投資家の「対話」のツールとなるのが統合報告書だ。成長戦略をどう分かりやすく伝えるか、4社の事例に学ぶ。ESG投資では、投資家と企業のエンゲージメント(対話)が重要な役割を担う。投資家は企業の考え方や取り組みを理解し、企業は投資家のニーズを知ることによりESGの取り組みが強化される。企業にお金が回り、投資家はリターンを得る。ここで重要なのが、統合報告書だ。)は、運用委託機関が選ぶ「優れた統合報告書」を公表している。選ばれた報告書のうち、オムロン、丸井グループ、味の素、大和ハウス工業の4社のケースを見ていこう。オムロン:「ストーリー」を見せるオムロンは、2012年から統合報告書を発行している。投資家らの声を吸い上げながら年々進化し続けており、2017年8月に公表した「統合レポート2017」では、同社として初めて経営戦略に結び付けた非財務目標を設定した。2017年度から2020年度までの新中期経営計画「VG2.0」に基づくもので、国連のSDGs(持続可能な開発目標)達成への貢献をうたっているのが大きな特徴だ。オムロンサステナビリティ推進室の平尾佳淑室長は、「非財務目標はこれまでもあったが、企業価値にどう関係しているかを示せていなかった」と話す。SDGsと関連付けたのは、グローバルで投資家とコミュニケーションを取る際、どんな社会課題の解決に取り組むかを分かりやすく伝えられる「共通言語」だからだ。「SDGsのマークを付けると腹に落ちやすい」(グローバルIR・コーポレートコミュニケーション本部の松古樹美ESG担当部長)VG2.0では、2020年度に売上高1兆円、営業利益1000億円を目指している。これを4つの主力事業ドメインごとに分解し、財務目標の達成に貢献する非財務目標を設定した。非財務のKPIは柔軟に例えば、ファクトリーオートメーション事業では、制御機器事業の売上高目標を4800億円とし、非財務目標として「注力4業界におけるi-Automation!を実現する新商品の創出」を掲げている。「i-Automation!」はオムロンの戦略コンセプトで、独自のイノベーションでモノづくりの革新を目指すというもの。非財務目標は定性的なものでもよく、途中経過を計るものも認めるなど柔軟性を持たせている。オムロンが重視したのが、経営戦略に結び付けて社会課題を解決する将来像を、ストーリー性を持って示すこと。そのための工夫の1つが、すべてのドメインについて一貫したストーリーで語る手法である。「社会的課題の特定(どのような社会的課題に取り組むのか)」「オムロンの取り組み(提供する商品・サービス、実行計画)」「2020年度目標/KPI(定量・定性目標とKPIの設定)」「社会的価値(どのような価値を社会に提供するのか)」。統合レポートに掲載した各ドメインの戦略は、すべてこの流れで語られている。オムロンは事業が生み出す価値を一貫したストーリーで説明する主力事業ドメインの取り組みを記したオムロンの統合レポート(左)。主要製品(中)と本社ビル(右)KPI:重要業績評価指標[クリックすると拡大した画像が開きます]サステナビリティ日本フォーラム代表理事の後藤敏彦氏は、「ESGの評価機関は大量の情報を網羅的に見て評価するが、機関投資家はそうではない。財務情報と非財務情報との統合が簡潔に分かるものが必要だ」と話す。構成に一貫性があり、内容が伝わりやすいオムロンの統合報告書は、その好例といえるだろう。