株価も大きく下がったようだ。ソニーは新規事業を創出するための専門組織を設けた。第1弾として8月から不動産業を始める。コールセンターやIT(情報技術)をフル活用して個人向けの売買仲介などを手掛ける。今後3年で10を超える新事業を育てる計画だ。新組織は交流サイトで社員にアイデアや技術を交換してもらうほか、事業化を助言する。ネット専業のライフネット生命保険の岩瀬大輔社長らを招き、年50以上のプランを審査する予定だ。全額出資で「ソニー不動産」を設立した。ITを使って顧客の資産や将来計画から最適な物件を割り出すほか、店舗や営業人員を抑えた低コストサービスを提供。3年後の株式公開と5年後に年間500億円の売り上げを目指す。玩具などの分野でも新事業を検討している。平井一夫社長はこれまでも新規事業の育成に努めてきた。エレクトロニクス事業の立て直しに加え、事業創出に組織的に取り組むことで収益基盤の多様化を目指す。社員に経験を積ませ経営幹部を育てる狙いもある。不動産事業というと、土地を買ってとか賃貸代理店などという印象を持ちそうだが、よく記事を読むとITを使った不動産コンサルということらしい。不動産市場は規模がでかくアベノミクスの影響でうまく行けば今後も成長が続く可能性が高い。市場としては悪くない。今や利益の柱である金融事業とは親和性がよさそう。これまで、ソネット、ソニーフィナンシャルなどエレクトロニクスではなくてもなんとか機動に乗せてきた。批判はあるだろうが、ある程度利益は確保するのではないだろうか。なり金融事業をやっている。ソニーはエレクトロニクス企業なんだからエレクトロニクスで勝負すべきだ、というのはわかるがその市場はサムスン、アップル、アジアのハード企業がひしめくレッドオーシャンだ。大きな投資も必要でリスクも高い。そっちだって簡単ではない。ソニーのエレクトロニクス力は現代のエレクトロニクス市場では通用しないのかもしれない。言ってすぐにソニーがおしまい、ということではないと思う。迷走して頑張っていただきたい。国内のベンチャー投資額が大幅に増えたとのことだ。アベノミクスだろうか。投資分野はITだけかと思いきや、バイオも結構ある。個人的にはこのようなテクノロジーをベースとした企業がどんどん出てきてほしい。そんなことを考えていたら、経済産業省で「ベンチャー有識者会議」というけっこうイケてるメンバーの会を見つけた。経営競争基盤の冨山和彦、WILの伊佐山さん、南場さん、孫泰蔵さん、グロービスの堀さん、とそうそうたるメンバーだ。その中の冨山和彦さんのプレゼン資料がとても勉強になった。ベンチャーの分野を、資本集約度と知識集約度のマトリックスでわけるマトリックスが勉強になった。IT、分野は資本集約はないが、知識集約という具合。分野が足りないということだ。・一単位あたりの投資額が大きい・一般資本市場の論理では投資できない・基礎研究は企業では無理。NTTなども民営化されてしまった。・ここは国が頑張らないと・公的資金から営利資金のマネジメントということだ。確かに、企業から基礎研究はどんどん削減されている。海外企業の場合は資本市場の影響だろうが、国内企業の場合はメイン事業の不振だろう。いずれにせよ、企業では基礎研究はできない状態だ。米国は大学、国の研究所がこの役を担っている。日本でもできるかもしれないが、事業化までのつなぎ手が全く不在であることが一番の問題だ。ホリエモンも自分で研究所を作りたいと行っていたし、原丈人さんも長く大きなお金の市場が必要だ、と言っていた。このような分野、日本が勝つチャンスがまだあると思う。IT分野は確かにどんどんベンチャーは出てくるだろうが、プラットフォーマーにならない限り小粒のままだと思う。その点この分野は、技術の積み重ねが競争優位性につながるし、日本企業が苦手なスピードもIT分野よりは問題にならないだろう。大企業と研究所のつなぎ手。・日本は金があるが小さく散らばっている。ある程度集約するメカニズムが必要。・EXIT先としてM&Aは重要だが、受け入れ先としての大企業がベンチャーとうまく付き合えるか。15日アイディア出し会社で新規事業や新製品のアイディア出しをする機会が増えた。国内既存事業の成熟化とアジア起業の台頭が背景にあるのだろう。自分でも考えたし、ほかの人が考えているところも見てきた。そのほとんどがどっかで聞いたことがあるような平凡なものだったり、深堀があまかったりするものだった。すればうまくいくのだろうか。イノベーションということだろうか。今回は、より早い段階のアイディア出しのところにフォーカスして考えてみる。時間をかけるみんな、新しいアイディアを考えるのは本業の隙間時間だったりして、絶対的に時間をかけていないことが多い。1~2時間考えて良いアイディアが出てくる可能性は低いだろう。本業をストップさせてでも、強制的に時間をつくる必要がある。グーグル、3Mのx%ルールはこれだと思う。技術者は専門性が確立されており、自分の分野については非常に詳しい。逆を言うと違う分野に関しては知識が乏しい。新しいアイディアを考えるときに、自分、同部門の同僚が持っていない知識が必要になることがほとんどではないか。この不足する知識を担保するために、ネット、本、外部調査などを利用する。これだけだとたいてい平凡な、良く聞く、深堀があまいアイデイアが出てくる。エコエネルギーとか、バイオとか。理由は知識がそれでは足りないからだ。良いアイディアを生み出すためには、深い知識×多様性が必要だ。どんな知識が必要か、はアイディアが出てからでしかわからないし、知識がない段階では良いアイディアはそもそも出てこない。対策として、初期段階でチームに知識の多様性を担保した方がよいのではないか。複数の部門に権限を行使できる偉い人が、複数の無関係な部門(よこ、たて)の人を混ぜてディスカッションなりをしたら良いのではない。偉い人、と書いたが要は、他部門を巻き込む調整役が必要だ。そのためには、信頼関係は当然として、言語がわかる人でなくてはいけない。言語とは価値観も含めてコミュケーションするということだ。技術と営業はケンカになることが多い。営業は安くて良いものを早くほしいし、それをそのまま技術に伝えてしまう。すると技術屋は、簡単に言うな、となる。安いもの、と言うということだけでも、コストアップするポイントがなんとなくとも分かる必要があるし、それによって悪い影響をうけるポイント、人も理解する必要ある。普通に営業しかわからない人にとっては難しい。営業が技術をわかるようになるか、技術が営業をわかるようになるか、だが、後者が良いと思う。技術を理解するのはやはり難しいと思う。(もちろん、業種、戦略によるが、ここでは技術系企業、業種を前提)知識のほかに必要と思うのは、やる気、だと思う。インセンティブによるやる気ということではなく、簡単に言うと楽しく考えるということだ。良く会議室で良いアイディアが出ないというのは、ここだと思う。楽しく考えるためには、会議ならばムードメーカーや、ファシリテーターが大事になるし、飲み会もどんどんやっても良いと思う。会議中にお菓子を置くってのも、いいかもしれない。新しいことを考えた人にインセンティブ、うながす仕組み評価制度が、新しいことを考えた人が報われる設計になっていない事が多い。現状では評価されるのは、目に見えた成果を出した人だ。なると短期的、確実性が高い仕事をするようになる。新しいことをしようと思うとしばらくは、アイディアだけだったり、調査段階だったり、基礎データをとるための準備をしたり、となる。なると、現状の評価制度では報われない。ここを変える必要がある。あとは、事業部や営業側の人が新しいアイディアを吸い上げる側にもインセンティブがあると良い。3Mは、20%ルール?15%ルールがあることで有名だ。これは、ひとつめの「時間をかける」という意味で意味があると思う。一つ大切な仕組みとして、割合は忘れたが、その年の売上の何割かは新し目の事業で占めなければいけない、というのがある。これがあることで、事業部側は新しいアイディア、製品を欲している状態になる。これがないと、リスクを犯してまで新しい製品に投資はせず、既存事業が本当にダメになってからやっと意思決定となってしまう。新規は時間がかかるのだから。シーズ!次にニーズ世の中は、顧客のニーズを!という声だらけだ。それで、新しいことを考える時、世の中のニーズを端から端まで調べ出す人がいる。そんなことしたらきりがないし、ニーズを絞れたとしても、自分の技術が最適な解決策に繋がるとは限らない。自分の技術をゴリ押ししてよくわからない製品アイディアが出るだけだ。ニーズは意識しなければいけないが、まずは忘れて自分のシーズを再定義することが大切だ。いう話だが、自分が当たり前にやってることがほかのヒト、分野から見るとすごいことがよくある。一度決めてみる調べたり、考えたりしているとアイディアが全く出ないわけではなくて、ありすぎてどれがいいのかわからない、と言う状況がよくある。その時は、一度何かをやると決めると良い。すると、情報の量と質がいっきにあがる。毎日の通勤経路は何も考えなければ毎日同じだが、例えばラーメン屋をやると決めると、どこに、何味の、営業時間がどのくらい、など気になってくる。それと同じで、何かとりあえず、アイディアをエイヤで決めてから、調べにかかると意思決定がしやすくなる。メッセージを入力してください。