16回は『基本戦略マトリクス』です。戦略論の第2回目です。基本戦略マトリクスは、今から約40年前、1980年にマイケル・ポーターが提唱した戦略理論です。並ぶ、オーソドックスな戦略理論です。ポーターは、競合に勝つ戦略は3つのパターンに大別できると言っています。それぞれに一貫した原理があるので、複数を追うより一つを貫くべきだとも言っています。コスト・リーダーシップ戦略コスト・リーダーシップ戦略とは、低コストを強みに「競争優位」を得る戦略です。コスト面でリードができれば、競争が激しくなっても、自社の利益性は相対的に守ることができるということです。優位は価格に置いていますので、技術の変化や新規参入などの環境変化に弱いという欠点を持つと言われています。コスト・リーダーシップ戦略を遂行するためには、次のようなことが考えられます。1生産規模の拡大による設備投資の効率化を図ること。2生産規模の拡大による作業の効率化を図ること。3間接コスト(固定費)を削減すること。4ベテラン社員などによる「経験曲線」によって効率化を図ること。5技術力による独自性を持つこと。組織に関しては、次のようなことが考えられます。1報告の回数を減らすこと、また単純化を図ること。2本社、本部を少数化すること。3経費予算管理を徹底すること。4チャレンジングなコスト数値目標を設定すること。5在庫を削減すること。6コスト削減に対する報奨制度を導入すること。徹底的なコスト削減、いま話題のゴーンさんで有名になったコストカットを行うことです。確かに多くの中小企業では、販売単価を下げざるを得ないので、販売単価を下げようと考えている企業が多いようです。なく、裏側でこのようなコスト削減を考えていかねばならないということです。多くの中小企業ではこのようなことを裏側では努力しないから、収益悪化が避けられないということです。「競争優位」を得る戦略です。同質化も回避できます。そこだけに頼ってしまうと、極端な低価格攻勢や模倣された場合に、競争優位を守れなくなる弱点があります。「差別化」とは次のようなことをいいます。1顧客が認知できて、初めて差別化は成り立つ。自分でいくら差別化できていると主張しても、顧客がわからなくては意味がないということです。2差別化とは、顧客にとっては価値が増加することである。「他社製品とは違う」は、差別化ではありません。顧客にとって価値が上がるということです。差別化にとって重要な要素は次のとおりです。集中戦略とは、特定の客層や特定の地域などのセグメントに経営資源を集中させることで、対象を絞った狭い範疇の中で「競争優位」を得る戦略です。確かに、小規模でも、特定の市場に経営資源を集中し優位を達成すれば、その分野への新規参入は限定され、利益性は守れます。市場を限定しているので、全体的な大きなシェアは取れません。ターゲット市場の特異性が無くなってくると、全体で優位に立つ企業との競争に巻き込まれる危険性が、常にあります。そこでポイントは、対象市場が狭いということを逆手にとって、顧客にとってより鮮明な特徴を打ち出すということです。「あなたの会社の顧客は誰ですか?」そこが競争優位の第一歩となります。インプルーブ研究所は、ウェブサイトの制作を通じて、そんなご支援をしています。戦略を考えるにあたって重要なことは、『思い込み』なるものを打ち破ることです。私たちは思いのほか、思い込みに囚われて、生活や仕事をしています。その結果が「いま」であることを忘れてはいけないと思います。違う結果を得たいと思うのであれば、『思い込み』を打ち破るしかありません。