VUCAというパラダイムVUCAに関する記事をいくつか書いてきましたが、なぜ、そんなにVUCAに拘るのかという意見を聞くことがよくあります。いつの時代にも不確実性や不安定さはあり、それに対してはリスクマネジメントで対応できているじゃないかという意見が多いようです。いろいろな人と議論をしているうちに、キーワードとして意識するようになったのが、パラダイムです。パラダイムという言葉は「(科学上の問題などについて)ある時代のものの見方・考え方を支配する認識の枠組み」という意味です。枠組みが変わることをパラダイムシフトといいます。パラダイムシフトというと「天動説から地動説へ」とか、「ニュートン力学からアインシュタイン相対論へ」といったシフトを思い浮べる方が多いと思いますが、歴史上、パラダイムシフトは多数あります。VUCA時代が一つのパラダイムで、VUCA化というのはパラダイムシフトと考えると非常にすっきりします。何に関するパラダイムかというと、社会や経済など非常に広範なパラダイムだと考えることができます。これまでのパラダイムは、世界は・予測できる・最適化できるといったパラダイムでした。これに対して、VUCA時代というのは・予測てきない・最適は存在しないという性質のパラダイムです。重視する日本企業と「現場力」かつて日本の企業には「現場は宝の山である」という考え方がありました。ものづくりの原点は製造現場ある、営業の原点はお客様との接点にあるなど、現場を重視し、問題が起こったときには、まず何よりもその現場に立ち戻り、考えようとしました。その背景には、現場を離れて机上でいくら理論や理屈をこね回しても、決して問題解決にはならないという信念がありました。絶えず現場に足を運ぶことによって、問題解決の糸口、生産性や品質の向上、新規受注などにつながる思わぬヒントを見つけ出すことができると考えていたのです。これらを支えていたのは、いわゆる「現場力」です。現場が自発的にやり方を考え、自分たちの製品やサービスに付加価値を与える力のことです。欧米の現場にはマニュアルワーカーしかいませんが、日本の現場にはピーター・ドラッカーのいうナレッジ・ワーカーがいたのです。マネジメントの違い一般的に日本のマネジャーはマネジメントができないと言われます。?企業には組織があります。事業部の中にいくつかの部があり、それぞれの部にはいくつかの課があります。課の中にはいくつかの係があったり、チームがあったり、プロジェクトがあったりします。一般的には、マネジャーというのは課長以上の人です。係やチーム、プロジェクトは業務を遂行する組織であり、その長やリーダーは業務リーダーになります。業務の遂行に対して責任を持つ人です。これに対して、マネジャーは業務の結果に対して責任を持つ立場にあります。脱線しますが、プロジェクト組織の場合には、課の中の複数の係の業務を統合する以外にも、部の中や、事業部の中でも組織されることがありますが、その場合のマネジャーは組織的にはプロジェクトマネジャーの上の立場の人になります。プロジェクトマネジメントの用語でいえば、プロジェクトスポンサーと呼ばれます。いずれにしても、組織の成果を管理しなくてはならないわけですが、ここが一つ、重大な問題が潜んでいます。それは、業務がきちんと行われることと、期待した成果が生まれることは別だということです。これはプロジェクトを考えるとよく分かります。スケジュールとコストを守り、要求仕様どおりの製品を作ることはプロジェクトマネジャーの責任ですが、その製品によって計画していただけの利益が上がるかどうかはその上位のプロジェクトスポンサーの責任です。業務がきちんと行われることによって、計画していた成果を実現するのがマネジメントという活動です。これが業務とマネジメントの関係です。業務を管理することは業務リーダーの仕事で、マネジャーの仕事ではありません。はじめにコンセプチュアルスキルの中核になるのは、本質の見極めです。辞書を引くと本質は「すべてのものに共通している/当てはまるさま」(大辞林)と説明されています。本質的問題というとすべてのトラブルに共通する問題点ですし、本質的要求というとすべての顧客が求めている事項になります。クリップアート)プレゼントをするときに、この簡単なメッセージもプレゼントしましょう。コンサルタントとして、数々の新規事業開発や商品開発プロジェクトを支援、イノベーティブリーダーのトレーニングを手掛ける。「自分に適したマネジメントスタイルの確立」をコンセプトにしたサービスブランド「PMstyle」を立上げ、「本質を学ぶ」を売りにしたトレーニングの提供をしている。