]1なぜ工場を海外に移転するのか?また海外の工場建設現場に来ている。今週、HPの更新が遅れたのはそのせいだ。私の勤務先はエンジニアリング会社で、仕事の8割は海外の顧客向けである。今回のプロジェクトはめずらしく、日本企業が客先になっている。海外に工場を建設する仕事の手伝いである。日本企業と海外企業(とくに欧米のメジャーな企業)では、同じ業種に属していても、客先として見た場合、まったく性格が異なる。企業間のつきあい方の根本が違うのだ。この話はまた別の時に書くが、その背後には「契約」というものに対する態度の違いがあるのだろう。日本企業の海外進出には二つのパターンがある。売り手として外に出るか、作り手として外に出るかだ。売り手として外に出る、とはすなわち製品を輸出して海外に販売チャネルを構築する行き方である。高度成長期とはまさにこれが始まった時期だった。安価で、良質な商品を作る。それが海外でも注目される。商社経由で輸出をはじめる。それから、海外に販売代理店をみつける。量が拡大したら、現地法人を設立・拡充する。海外向け仕様の製品を作り始める・・こういうケースでは、海外事業に携わるのは主に営業・マーケティング部門だ。商品の種類としては、当然ながら量産型製品(とくに見込み生産品)が中心になる。相手先は欧米先進国からはじまる。海外事業部門、というとカッコいいイメージがする。輸出先は、しかし次第に中進国にも広まっていく。営業・セールスという仕事は現地性の強い職種である。その土地、その相手に近いところにいなくては“商売にならない”。その国の人間を営業マンとして必要とする。日本人は管理者として支店にいるだけで、少数だ。したパターンの企業では、ごく一部の人々(ふつうエリートコースと目される人々)だけが海外勤務を経験する。それも、せいせい米国か西欧のみの経験である。日本側では、相変わらず日本的発想の日本人たちが大勢をしめる。世界的ブランドの『グローバル企業』であっても、真にグローバルな視点を持つ者が、本社でも工場でもごく少数なのは、このためだ。一つの海外進出パターンは作り手としての進出、すなわち海外工場展開である。これはさらに「引きずられ型」と自主進出型に分かれる。前者は、大手メーカーの海外工場進出に引きずられる形で、部品サプライヤーが協力工場を出す形である。実態は「しかたなしに」が多い。これに対して自主進出型は自分の意志で海外に工場を求める。工場を海外に移転するのか。逆に言うならば、なぜ日本に工場を持たないのだろうか?原料の産地に近いから、というのは一つの理由に違いない。素材産業で原料に大きく依存する金属や基礎化学などは、わざわざ輸送費をかけて原料を日本に運ぶより現地で製造(粗製)する方が合理的だ。最初に書いたように、私は今いわゆる東南アジアの僻地にいるが、これは金属精錬プラントを鉱山の近くに建設するプロジェクトのためである。これとはちょうど逆に、消費地に近いから海外工場をつくる、という理由もあろう。安価な大量消費財は日本から運んでいたら、らちがあかない。現地で作って、現地で売る。これも一つの行き方である。この場合、日本市場は日本で作ることになるはずである。製品が基礎素材でもなく安価な画一的消費財でもない場合は、どうなのか。顧客の好みがうるさく、製品仕様がさまざまで(あるいは個別受注生産で)、それなりに製造技術を要し、品質も高い製品。日本のたいていの製造業がつくっている商品の場合は、どうなのか。上にあげた二つの例、素材や大量消費財は、いずれも低付加価値の商品であることに注意してほしい。日本企業が得意とする高付加価値の商品は、どこで作るのがよいのか?答えは、はっきりしている。日本で作るのがよいのだ。そこが顧客市場にも技術開発の場所にも近いからだ。コア・コンピタンスの競争の地に近いからだ。金属産業に例をとろうか。相変わらず日本で作っている。そのわけは、鉄鋼製品は受注生産だからである。仕様にも品質にも納期にもうるさい自動車産業や建設産業を相手に、mm単位の精度で量産した製品を日単位で出荷する。こんな芸当は、アジアの工場からのんびり船で運んでいてはおぼつかない。先ほど、「粗製」と書いたのだ。最終製品までは、とても奥地ではできない。大衆消費財の場合も、日本の気まぐれな消費者とわがままなチェーンストアにきめ細かく対応するには、日本で小刻みな小ロットで生産する方がいい。多品種で季節性の大きな商品を見込みで作っていたら、製品在庫をしまう倉庫はいくらあっても足りなくなってしまう。これだって、高付加価値であるからには、技術開発を製造にすぐ反映できる場所に工場があった方が、物流費の多少の削減よりも効果が大きいに決まっている(シャープがなぜ1兆円もかけて堺に新たに液晶TV工場を建設するのか考えてみるといい)。個別受注生産の場合も、設計技術者と工場が近い方が有利である。設計技術者を欧米各国にばらまけるほど大量に抱えている企業ならいざしらず(そんなもったいないリソースの使い方をしている企業は欧米にだって滅多にない)、普通は一カ所に集中した方が技術蓄積の面でも有利である。日本企業の場合、その場所は日本しかあるまい。'90年代の不況以来、日本では工場の海外移転が大はやりだった。そのほとんどの場合は“製造コストが安い(だろう)から”という、いたく単純な理由である。移転先はアジア、それも中国が多かった。念のためにいうと、製造原価は、原材料費と労務費と経費からなりたつ。このうち、労務費比率が圧倒的におおきく、かつ資本装備率の低い場合にのみ、このコストダウンの皮算用は成立するのである。原材料の値段は、今日では万国共通だ。どこかの国に行けば極端に樹脂や鋼材が安い、などということはありえない。製造機械装置の値段だって、ほとんど同じだ。差が出るとしたら労務費しかないのである。それも、品質や不良在庫のリスクと引き替えの、低賃金である。2年ほど前から、ようやくこの風潮に反省が起こり、「製造業の日本回帰」などといわれるようになった。冷静に考えれば当たり前のことが、海外移転ブームに加熱した当時は、なぜか気づかれなかった。たしかに米国の製造業は'80年代に海外移転・空洞化が始まった。日本は米国の後を追っただけ、という人もいるかもしれない。米国企業は圧倒的に大量見込生産中心であることを忘れないでほしい。プル型のお好きな日本が、プッシュ型生産の権化である米国企業のまねをしてどうするのだ。日本の中ならば、どこに立地すべきか。長くなったので、この話の続きはまた別の機会に書こう。一つだけ指摘しておきたい。困るのは、日本の経営学あるいは経営思想に、真の工場立地論がないことだ。