「日本企業とシリコンバレー世界は水と油ほどにも違う。どちらにもいいところがあり悪いところがある。その水と油を何とかかきまぜて、新しい価値を生み出すこと。その仕事を日本企業の側にたってサポートする」というのが梅田さんのストーリー。そこに至る経緯、シリコンバレーの仕組みについてお聞きしました。アーサー・D・リトルで経営コンサルタントを経験、そこでシリコンバレーに接する。現在はシリコンバレーでコンサルティング会社とベンチャーキャピタルを経営している。僕は慶応の一貫教育で育ったので、中学生(1970年代)の頃から、メインフレーム(大型計算機)のプログラムを書いたりしていました。慶応大学から東京大学大学院へ進みました。コンピュータ・サイエンスが専門だったので、シリコンバレーは昔からずっと憧れの土地でした。その後、米国のコンサルティング会社、アーサー・D・リトル社に入社し、シリコンバレーと直接行き来するようになり、94年から同社のシリコンバレー事務所を任されることになって、こちらに拠点を移しました。グリーンカード(米国永住権)を取得してから、97年に独立しました。最近は中学生のときからプログラムを書くなんてことは珍しくはないだろうけど、1973年、僕が中学に入学したときは大型計算機の時代。PCなんて陰も形もないころだから、珍しかったですよ。慶応大学の情報処理センターが中学生にも限定的に開放してくれていて、その機会を利用しました。いう環境から日本のコンピューターサイエンスの草創期の人がずいぶん出たような気がするなぁ。大学を卒業する頃には、プログラムを書くということでは一応10年選手になっていました。その頃の世界のコンピューター業界で何が起こっているか、インテルやアップルが世界を変えようとしていることは知っていたし、・・・シリコンバレーは聖地でしたよ。大学院に入った頃に、自分はプログラムを書くことには向いていないのだなぁということがよくわかったのです。いう技術的専門を深く極めていくよりも、ビジネスを含めたトータルのことをやりたいだと思いました。それまでにやってきたコンピューターの技術や産業知識をビジネスに活かそうと思っていた時に、アーサー・D・リトルに出会いました。アーサー・D・リトルは経営コンサルティング会社でしたが、「技術と経営の接点」みたいなことを標榜していました。人工知能関係の受託研究もやっていた会社なので、なんとなく親近感があった。MBA取得者と技術系修士取得者を区別していない会社だったことも理由の一つでした。慶応や東大の同級生や先輩たちの中の、本当に優れた技術者にたくさん出会いました。日本には本当に優秀な研究者、技術者がたくさん居ます。築くことができたわけですね。彼らの技術を極めていこうとする精神は並大抵のものではなかった。技術の世界以外にも興味や好奇心が強かった僕は、じゃあ少し人と違うことをしよう、トータルな自分を表現できる仕事をしたい、という気分があるときから強くなりました。今でも日米を比較して、エンジニア個々の実力が日本よりアメリカが凄いという議論があるけど、僕はそのようには思っていません。IT産業の競争力の差は、むしろ経営や組織の問題。ここが僕の立脚点です。日本企業にコンサルティングをおこなっているのも、経営や産業構造さえ変われば日本に再び競争力がでてくると確信するからなのです。80年代後半、まだ駆け出しのコンサルタントだったとき、アップル・コンピュータの日本戦略の仕事を担当しました。それでシリコンバレーのアップルの本社によく出張で来ました。雰囲気、ETC)に仰天しました。それで一度、どうしてもシリコンバレーの近くに住んで仕事がしたいという思いが強まって、アーサー・D・リトルの社内交換制度(エクスチェンジプログラム)に応募して、1992年にサンフランシスコに来ました。実際に一年間サンフランシスコに住んでシリコンバレーを研究してみると、シリコンバレーの仕組み(開放性、知識が流動すること、他のスキルをもった人と一緒に仕事をするのが楽なこと)などは、日本にない素晴らしさだと思いました。日本のよいところに、シリコンバレーのよいところをうまくミックスできれば、日本企業もこの厳しい競争の中でサバイブできるのでないか。そんな僕の「経営コンサルティングのコンセプト」が生まれたのは、この頃、つまり、今から十年ほど前でした。研究者・技術者の人は、自分が次の二つのどちらのタイプかを見極めることが大切だと思う。一つは、ある特定領域において超一流ともいうべき技術を磨いていく道。一つは、技術の強みを活かしつつ幅広くビジネスの勉強をして、技術とビジネスとの接点においてどんな難問が自分の前に現れても解いてやるぞ、というだけの自信をつける道。広い言い方をすれば、「自分はこれをやりたい。これしかやりたくない。そのことについては世界一を目指していく」というのが「第一の道」で、「世の中にはいろいろとおもしろいことがあるからきっとこれからそういうものに出会うはず。そんな機会を目前にしたときに十分に対応できる実力をつけよう」というのが「第二の道」です。「第一の道」と「第二の道」のいずれを選ぶかは個性の問題だと思います。シリコンバレーには、この「第一の道」を選んで生きている人と、「第二の道」を選んで生きている人がそれぞれたくさん居て、「第一の道」ですごい人が居ると、そのまわりに「第二の道」の人たちがたくさん集まってビジネスにしてくれるのです。ここがおもしろいところです。それは「第二の道」の人のことでしょう。エリートコースであることは事実だけれど、そういう人たちばかりではパワーが出ません。本当に価値を生み出すのは「第一の道」を極めている人たち。技術を突き詰めている人たちでしょう。「第二の道」の人材の層の厚みの問題かもしれません。「第一の道」の人が「第二の道」の人となかなか出会えない、一緒に仕事ができない。流動性の問題も大きいですね。「エンジニアのバックグラウンドがあって、MBAもとった人」に近い能力を持つ人は、日本の大企業にたくさん居ます。その人たちが日本では流動しないので、技術を突き詰めていく「第一の道」の人たちが社会と乖離するように見えるのかもしれません。日本企業が上り坂にあったときは、日本企業社会の中で、「第一の道」の人材と「第二の道」の人材がうまく融合して大きな事業を生み出していました。それが今は、一部の企業を除いては制度疲労を起こしていて、「第一の道」の人材と「第二の道」の人材が企業内でなかなか一緒にいい仕事ができなくなっている。企業の外で、市場を通してそういう人たちが出会えるようになるまでには流動性が高まっていないのが、日本の問題でしょう。シリコンバレーは250万の人口、135万人の就業者がいます。そのうち上位レベルの技術者や経営者、管理者が30%としても、約40万の人がIT、ナノ、バイオといった分野で流動していて、他の国からの頭脳も常に流入している。「第一の道」をいく技術を突き詰めている日本人や「第二の道」で自信のある頭の切れる日本人がたくさんシリコンバレーに流入してきたら、おもしろいと思う。その人たちすべてが「何かをはじめるときには会社を作る」というルールで動くのです。何か(知的財産、アイデア、技術)をベースにまず会社をつくる。そこに、人を入れて、金を入れて、その何かをビジネスに結びつける。これがシリコンバレーのエッセンス。この「会社を作る」という事が皆の力を結集するための普遍的な方法になっている。良い技術を開発した大学教授がいると、その技術のまわりに会社を作る。教授は別に大学を辞めなくてもいいから、たとえばCTOになる。ベンチャーキャピタルは資金を入れ、経験豊富なCEOを呼んでくる。技術者達は開発するのにフンダンにお金が使えるのでジョインする。いう、技術者は本当に技術に特化してそこだけをやる。いう仕組みは、もちろん本当は会社を作らなくてもできるかもしれないけれど、「会社という枠組みを作る」というモデルでやるのがもっとも効率がよいと、ここシリコンバレーでは信じられているわけです。何かをはじめるときに「会社を作る」ことが常識になっている。会社はプロジェクトと考えたほうが良いのではないかな?そのプロジェクトはどこでやると効率が良いのか?成功の確率がいいのか?最も競争力のあるのがシリコンバレーのモデルだと僕は思う。会社の創造を通してプロジェクトを大きくするノウハウの蓄積。人の問題が大きいでしょう。ありとあらゆるスキル、レベルの人が集まっていて流動しますから。技術者のネットワークが会社を超えて存在する。ここが日本とは全然違うところ。僕の知り合いで「第一の道」を極めている液晶ディスプレイの技術者がいて、10年に一度のイノベーションがでた。その発明者はまず勤めていた会社をやめる。ここで会社を作ります。技術者のネットワークのなかで先に成功して小金をもっている人がその会社にエンジェル的に投資をする。「プロトタイプ作ってごらん」って。その後、VCがその会社に投資して、本格的に開発がスタート。したら、エンジニアはそのネットワークからすぐ集まってくる。Salesになり、経験豊富なCEOも呼ぶ。このへんから「第二の道」の人たちを入れていくわけ。すれば、20人くらいでも「世界に向けて勝負できるいいチーム」ができあがるんだよね。これがシリコンバレーのベンチャーです。