですが、会社と健保それぞれが抱える課題に対し、当時は別々に取り組んでいたんですね。その一番大きな理由は、「組織風土の違い」だったと思います。姿勢が強く、各部門を担当する人事が、組織長・部門長との連携を重視しながら課題を解決していく、というスタンスです。一方で健保は「外部との連携」を強く意識していて、優れた他健保に学ぶ、とか、他健保の成功事例を積極的に取り入れていこう、といった風土が強くありました。当時は年に数回、健保の常務理事や事務長と、会社の健康管理組織の長とがミーティングをやっていましたが、議論が全く噛み合いませんでした。会社と健保と双方の課題は、よく見れば表裏一体の関係です。会社も健保もリソースは限られているのだから、従業員の健康度の向上という共通の目標に向かって、会社と健保の一体運営を始めることとなりました。自然に湧き上がってきたのでしょうか。当時の人事部長が健保の理事長も兼任していて、「一体運営でやるべし!」とのトップダウンによって始まりました。当社は伝統的に人事部長が健保の理事長を兼ねていますが、総務部長や人事担当役員が理事長をやられている企業は他社でも結構あると思います。私のような、いわゆる会社の健康組織の長が健保の常務理事を兼務するという形態は、2012年からスタートしましたが、かなり珍しいのではないかと思います。「従業員の健康」が、トップマネジメントも踏み込むべき重要課題であることを、どのように発信されたのでしょうか。私たちには、やはりトップから何らかの理念を発信しなければ、従業員の行動も一朝一夕には変わらない、との考えがありましたね。そこで、社長名でのグループ健康宣言を全社に発信していこう、ということになり、人事が中心になりながら、健保と産業医も加えた三者で何回も検討を重ねて原案を作り、社長に提案していきました。原案作成に当たっては、どのような表現にすれば社員の心に響くものになるかを意識しました。して2011年4月に制定された「コニカミノルタグループ健康宣言」は、「会社の基本姿勢」と「従業員に求める意思行動」とをそれぞれ明文化しています。「従業員の健康がすべての基盤」とあります。私どもの業界は、変化が非常に激しくコンペティターとの競争も激しい。その中で持続的成長を図っていくためにいろんな戦略を立てていますが、弊社の社長は常々、「どんなに優れた戦略を作っても、実行するのはヒトだよ。重視すべきは人財力であり、そのベースとは何かと問われたら間違いなく「健康」です。どんなに優秀なヒトでも、健康を害したらパフォーマンスを発揮できませんから。会社として、健康第一の風土醸成が必要だという考えを基本に据えています。人財力の最大化による業績の向上と同時に、従業員の視点に立つならば、従業員満足度を上げていかなければなりません。個人が生き生きと働ける会社づくりですね。その大きな軸として当社が採用しているのが「健康経営」であり、もう一つが「働き方改革」です。健康経営で人財を活用していくという理念を、どういった体制で推進されておられるのでしょうか。それが会社と健保の一体運営(コラボヘルス)です。健診の運営機能と、健診から出てくるデータを分析し、抽出された課題に紐づいた対策を立案・実行するまで、会社と健保が一緒になってやっています。会社側に所属する産業保健スタッフは本来、会社側の産業保健領域の業務に従事するのが基本ですが、健保との一体運営領域に含まれるデータ分析や、対策の立案などについても、常勤の産業医や看護職のリーダーには一緒に考えてもらっています。当グループでは事業所も200人規模から2,700人程度の規模までありますが、200人規模でも1人は保健師・看護士を配置して、フェイス・トゥ・フェイスで社員をケアしています。会社と健保とで緊密な情報共有体制を設けておられることと思います。常勤産業医の先生が出席します。先週の活動を相互に共有したり、人事部長からの情報を共有したりする場です。突っ込んだ議論は、月に1回開催する「健康施策PT」で行います。中期計画をどうブラッシュアップするのか、ストレスチェックの結果を検証した上でもう一段上を目指すにはどうすべきか、などと毎月いくつかテーマを設け、産業医には専門的な観点で、人事・健保もそれぞれの観点から意見を出し合っています。活力の低下した方々を元気にする手立てまで一体で考えてみませんか、と私どももご提案しています。体系的なメンタルヘルス対策を導入して一定の効果が出てきていることは大きく2つあって、1つはリハビリ勤務制度の導入によって、再休務者の抑制につながっています。1つは、ストレスチェック後の組織分析の結果を組織長にフィードバックしていますが、一番ストレス度の高い「レベル4」に該当する職場に対しては、人事が組織長と一緒になって、改善策を打つのです。「人事が一緒になって考えますよ」と。組織の状態というのはいろんな数値に出てきますから、それを掘り下げていくと何が原因なのかは分かってくるんですよね。その原因にどう対処していけばいいのかを、組織長には主体的に考えてもらうのは当然ですが、現場で多忙な組織長に丸投げするのではなく、人事がサポートするという姿勢がとても大事です。この話をすると、「ではレベル4の職場の組織長は人事考課でマイナスが付くのですか?」といった話を聞かれることがありますが、そんなことは一切やりませんし、意味がありません。そこの組織風土をよくすることによって、パフォーマンスが向上してこその人事考課ですから。会社全体の方針・計画の中でどのように位置付けられているのでしょうか。2016」を、現社長の山名の強い意志のもと遂行していますが、例えば環境や品質といったテーマ同様、健康管理も会社全体の方針・計画の中で、その中期計画の一部を構成する位置付けとなっています。健康中期計画の内容として、どのような施策や目標を具体的に掲げられたのでしょうか。健康中計の骨子は大きく2つあり、1つは「リスク者のミニマイズ化」です。メンタル面では、休務者と高ストレス者の2分類。リスク者については、産業保健スタッフの徹底した個別指導によって、3年かけて人数を目標値まで減らしていくというのが、1つの柱ですね。2つ目の柱が「健康ムーブメント」と呼んでいるもので、従業員の健康度を示す指標を8つ設定して、PDCAを回し、事業部門や関係会社別の状態を指標ごとに見える化しています。同時に、今はリスク者ではないひとたちがリスク者へとシフトすることを予防する、という両面からの施策展開ですね。次に目標値ですが、リスク者のミニマイズ化であれば、ベンチマークは2012年から2013年までの改善率です。このベンチマークのさらに1.5倍の改善率を3年間達成できた数値を目標値としています。野心的な、高い目標なんですけれどね。健康ムーブメントの方は、国内の主要企業で上位10%に入る水準で設定しています。ここまで改善をすれば、国内主要企業の中でも上位の10%の「いい生活習慣を持った会社」になれるので、それを目標に3年間やっていこうという訳です。健康経営という考えに触れたという方々が社内の大多数だったことと思います。反応はいかがでしたか?従業員への投げかけにおいて、あまり「健康経営」ということは声高には打ち出していません。こない従業員も多いので。健康になれば皆さんのパフォーマンスも上がるし、個人のプライベートも充実しますから取り組みましょう、といった呼びかけ方をしています。経営の改善はもちろんなのですが、社員一人一人に大きなメリットがある訳ですから。推進して見えてきた課題はございますか?やはり、健康への関心や意欲の低い人たちをいかに巻き込むか、という点でしょうね。当社では社員に歩数計を持たせて「歩け歩け運動」を推進していますが、国内1万2千人の従業員のうち、だいたい5千名弱ぐらいが参加するところまできました。この方々の歩数データをみると、この5千名弱の人、割合でいくと34%の従業員は、毎日1万歩近く歩いています。一方で、「1日1時間以上毎日コンスタントに歩いてますか」という設問に「はい」と答える従業員は、33.8%しかいません。歩数計を持って十分に歩く34%と、歩数計を持ち歩かず毎日1時間も歩かない66%とに、明確に分かれてしまっているという事実が非常によくわかってきました。運動講習会ですとか、管理栄養士による食事指導のセミナーなどを開催しても、参加者はみんな、健康に関心があり、比較的いい生活習慣を実践している人ばかりなんですよね。そこで昨年、試みとして「できるビジネスパーソンの、できる生活習慣」と銘打った社内講演をやってみました。全体に参加を呼びかけるのではなく、定期健診の問診結果から、生活習慣改善の必要がありながら行動に移せていない人たちを抽出して、看護師や保健師から個別でメールしたり、リーフレットを直接手渡して、「今度こういう講演があるからぜひ来てください」と。すると300人ぐらい集まってくれました。そんな取り組みを始めています。心が動かされたのですね。これは産業医のアイデアなんです。「健康になろう」というだけでは、会社で推進している意味も半減します。その先に「健康になればもっと仕事ができる、私生活も充実する。」という「メリット」を訴えていきたいと考えています。中期計画もいよいよ最終年度ですね。着実に成果が出てきています。ここはかなり減少しています。これは産業保健スタッフのしっかりとした個別指導の賜物だと思っています。それから「メンタル不調による再休務者」の数ですが、リハビリ勤務制度の導入により復職時のフォローを手厚くしたことなどが功を奏し、2011年度と比べると1/4の水準にまで減少しました。定性的な面では、見える化によって部門長クラスの意識レベルが相当変わってきました。健康経営銘柄に2年連続して選ばれたことによる社員の意識向上も、一定のレベルはあると思います。健康意識の低い人たちをどうやって巻き込んでいくか、彼らの自律的な生活習慣改善にどうつなげていくか、ここが引き続きの課題だと思っています。社員の皆様にも、そして貴社にも活力が生まれていることが、よく理解できました。軌を同じくするものだと考えています。私もまったく同感です。この目指す方向と、世に言う「健康経営」の目指す方向は非常に近い。どちらも目指していることは、従業員に生き生きと仕事をしてもらって、高いパフォーマンスにつなげてもらえば、結果、会社の業績アップや企業価値の向上につながる、というものです。個人の幸福の追求が一方の目的にあるのですが、もう一方で会社にとってのメリット、リターンという側面もあります。切り替えることによって、どちらの目的も意識した両輪での取り組みになるという点で、大きな意味があることであり、注目しています。危機を直視し、真正面から解決に挑んだ歴史。鈴田さんのお話を伺いながら、コニカミノルタ社の健康経営をそのように思いました。今、困難や課題に直面している会社こそ、変革と飛躍を遂げるチャンスが訪れているのかも知れません。「健康になればもっと仕事ができる、私生活も充実するんだ、というメリットを訴えていきたい。勇気を持って戦ったヒトだからこそ伝わる、熱き思いがここにありました。貴重なお話をありがとうございました。お問合せ・資料ダウンロードどんなささいな希望や不安もまずはお聞かせください。さまざまなニーズに幅広くお応えできるよう精一杯サポートさせていただきます。資料ダウンロード貴社のニーズに合わせた福利厚生をご提案いたします。お気軽にお問合せください。