日本の製造業に未来はあるか製造業が衰退した理由なりを考え続けて数か月。きてなかったが、最近少し整理できてきた。簡単に言うと、競争力の無意味かと韓国、台湾勢のコスト競争力の台頭のダブルパンチなのだと。日本の製造業の競争力は、広義の垂直統合(系列)によるすり合わせ技術、機能の高度化にあったと思う。基本的にハードの強化であったが、ハードだけでは市場の驚きはもはや難しい。要らないというわけではなくて、他のハードとの連携(全体最適)やソフト技術も使ったUI・使いやすさ、に価値の重みが移ってきた。製造業はそれらを軽視してきた。機能さえ良ければ、デザインで負けてても大丈夫。機能が負けていては他で頑張ってもダメ。こんな考え方が主流だ。ソフトとの連携と言われてきているが、少なくともハードを強化しないといけない、という考え方を捨てないかぎり難しいのではないか。最近、グーグルやfacebookなどがハードと連携を強化している。これも簡単に言えば同じ、ハードとソフトの歩み寄りであるが、少し違う。彼らの競争力はソフト側の技術であり無意味化していない。彼らのハードとの融合は保有する競争力をさらに強化する意味があり、国内の製造業のソフトとの連携による自社の無意味化した競争力の補てんとはやはり違う。一つはコスト競争力の欠如。価値側が劣化してきても、それを上回るコスト競争力が持てれば今ほどの衰退は防げたはずだ。韓国、台湾勢のコスト競争力が問題になってきてるのかというと、デジタル化とモジュール化による模倣容易性と教育の充実にあると思う。デジタル化によって、あらゆるもの(CADや加工装置)が数値化され模倣が簡単になってきたと思う。ハード価値の劣化に対応してコストを下げるために進んだモジュール化によっても模倣が容易になった。一つは教育の充実によって日本と韓国、台湾の技術者の基本的な技術力に差がなくなったことがあると思う。国内の技術者は、大学で基礎を学び、大手メーカーの新入社員として先輩から学んで技術力を蓄える。韓国、台湾が裕福になり、海外の大学に学べる機会が増え、技術力を蓄えることが可能となった。人件費で言えば、まだまだ日本よりも安く、同じ開発力を安い人件費で調達できるようになってしまった。上の議論がまとを得ているとすると、「で、日本の製造業はどうすれば?」という問いに対して、選択と集中による経営資源の相対的拡大や、(ソフトを無視したままの)イノベーション、コスト構造改革だけでは解決しない。イギリスや米国は製造業をやめることで国を成長させてきた。その本質は、台頭する日本にマネできないこと、をやったことだった。製造業でイノベーションを出す続けるという選択肢もなくはなかったはずなのに。日本の製造業も、製造業をやめるしかないのか。それとも、米国やイギリスの製造業ができなかった、新しい製造業をつくれるだろうか。環境のパターン認識パターン認識とは、ある画像がどの画像に似ているか、どのような特徴があるかを調べる作業のこと。顔認識とかはまさにその応用例。学生時代にやっていた剣道でも同じ概念があった。「遠山の目付」である。どれも大事だけど、どれかを見ているとどれかが見えなくなってしまう。竹刀ばかり見ていると、足元の動きを見逃し、いつの間にか間合いに入られてしまう。遠山の目付とは、相手を見るようで見ない、見ないようで見る、相手全体をぼんやりとらえると、異常に気が付きやすい、軽いフェイントにも引っかからないとうになる、ということである。大学院でいろいろなケースを読むが、もちろん全て違うケースである。市場も違う、競合も違う、自社も違う。直面する課題というのはそれほど多くの種類はない。成長、コスト削減、イノベーション組織、などなど。最近、パターン認識と同じように、経営環境も大枠でとらえることができるようになってきた。3Cの目でしかとらえられないが、大体、またこの状況か。思うことが多くなってきた。戦略コンサルも、より複雑な現実の企業の経営環境をパターン認識でとらえてることだろう。自社のシェアが?%、商品の種類、競合の数、・・・すべてを見ていては時間がかかりすぎる、引っ張られてしまう。パターンとして全体で状況をなんとなくつかむと短時間で課題に到達できるだろう。そこから初期仮説が生まれるのだろう。パターン認識の精度を上げるためには、様々なケースのパターンを理解することがまず先決。本質は外してはいけない。編み出したパターンを引き出しにしまう。199?年の自動車市場の規模などどうでもいい。パターンは複雑ではない。いうか単純でなければ意味が無い。読んだ本、テレビ番組、仕事での経験、ケース。具体にとらわれず、パターン認識していかないとな。14日イノベーション組織とは先日のコンサルの面接で、ある製造業のR&D組織において新規事業が現状の2倍出やすくなる組織戦略とは?というお題が出た。■なぜ、新規事業?うちの会社でもそうだが、いろんなところで新規事業という言葉を聞く。いま、新規事業が求められているのだろうか。今の事業はどれも停滞している。日本のマクロ景気の停滞に加えて、単なるものづくりだけでは価値につながりにくくなったことが原因だろう。■ハードとソフトの両面から私は、1新規事業を考える機会を増やす、2出たアイディアの打率を上げる、打率の高いアイディアを出す、3モチベーションアップ、という3つのアプローチをとる、と答えた。新規事業が出にくい理由が、考える機会の絶対量が少ない、アイディアのクオリティが低い、新規事業(新しいこと)は自分の資産価値を低くしてしまうから、ということにあると考えたからだった。最後のところは、例えば、有機材料屋の技術屋がもはや有機材料が衰退技術分野だとしても、有機材料と関係ない新規事業が市場的に魅力的だったとしてもその製品では自分が活躍できない、強みがいきないから、あまり考えたがらない、ということだ。これらについて、打ち手を幾つかあげた。最後に面接担当者からのフィードバックは、仕組みとソフトで分けるともう少し広く考えられるね、ということだった。大学院のクラスで議論したところだったのに抜け落ちていた。いえば、組織の構成要素を考えるときに7Sというフレームワークが便利だった。(共通の価値観・理念)2Style(経営スタイル・社風)3Staff(人材)4Skill(スキル・能力)ハードの3S5Strategy(戦略)6Structure(組織構造)7System(システム・制度)■イノベーション組織お題を言い換えるとイノベーション組織とは?ということだったと思う。それをどうデザインするかということだった。「経営と技術」という本によると、以下の3つが重要だと。2チームワークの促進。開発スタッフはそれぞれの能力を出し合い、事業部や国の障壁を越えてシナジーを生み出すことができる。