18日ベンチャー企業のバリュエーションバリュエーションの方法は、大きくDCF法とマルチプル法が一般的であろう。ベンチャー企業のバリュエーションも本来同じであるべきだろうが、リスクの測定が非常に困難であること、成長率が特に大きい、ことからバリュエーションの方法も独特で、やや感覚的なものとなっている。バリュエーションを行う上で大切な事は、誰が、どんな目的で使うのか、である。当事者に納得感が生まれるか、である。経営者が自社の株価を評価し、自社株買いを実行するかどうか判断する場合は、DCF法がいいだろう。M&Aの売り手の場合は、EBITDA倍率が良いかもしれない。ベンチャー企業のバリュエーションする場合は、VCなどの投資家が株価を決定し、投資後の株式シェアの交渉する場合が一般的であろう。ベンチャー企業にDCF法は前述のとおり使用しにくい。成長率が非常に大きくなりがちで、議論が空中戦になってしまう。そこでマルチプル法が使用される。いろいろなマルチプルがある中で、IPO時の株価が一つの指針となるため、PERが多く使用される。ベンチャー企業に対する投資家の期待利回りは50%程度が一般的なようである。上場企業への期待利回りが10%前後であることから比べると、かなり高い期待利回りである。5年後に純利益1億円が期待されているとしよう。PER20倍だとすると、5年後の株主価値は20億円である。いうことは、現在の株主価値は、利回り50%で割り引いた値となる。(1+50%)^5=7.6。従って、現在の株主価値は20億ドル/7.6=2.6億ドル、となる。15日ホントに顧客の声が届いていないのか?こんなツイートを見かけた。@TokyoCrossing「良く日本の携帯電話メーカを「不必要な機能ばっかり開発している」と批判する人がいる。開発者達もそれは理解していると思う。開発し続けないと、自分たちの職が無くなるから、開発しているのではないか。本当の問題は開発能力ではなく、組織問題ではないか」その通りだと思う。技術者は~屋と呼ばれ何かしらの専門性を持つ。メカ屋さん、回路屋さんなどなど。メーカーの技術者は製品に紐づいているわけではなく、技術に紐づいているのである。携帯開発には、いろいろな~屋さんが関わっており、それで高度で、便利な携帯電話が開発されてきたのである。ある時点からオーバースペックとなった。顧客にとってスペックはもう十分でそれ以上なにもしなくていいから安くしてくれ。こんな顧客が多数を占めるようになった。(狙うべきボリュームゾーンの)顧客にとって、価値がない部分から機能の削減、または改善の停止が行われる。日本の企業の場合、その付加価値がなくなった機能に関わっていた技術者はクビにはできない。他の製品に参加できれば良いが、高度に専門家されているため、転用が難しい場合が多い。いや、それ以上に転用先にもその席にはすでに技術者がいるから、席がない方が実態かもしれない。要は、転用・クビができないのである。したがって、その技術者はその場にいつづけることになる。低下する自分の存在意義を何とかアップするため、どんどん技術を進歩させる。長年いつづけたその技術者がせっかく開発した技術を製品に載せないわけにはいかない。結果、製品はそれぞれの技術者のエゴを合計したオーバースペック製品となる。機能に限らず、不必要な製品自体も開発し続けることもある。その製品事業部まるごと要らないのに、切れないのである。2,3年の大学研究時代に関わった技術でその人の専門性は定義され、残り20年以上の開発人生を決める。あまりにハイリスクではないか。専門性を一気に捨てる必要はないが、衰退技術だと思ったら徐々にシフトし、自分の専門性を成長技術に合わせていく必要があるかもしれない。そのためには、企業で技術学校やまとまった教育体制を構築して、クビにできないのであれば、技術者を再開発する体制が必要かもしれない。面接振り返り第一希望ではないコンサルの面接を受けた。大手戦略系ではないが、実践、実行を全面に出しているまぁまぁまともそうなところ。位置づけとしては、戦略コンサル面接練習。面接は1時間半、性格診断が1時間半という感じ。