策定などの業務に従事。GLOCOM客員研究員。著書に『「一体感」が会社を潰す』『それでも不祥事は起こる』『転職後、最初の1年にやるべきこと』『社長!それは「法律」問題です』『インディペンデント・コントラクター』『愛社精神ってなに?』などがある。日本には数多の組織があり、多くの人がその中に属しています。組織は、ある目的のために集まった人たちで成り立っているにも関わらず、一度“病”にかかれば、本来の目的を見失い、再起不能の状態へと陥ります。怖いのが、組織の中の当人たちは、“病”の正体が分からないどころか、自分たちが“病”にかかっていることすら気づけない点です。この連載では、日本の組織の成長を阻害している「組織の病気」を症例を挙げて紹介。コンプライアンスの観点から多くの企業を見てきた筆者が考える治療法も提示します。Photo:PIXTA「正解」を持てなくなった管理職の憂うつ大企業の管理職は大変だ。やれコンプライアンスだ、やれハラスメント対策だ、やれ時短だ、働き方改革だ......と配慮すべきことが年を追うごとに増えている。加えて、データ分析、AI、英語コミュニケーションなど、ビジネスのツールや常識も変わっていく。した組織の前提や環境の変化からか、旧来のパワハラ問題とは逆に、今は管理職自身が萎縮してしまっている。会社からの指示を加工せずそのまま下に流したり、何も決めず、問題があっても指摘せず、ただの連絡係になってしまっていたりという話をあちらこちらで聞く。そのような風潮は加速しているようだ(あくまで体感レベルの話だが)。冷静に状況を振り返るに、大企業の管理職というのは大変難しい状況に置かれている。(1)経験が役に立たない過去のセオリー、自分の成功体験や経験則がほとんど通用しない時代になった。近頃のCMでは「足で稼ぐのが営業」とのたまう先輩社員が“OLD営業”だと切り捨てられる姿が滑稽だったが、ある意味それは真実である。デジタル化によりツールが変わって、訪問件数を稼いでその中から顧客候補を見つけるやり方は明らかに効率が悪い。相手の企業の状況を調べることもなく、ただやみくもにたくさん訪問しただけでは意味がないのだ。ひとりで悩み、二流上司はなんでも「定例会議」にかけ、一流上司は「○○」を頻繁に行う。