この担当者は正しいと思う。戦コンが大変なのは本当で、重要なのはそれに耐えられる、理念なり、自分の志と整合しているか、である。志望動機とか、なぜ戦コン、なぜここ?って質問は単なるロジカルシンキング以上の意味を持つんだと、わかった。受かったら行こうかな。それとも、今の会社で頑張るか。それとも、ベンチャーキャピタルにするか。戦略の基本(のき)今更ながら企業戦略について考えた。サル面接で、「こういう環境下でこういう企業があります。アドバイスしますか?」というお題が多い。その時、思考の引き出しからなんか出して乗り切ってきたがどうも気持ちが悪い。戦略の基本がまだわかってないんだな。国内をメインにしているメーカーで、シェアが業界3位くらい。海外の安い製品が出回っている。この企業には、どんな戦略オプションがあるか?そもそも戦略とは、ある顧客・市場を意図的に選択し、競合よりも優位なポジションを構造的に築く施策群である。3つの視点が重要である。ケース面接でも以下のステップで行うといい。常に現象に対して、意味合いまで考えることが重要(だから、なに?)。(市場の理解、顧客の理解、競合の理解)市場規模はどのくらいで、基本的に成長しているのだろうかどうか。成長しているかどうかが大切かと言うと、成熟期においては、新しく生まれる市場をとることよりも、シェアの取り合いが起こり、競争戦略が重要となってくるからである。一様か、細分化されているか。ニーズが一様でなければ、セグメンテーションごとに戦略が異なるかもしれない。ニーズが変化するのであれば、ニーズをいかにとらえるか、が戦略のキモとなるかもしれない。消費財において、購買決定者が最終顧客でない場合、チャネルの場合は、チャネル政策がキモかもしれない。顧客は、どこで、どういうステップで商品を知り、買うか。新しい付加価値商品を提供するならば、顧客に認知、教育しなければいけない。その方法を検討する上で顧客の情報収集方法は重要である。競合はこの市場に対して、どのような体制をとっているか。成熟期なので撤退または消極的投資であれば、残存利益を得られるかもしれない。規模はどうか、コスト競争力はどうか、強みは何か?これらは、攻めるセグメント、攻め方にのっとって競合を評価する必要があるので、戦略検討時にも競合、代替品をもう一度評価する。2自社の状態、強み、弱み自社のシェアはどうなっているのか。この(一時的に定義した)市場全体で強いのか、弱いのか。部分的に強い部分はあるか。シェアが小さいとしたらなぜ小さいのか、を考えていく。製品が弱いのか、売り方が弱いのか。一事業だけでなく、その企業が他にどんな事業を行なっているかも把握すると、戦略オプションの幅が広がる可能性もある。3戦略の基本方針のオプション抽出コストリーダーか差別化か。ポーターの基本は、やはり重要なようだ。これは、業界が成熟期になっている時の例だと思う。成長期の場合は、差別化する軸はあまり存在せず、基本的な価値をいかに、正確に実現し、大きな投資をし、大きく流通させることなどが戦略の基本方針となる場合が多い。コストリーダーシップコストリーダーシップとは、競合よりも低いコスト構造を実現し、常にではないが、価格優位性につなげる戦略である。コストリーダーを目指すかどうかで考えなければいけないことは、業界のコスト構造を理解し、どのようなプレイヤーがコストを下げることができるかどうかを把握することである。コストのほとんどが、製造原価であり、中身が組み立てのコストだったとすれば、労働費を安くできる、調達できるところが有利。固定費が多ければ、規模が大きい方が有利。単純に規模が大きい方が有利、とせず、店舗数に相関があるのか、店舗面接あたりの売上に相関があるのか、と言ったコストの振る舞いまで把握する必要がある。このコストリーダーシップを実行できる企業は、規模の大きいところと言った、強者が有利なことが多い。要は付加価値で高い価格で売れることを目標とする戦略。重要なのは、単なる競合と違うことをすることが差別化なのではなく、差別化する軸がユーザーにとって意味があること(価格を追加で払う根拠)で、そのユーザーが一定数存在して(事業として成立する最低限の規模が実現できるか)、それを競合よりも持続的に実行できるかどうか、ということである。注意しないといけないのは、差別化の軸は商品そのものだけではないということ。早くどこえでも届けるなどの流通に関するものも十分差別化要素である。そのような流通部分も顧客にとって価値となっていることが必要である。どんなことが価値となるかは、顧客を注意深く観察、分析する必要があるが、それが面接時にはできない。そこで次のようなフレームが便利だった。ファッション性これを基にケースとなっている、業界・顧客で価値を想像するとよい。4自社ならではの観点からの評価3では、市場・業界の魅力と競争優位の可能性から戦略オプションを評価する。それだけでは、まだ弱い。ケースではそこまで求められないと思うが、クライアントの要望をもう少し詳しく知り、それを織り込むことも必要である。他にも事業を営んでいる場合、この事業戦略に何を期待するのか、ということである。次の事業の柱であれば、規模が重要かもしれない。本業がやばい状況であるならば、利益の早期の増大が重要かもしれない。シェアが低迷しているのであれば、シェア拡大が目標だとすれば、差別化戦略のターゲットとなるセグメントが今後拡大するかどうかが需要かもしれないし、成長をあまり求めないのであれば、ニッチ高収益率でも良いかもしれない。感覚を常に把握し、丁寧に考えればある程度まで議論を進化できるはず。以下の本は、ちょっととっかかりにくいが、戦略を考えるとき、何が変数となりうるのか、といった視野の拡大にいいと思う。いうことも打ち手としてありうるのか、という感じに。下記は日本の産業別GDPの構成比の推移を表したもの。このグラフからどんな意味合いが導けるか?■現象把握このグラフで見て取れることは、1増加率が最も大きいのはサービス業。2一方、低下率が最も大きいのは、建設業。3最大の構成比は、製造業→サービス業へ。製造業が低下し、サービス業が伸びている、ということは、価値がモノそのものから、そのモノで何をするのか?ということへシフトしていること、が読み取れる(フツーのことだけど)。・経済の先行きが怪しい(と思われている)建物への投資は、かなり大きい。先行きに自信がなければビル、家、を新たに建設することはないだろう。建設業の落ち込みは、経済の成熟が今後も続くと思われている、ことを表わしているのではないか。・今後のGDP増加はサービス業次第。IT?サービス業増加の牽引役は(おそらく)情報通信だろう。すると、実質のところ、この10年ちょいのGDPの増加は、このIT産業によってもたらされていた。これからGDPを伸ばしたい、と考えた場合まず構成比の大きいところから着手するのがまず自然。昔はそれが製造業だった。これからはサービス業、IT産業に取って代わった。政府としても(GDPを伸ばそうと思うならば)、サービス業、ITへの投資、優遇を加速するべきだろう。う~ん、なんかフツーっぽいな。01日これから戦略コンサルファームを目指す人へ数社のいわゆる外資系コンサルティングファームの面接を受けてきた。