僕は温熱下着の上に夏ジャージ+ウインドブレーカー(ボケッタブル)+レインジャケット(ボケッタブル)という装備ででスタート待機しました。スタート直前にレインジャケットだけ脱いでスタートしました。スタートは低温霧雨のなかです。走るとかなり暑さを感じるようになりました。湿度が極端に高いからでしょうか。ウインドブレーカーとジャージのジッパーを開けて凌ぎますが、汗をかいてしまいます。殺生ゴール分岐を22分で通過。白根ゴール目標1時間以内に向けて、ちょうどいいペースです。ロープウェイをくぐって残り3kmくらいになると霧を抜けて、晴れてきました。眼下に雲海が広がる幻想的な景色です。このあたりから勾配が緩く追い風になる区間がところどころ出てきます。レースのペースが上がります。周りに合わせてペダリングすると「ピキーン」と脚が攣りそうに...日和ってシフトアップをためらいながらの速度アップが低トルクでのペダリングとなってしまい、今までの脚の負荷のバランスを崩してしまったようです。のこり3kmがちょっと辛くなってきました。周囲のペースに合わせて走ることはできるのですが、コーナーや勾配緩急での仕掛けがまったくできなくなってしまいました。手元の時計を見ると...1時間切れるかどうかギリギリのところ。思いながら最後のストレートに突入。ラストスパートを行なうべき場所なのですが、脚の攣りが怖くて踏み出せず、結局1時間をギリギリ切れずに終わってしまいました。(来年こそは!)ゴール地点の先から湯田中方面の景色。草津温泉側だけでなく、志賀高原の上空も雲海になっているのがわかります。下山は、最初は気持ちのいいダウンヒル。登りと同じく、下半分は霧のなかで、とても寒いダウンヒルに突入です。視界は悪いし、メガネは水滴が着くし。イヤになりながら天狗山まで下り、豚汁を頂きました。今年の宿はレース後にもお風呂に入れてくれたので、のんびり温泉に浸かってからの帰路。京セラ創業者による、京セラ流独立部門採算制を紹介する本です。タイトルにある「アメーバ」とは独立部門採算制における採算組織単位のことです。一般の会社では「課」だとか「係」だとかいう組織単位が該当するのでしょう。「営業所」「課」といった課長クラスが掌握する組織でした。それくらいの規模の組織で収益を管理するというのが、いちばんコントロールしやすいのだろうなと感じています。「アメーバ」もそれくらいの規模感が妥当なんだと思います。貸借などで、部門間売上計上が比較的容易でした。京セラのようなメーカーで独立部門採算制を採用しようとすると、仕掛品の価値に前工程の部門利益を乗せる必要があり、その利益水準については前工程と後工程の利益相反がが生じてしまいます。最終的に判断する経営トップ、事業部長などは、アメーバリーダーたちが納得するような正しい判断基準とすばらしい人格を兼ね備えていなければならない。(p.186)と、京セラでも利益相反の調整にそうとう苦労している様子が窺えます。本書を読んでいて気付いたのが、採算の基準が「時間あたり」であること。労働生産性ではなく、時間あたり総付加価値が基準にあることがわかります。(2)これは人はコストというより、付加価値を生み出す源泉であるという考えられている(p.195)という考え方に基づいてるようです。算出しており、結局は(1)を導いているんですけどね。京セラ会計原則の実践(p.149〜)に、京セラの厳しさを垣間みました。独立部門採算制を採用していると部門収支が直接個人の業績に反映してしまうことから、会計不正が発生するリスクが高まります。京セラもこのリスクを認識し、「一対一対応の原則」「ダブルチェックの原則」「キャッシュベース経営の原則」「ガラス張り経営の原則」ということで厳しい内部統制対応をしていることが窺い知れます。原則」「採算向上の原則」で採算単位における業績のコミットがかなり厳しいこともわかります。結局はこの厳しさが世界有数の電子部品メーカーを育て上げたんだろうというのが感想です。(0)Tweet2014.04.15小田良通り取り付け部の改良?鶴川街道と稲城学園通り正吉苑付近をつなぐ「小田良通り」。狭い道なので、あまり交通量もなく知名度も低い道路ですが、農村地帯の雰囲気が出ていてお気に入りの道路です。その小田良通りの学園通り側の終点T字路でちょっとした道路工事が行なわれていました。写真は小田良通りから学園通りを望む方向で、右奥に伸びているのが今までの道路、左奥方向に新たに整備しているのが新しい道路だと思われます。若干のT字路改修です。こんな微妙な改修工事を何のためにするんだろうと思っていたら、地元情報を紹介するサイト「みつけよう、つなげよう、歩く道2」で、小田良地区にも区画整理が迫っているとの情報がありました。この場所は現在整備工事が進んでいる上平尾のちょうど北側にあたる部分。児童向け英語の本を読もうシリーズです。いってもだんだん疲れてきて、今回は漫画を頼んじゃいました。Ladyとは小学校の給食のおばさんのこと。いっても、日本の小学校の給食室で調理をしている人のイメージではなく、カフェテリアで盛りつけをやっている人、すなわち児童と接するスタイルですね。あの給食のおばさん、普段は何をやっているんだろう?という児童たちの疑問からスタート。yearの選挙だったりして、物語が進んでいきます。Ladyなだけあって、食材があちこちに出てきます。この食材の名称が、英語を勉強しているなかでは出てこなかったりするんだなぁと思いながら(しかたなく辞書を引きながら)読み進めました。根を詰めて辞書を引くことなくわからない単語は飛ばして読み進めても構わない程度だとは思います。漫画なので、ビジュアルで伝わるものもありますしね。組織論関係の読書が続いています。今回のはやや古く、2002年に書かれたものです。プロセス」「リウォード」「人材」の5つを組織デザインの際に考慮すべき要員のチェックリストとしています。スターモデルをふまえた上で、専門化・組織の形状・パワーの配分・部門の設定という組織の構成要件を設計していきます。その「専門化」のなかで気になった部分があるので引用します。(単純な低レベルのタスク以外の)低いレベルから中庸レベルのスキルが求められる職位では、調整のスピードと容易さを高めるために、できるだけ専門化の度合いを減らし、ローテーションを増やす方向に向かっている。高度のスキルが求められる職位では、深い知識の活用を促すために専門化の度を深める方向に動いている。(p.22)人材の専門化の度合いをどう設計するかというのは、企業の組織設計でもかなり悩むところだと思います。人材を特定業務に専門化させ集中させたほうが、当該特定業務ミクロ視点での効率は上がります。業務を細分化し人材を狭い分野に固定化すると、コミュニケーションの増大を招きマクロ視点での非効率となってしまいます。企業が特定業務のスペシャリストを養成するか、多能スキルを備えたゼネラリストを養成するか、その各々の業務の特性や企業の業種・規模・業界におけるポジション・企業の戦略と合わせて考慮しなければいけないのだと思います。第4章では横断的プロセスについて解説がなされています。いずれの形態を取ろうとも、組織横断的な業務が発生したり、予め定めた組織の権限と責任にうまく当てはまらない事象が生じたりしがちです。いうことが起こらないように相当厳密に組織の権限と責任を設計するのは一つの手段ですが、そうすると組織活動の柔軟性を失ってしまいます。ここで、何らかの「横断的プロセス」が必要とされます。本書では横断的プロセスを、自発的・eコーディネーション・公式的グループ・インテグレーター・マトリックス組織と5つの類型を挙げ、最初に挙げたものがよりマネジメントの時間と困難度が低く、後ろにいくほど高いと紹介しています。企業活動においては現実的にはこの類型のいずれか(に近い)横断的プロセスを用いて、組織間協業で事象を解決していかなければなりません。適時適切な横断的プロセスを起動させることができる仕掛けをどう盛り込むかが、組織デザインや人材育成プランを設計する上で重要だと学びました。本書の後半は顧客重視の組織設計やバーチャル組織といった比較的汎用性の低い、流行りの組織形態が紹介されています。このあたりは読み物として。