』(日本能率協会マネジメントセンター刊)が増刷になり、累計5,000部の出荷となった。専門書としては堅実な部類に入る数字だ。これまで読んでいただいた多くの方に深く感謝したい。執筆に着手した段階では、BOMを主題とした本はほとんど出ていなかった。今では何冊も出版されているので、おそらく読者ニーズの時宜にかなったのでは、と思う。本書は山崎誠氏との共著だが、全体構成と本文の8割を私が執筆した。』の続編という位置づけで、同じ登場人物の「矢口先生」が、今度は大学ではなく企業に出張講義するスタイルで書かせてもらった。私はなぜか、一方的な叙述よりも、対話的な文章の方が書きやすいのである。ところで、本書の執筆には1年ほどかかったが、書くにつれて、自分自身BOMに関する認識の深化していくのを感じていた。じつは、書き始めたときは、ERP技術者向きの本にするつもりだったのだ。それなのに、書き終わる頃には、まったく別の意図をもった本になっていた。そのメッセージとは、こうだ:「BOMデータを、特定のパッケージや外部コード体系に依存するべきではない」。広義のBOMとは、生産に関する企業内コミュニケーションの基盤であり、製造業のすりあわせ的統合の要(かなめ)となるからだ--BOMの問題に気づいたのは、生産スケジューリングの仕事にいくつかたずさわるようになってからだった。じっさい、多くの企業でスケジューラ導入時にぶつかる主要な困難が、BOMデータの構築なのだ。スケジューラはお金を出せば一応、買える。自社の部品表データは、世の中のどこにも売っていない。自分たちで整理するしかない。上の方の偉い人は、“そんなのソフトウェア・ベンダーにやってもらえばいいだろう”などと無責任に発想するが、現実を知っている技術者はそうはいかない。「設計部門と製造部門で持っているBOMが違っているんです」なんて、コワくて報告できたものではない。MRPIIをベースにしたERPパッケージの生産管理システムの場合、ある意味で問題はもっと深刻だ。MRPのスケジューリングは、タイムバケットと標準リードタイムと無限負荷計画が生み出す、ラフな近似でしかない。近似は近似として使いこなせばいいのだが、困ったことにERPは原価管理に主眼がある。ERPのもつ奇妙な厳格さが、ここでは足かせとなってしまう。製品を構成する部品を全部きちんとリストアップしないと、正しい原価がつかめない。購買オーダーも出てこない。おなじ部品表というマスタを見る視点が、違う粒度を持っているのだ。一つの会社の中で、相矛盾する複数の部品表が生まれてしまう原因は、複数の機能部門が、異なる目的と粒度でBOMを見ているためである。BOMはもともと、資材購買の必要性から生まれ、ついで生産計画の主要概念になった。サービス・IT・営業・財務と、あらゆる部門が大なり小なり関わるハブ的な存在となっている。そこで、『BOM/部品表入門』では、各々がいかなる視点からBOMをながめ、そこにどのような要件を持っているかを解説することで、BOMをとりまく課題を多角的に示そうとしたのである。その結果としてたどりついたのが、「BOMプロセッサの発想である。企業内コミュニケーションの基盤情報をコントロールするための、アプリケーションから独立した一種のデータベースが必要だ、というのが私の結論だ。一種のデータベースであるから、できれば標準スキーマを示すべきなのだろう。考えた末、本書ではスキーマを書くのはやめてしまった。BOMはプロセス生産から切替型連続生産をへて組立加工生産まで、あらゆる生産形態に存在する。それらの最大公約数的なスキーマを提示しても、誰の役にも立たないからだ。その企業固有の思想を反映するかたちで、各企業がスキーマを自分で考えるべきだと私は信じる。(とはいえ、何かテンプレートとなるものがあると助かる人は多いと思う。生産管理に期待している)この本では、まだ書き残した部分も多い。した点については、どこかでおいおい書いていきたい。企業内のBOMとマテリアル・マスタの統合は、今日のサプライチェーン問題を解決する最重要課題である。そのためには、企業内に、BOMの登録とライフサイクルをつかさどる、クロス・ファンクショナルな機能が必要になる。BOMに関してだけは、どこからか『解決策』を買ってくることはできない。自分たちで解決するしかないのだ。拙著が、そのわずかな助けにでもなれば幸いである。Comments(0)コミュニケーション・ツールとしての生産スケジューラ10年以上前に開発して納品した生産計画・スケジューリングシステムを、昨年、再度作り直して顧客におさめた。サーバ等のインフラが古くなってサポート切れになったことと、業務内容も昔とは変わったことが作り直しの理由だ。同じ生産スケジューラを(部分的には改善したとはいえ)10年もの長きにわたり使い続けていただいた顧客には感謝の言葉もない。ところで、新しいスケジューラでは、旧い機能を大幅に削ったところと、新規に機能を追加したところがある。削ったのは、主に「最適化」したスケジュールを自動生成する部分だった。つけ加わったのは、計画部門/生産部門と営業部門が生産スケジュールを共有し、相互にその内容を編集し段階的詳細化していく機能だった。昔のバージョンでは、生産計画・スケジューリングシステムは、計画部門の担当者のほんの数人が使うシステムだった。今や大勢のユーザが複数部門からログインして、見たり触ったりしている。現実的なものに近づいた、とは言えるかもしれないが。そもそも「最適」なスケジュールとは何だろうか。小さなスケジュール、すなわち一言でいうと、「よりお金の儲かる」計画のことだろうか。それが「最適」といえるのだろうか。最適とは、可能な解空間の範囲内で、目的関数が極大となる点のことだ。いいかえれば、ある生産スケジュールが最適といえるのは、計画対象範囲の生産オーダーの組が与条件として決められており、かつ目的(評価)関数もゆるぎないときだけである。この二つの前提は、現実にはどちらもあやしい。生産数量も品種も、急な追加変更でころころ変わる。今日、向こう1月分の完全な計画をつくっても、明日になればあちこちに修正が必要になる。おまけに、生産額ははたして本当に売上に確実になるといえるのか。工場から出荷しても、流通在庫を積み増しているだけなのではないか。納期遅れが生じたら、売りそこないの機会損失はどう金額評価するのか。釣りのがした魚の重量測定法を発明した人は、いまだにいない。考えると、最適スケジュールというのは、ある理想状態にのみ存在しうるものだとわかる。それは需要(ないし受注)が確定していて、追加も変更もない仮想的世界である。私は以前からずっと、生産スケジューラは最適スケジュール作成の道具ではないと主張してきた。そんなものを営業部門は許さないからだ。それは、今述べたことの逆を考えるとわかる。需要が確実にわかっていないとしたら、それを推測するために仮説が必要である。多くの企業では、この仮説が部門ごとにバラバラで、だれも明確に口にも出さず、誰も調整しない。おまけに、納期最優先か、生産効率優先かで、目的関数(戦略)までくいちがう。在庫過剰と欠品の山である。営業の販売予測と工場の生産予定と物流の手配見込がずれているからだ。したら、関係部門がみなで、仮説共有できると素晴らしいだろうと考えられる。生産スケジュールと、その結果としての品目別需給表を見て、互いの見方を調整できる。最新のスケジュールが見えれば、納期回答も素早く正確になる。納期が正確になれば、顧客からの内示や注文もブレが減るし、販売額自体も増えるだろう。良循環が期待できよう。生産スケジューラは、情報共有の道具なのである。いう情報かというと、品目別生産量や着手完了日時だけではない、そのもとにある需要に関する仮説、実行のための評価尺度(戦略)を互いに確認し了解するための、道具である。コミュニケーション・ツールなのだ。ネットワークがこれだけ発達した現在、10年前や20年前のスタンドアローン型の視点で生産スケジューリング問題をみてはいけない。これが昨年私の学びなおした教訓である。メッセージ--運命共同体として私の勤務先は70-80%が海外向けの仕事だ。20年以上前に入社したときから、この比率はあまりかわっていない。世界市場で直接の競争を生き延びてきた。仕事のやり方はそれなりに変わってきたと思う。変化は、海外企業との共同プロジェクトが増えたことだ。昔は一社単独で元請けになり、国内や海外のメーカー・工事業者をつかうやり方だった。いまでは半分以上のプロジェクトが、海外のエンジニアリング会社との共同遂行で行われている。なった理由はいろいろある。プロジェクトの規模が大きくなりすぎて、単独で請け負うにはリスクが大きくなりすぎたのも一因だ。年間で2倍以上にはね上がり、1案件2000億円以上のジョブが珍しくなくなってしまった。それ以外に、日本人エンジニアのマンアワー単価が高いため、南欧や中進国の比較的安価な会社と組んで価格競争力をねらう、という面もある。した海外企業との共同プロジェクト遂行におけるリスク因子については、今年の初めにプロジェクトマネジメント学会誌に同僚の秋山氏と論文を書いたので、興味のある方は読んでいただきたい。そこで私たちが強調したのは、「文化の差は主要な問題ではない」ということだった。カルチャー・ギャップが主要な問題でなければ、何が問題なのか。それは、一口で言うと『フォーメーション・デザイン』である。具体的に言うと、相互の協力関係をいかに契約とスコープ分担に反映させるか、という問題だ。同一プロジェクトを共同遂行するときに大事なことは、参加する会社が利益共同体の関係になり、同じ方向を向くことだ。全員が同じボートに乗って、利益の浮沈をともにする。そのためには、内部で利益背反がおこらないよう、協力関係の仕組みを最初にうまく設計する必要がある。Ventureの二種類がある。Consorciumは、お互いが別々の財布を持ち、分担を切り分けて遂行する。この方式は単純でよいが、残念ながら、プロジェクト遂行の途中で発生した境界線上の問題は、互いに押し付け合いになりがちだ。パートナーが損をしても、自社が得をすればよい--こんな風潮が許されると、プロジェクトは難関を乗り切れなくなる。shareの考え方だ。これは、複数の会社がプロジェクトで共通の財布をもち、得をしても損をしても、お互いにシェアしましょう、という仕組みである。J/V体制の元では、プロジェクトに問題が発生した場合、たとえ原因がどちら側にあるにせよ、それを解決するために協力して動くようになる。皆が一つの方向を向くのである。真の利益共同体になるのだ。shareの契約方式を知ったとき、ずいぶん感心した。これが欧米流の大人の考え方というものか、と思ったものだ。実際にJ/Vを遂行するとなると、いろいろと方式や思惑など面倒なセットアップがあるのだが、それでも複数の会社を一つの利益共同体にすることのメリットには代え難いと感じる。ところで、私が生産スケジューリングやサプライチェーン・マネジメントの分野に取組み出してから常々思うのは、この方式を一つの会社の中でも使ってみたらどうか、ということだ。製造業ではしばしば、部門間がちっとも利益共同体として働かないからだ。生産と販売、需要と供給を同期化することがサプライチェーン・マネジメントの根幹である。それなのに、たいていの会社では、この両者は仲が良くない。それは、両者が別々のモノサシで、いわば別会計で動いているからだ。そこで、つねに問題の押し付け合いが生じてしまう。Consorciumと同じだ。shareを取り決めればよいはずである。売価から、仕入れた値段を差し引いた、会社で産み出した付加価値総額を、営業部門と生産部門がシェアする。比率は50:50でもいいし、40:60でもいい。それは社内の取り決めである。営業が高い値段で販売できたら、その利益を工場も甘受する。技術部門は客先のニーズや悩み(ペイン)をうまく解決できるような製品機能を工夫する。工場が生産性を上げたら、営業も成績がアップする。そこで、営業は無理な割込み注文をとって生産計画や購買手配を混乱させない。動ければ、ベターではないか。いや、そもそも会社というのは、そういう風に動くはずのものではなかったか。問題を、自分のいるサイロの外側に投げ出すだけでこと足れりとしてしまうのか。それは、「自分たちは利益共同体である」という基本的な事実を忘れて、部門業績ばかりを追いかけるからである。それを促すような、評価基準や成果主義がはびこるからである。これを断ち切るには、一度ためしに、各部門から人を出して、部門横断的な小さなプロジェクトを進めてみると良い。プロジェクトの成果は、参加者全員の成果とする。したら、部門間で経費の押し付け合いをしている暇はなくなる。互いに、相手の立場で考えることができるようになるはずだ。同じボートに乗った仲間ならば、みな運命共同体なのだ。ここまで考えてみて、気づいたことがある。それは、私たちの地球もまた、運命共同体ではないか、ということだ。それを、目に見えもしない地表の境界線で分断して運営して、本当に皆が満足し納得できるのだろうか。今年、日本はまた「記録的な気象異常」をあちこちで記録した。それは日本ばかりではなく、今年ばかりでもない。私たちは今、ちっぽけなボートに一緒に乗っていて、その船には何かきなくさい煙が立ちこめはじめている。私たちは、同じ船に乗っている。世界がひととき活動を休めて平和を願うこの季節に、さまざまな国に住む人々が、分断されずに、同じ目的を目指して生きるにはどうすべきかを、せめて考えたいと願うのである。Comments(0)ATO、BTO、CTO生産管理の本を読むと、最初に生産形態の分類が出てくる。「受注生産」と「見込み生産」だ。受注生産はさらに、個別受注生産と繰返し受注生産に分けられる。見込み生産は、たいていの人が思い浮かべる生産方式だろう。需要を見込んで、製品を生産し、販売していく。した、我々が日常生活で買う商品はほとんどすべて、見込み生産で作られる。携帯電話や自動車も、そうだ。した一般消費財をつくるメーカーは、TVでも新聞でも、たくさん広告を打つ。知名度を上げて、皆に買ってもらいたいからだ。私たちが「大企業」といわれて思いつく会社は、たいていが消費財メーカーだ。そのせいだろうか、日本では生産形態は見込み生産が普通で、受注生産は特殊だと思っている人が多い。じつはとんでもない間違いである。自動車を考えてほしい。トヨタ自動車の下に、系列部品供給メーカーが何百いるだろうか。したメーカーは、みな受注生産だ。生産財を作っているから、業界の人以外には知られていない。この間、何人もの大学生にたいして、日本を代表する超優良電子材料メーカーの名前をいくつか上げて知っているかたずねてみたが、ほとんど誰も知らなかった。これから就職活動にいそしむ3年生なのに、消費財メーカーにしか目が向いていないのだ。これでいいのだろうか?いや、思わず脱線してしまった。私が言いたいのは、日本では受注生産の形態の方がずっと多くて、普通であるということだ。その受注生産は、さらに2種類にわけられる。繰返し受注生産は、すでに設計の決まっている製品を、注文を受けてから作る。寿司屋のカウンターで注文するようなものだ(回転寿司は、見込み生産である)。本格的な鰻屋もそうだ。客の顔を見てから作る。毎回、ゼロから設計して作る形態も、少なくない。オーダーメードの服屋さんを思い出してほしい。基本的に、建設業は個別受注生産だと思って間違いない。SIerの業界もそうですね。個別受注生産は、お客の細かな希望/要望をすべてくみ上げることができるのが長所だ。Stock=MTSと呼ぶ。作って在庫にする、の意だ。Order=MTOという。Order=ETOと略す。ところで、この3種類にたいして最近、新しい生産形態があらわれ、急進してきている。それが、ATOなのである。