看護必要度のADLに対する評価は、急性期病棟のみならず、様々な病棟で現場の負担となっている。B項目の評価としては同じ評価であっても、病期などにより求められている「ケア」が異なることを、どう反映させるか。看護師の限られた資源を最大限活かすには、「ケア」は看護師、「作業」は補助者というタスクシフティングをどこまでできるかが求められていると言える。これまでも、セミナーなどでこういった話をしてきたが、大半はこちらからの一方通行。サードレベルの講義では、至近距離で具体的な声を聞け、議論ができる。本当にありがたい機会だ。雑感2018/06/08病院経営の動態を反映し、打ち手を提供できる戦略構築の枠組みを作りたいCBnewsに記事を掲載いただいた。CBnewsマネジメント分析の一部は、以前ブログで紹介している。入院医療費の伸び率に着目したレポートだが、入院医療費の総額には診療報酬改定の影響は軽微で人口動態の影響が少なくないと言えそうだ。ここから先は想定の話だが、急性期と回復期、慢性期では伸び率が異なるはずで、入院医療費が伸びない地域・病態を見ている病院では、医療提供範囲が変わらないのであれば、入院収入の伸びは期待できない。何かしら変わらねば、収入は増えない。何ができるか?入院・外来に限らず、病院が新たな収入源を確保するにはどうしたらよいか。保険診療内か外か、エリア内か外かで4象限に分け、考え方を整理した(記事では、箇条書きにして説明した)。1(現状の延長線上の努力)は相対的に容易だが、2、3、4と難易度が高くなるようなイメージだ。4には革新の追求と書いたが、ある病院では、スタッフの思いついたアイデアを特許レベルにまで引き上げ、特許料を得ようとしているところもある。遠隔診療は規制が変われば、DtoPは保険診療内になるかもしれないが、現時点ではDtoDの遠隔読影などが挙げられる。ちなみにこの4象限、下記の多国籍企業の経営戦略と類似点があるように思う。競争的な環境がどのように変化するか考える上で、色々参考になるのではないだろうか(読み替え・置き換えが必要なので、単純にそのままというわけではいが)。・・ということを考えていたので、今回のブログ記事の表題は、琴坂氏の書籍から一文を引用し「病院」を当てはめてみたものだ。1から4のチャレンジをしなければ、組織の規模を維持することが難しくなる。チャレンジの実現性を鑑みた場合に、難易度が高いのであれば、規模の維持・拡大を目指さないのもひとつである。その場合は、収入拡大でなく、医療提供の持続性を担保するために利益確保を目指すことが大事になると考えている。確かにこの数十年は収入拡大ができた。この先は、収入拡大がすべてではないはずである。この話には続きがある。次回のCBnewsの記事にしようと思っている。執筆記事等2018/06/07中小規模の療養型病院はV字回復どころか厳しいまま先日、CBnewsの記事を読んだ。思ったので、基のデータから、病床別の経常利益率の推移についてグラフにしてみた。平均の経常利益率でみれば、確かに回復したと言えるのかもしれない。大きく回復したのは200床台・300床以上だ。100床未満は回復していないどころか、むしろ悪化している。療養型病院の黒字・赤字の比率でみれば確かに劇的な回復だ。現場感としては、2016年度改定以降も民間の中小規模の療養病院の経営は厳しかった印象であり、その実態は、この作成したグラフが適切に表していると思う。記事は間違っていないし、その基の報告書も間違っていない。実感と異なるのは、データ処理のマジックかもしれない。このマジックを悪用すれば(決して悪意はなくても)騙すこともできる。救急部門と急患の平均待ち時間がリアルタイムに更新される。Timesクリニックの外来では、待ち時間が表示される予約受付システム(ウェブ上で見られるところも多い)を使っていることが珍しくない。ここでは、テレビ電話での診療も。Clinic保険制度の違いなどが大きく影響しているので、これらが単純に素晴らしいとは思わないが、他の国の仕組みは興味深い。ちなみに、一番良く使う予約受け付けシステムは、回転寿司店のやつだ。良くできていて、イライラが少ない。外来と回転寿司を比較するのはナンセンスだが、回転寿司は学ぶことが多い。学生のレポートを読んでいたらコピペモンスターがいたという話ではない(確かに、昨年、学生の『コピペを頑張った』力作レポートを読んで、複雑な心境になったことはあるが・・・)。