残念としか言いようがない。実はこれは財務省の話であって、財務省の話ではない。“ピーターの法則”で知られる米国の階層社会学者、ローレンス・J・ピーター博士が指摘したとおり、人は出世をすればするほど無能になり、やがて組織の上層部は「立ち枯れた木々」だらけになっていく。拙著『残念な職場——53の研究が明かすヤバい真実』でも紹介しているが、まずはちょっとしたテストをやってみて欲しい。以下のそれぞれの質問について、番号を一つ選んでください。Aに近いほど小さい数字、Bに近いほど大きい数字となる。6B.すぐ自分の意見をひっこめるなどの計5問だ。(出所)『残念な職場』(PHP新書)出世を決める35要因を分析すると?実はこれ、経営学者の清水龍瑩(しみず・りゅうえい)氏が「出世を決める要因」を探索する際に使った調査項目の一部である(「わが国大企業の中間管理者とその昇進」1984年)。先の5個の質問では、Q1=「積極性」、Q2=「昇進意欲」、Q3=「体力」、Q4=「楽観主義」、Q5=「几帳面」を聞いている。」「思いやり」の計35項目の質問が、SD法(6段階)で測定されている。専門的な説明をしておくと、SD法とは、SemanticDifferentialmethodの略で、心理学測定法のひとつだ。「明るい—暗い」「楽しい—悲しい」などの対立する言葉や文章を用いて、どちらに近いかを回答者に5〜7段階で示された図に○をつけてもらい、得点化する。1980年代まで、心理学や社会学調査で頻繁に使われた手法である。清水氏の調査では、上記35項目と「昇進」との関連を統計的な分析により検討。(現・双日)といった昭和の日本を代表する「メーカー」と「商社」に勤める、40代の社員、計1470人である。◯責任感や几帳面さは、昇進にマイナスに作用そう。「責任感の強いことは、昇進を妨げる可能性が高い」という、なんとも残念な結果が得られてしまったのである。三菱商事——ほとんど関連なし。いえばモチベーション日商岩井——ほとんど関連なし。統計分析では、N(分析する人数)が減ると有意になりづらいという特徴がある。企業別にすると必然的に各々のNも減る。それでも東芝だけ有意に「責任感の高さはマイナス」という結果が示されたのは、昇進との関連性の強さを窺わせる結果と解釈できる。東芝だけが「責任感」がマイナス......。その後の末路を予見している結果が出ていたのである。件(くだん)の研究は今から30年以上前に行われたものだが、「無責任なヤツほど出世する」という傾向は、海外の多くの研究でも示されている。責任感の強い人は正義感も強いため、自らの責任に加え、他者への責任追及も厳しくなりがちである。誰かが正直に告白することで困る人も少なからずおり、正義の人は厄介な存在となる。日常の業務の中にも多かれ少なかれ噓や責任逃れが横行しており、そういう人は案外、上司や周囲から重宝がられる。噓つき上手は、上からの「引き」で出世する可能性が高まっていくのである。米国でもっとも有名な“無責任CEO”とされているのが、BP(石油会社のブリティッシュ・ペトロリアム)の元CEOトニー・ヘイワード氏だ。BP社といえば、2010年4月にメキシコ湾沖合で海底油田の掘削作業中、大量の原油をメキシコ湾へ流出させるという大規模な事故を起こした企業で、この事故により11人の作業員が死亡。全米を震撼させる大惨事となった。「一体、どうしてわれわれがこんな目にあうんだ」と報道陣の前で嘆き、強い非難を浴びたが一向に態度を改めることなく徹底的に責任を否認し、嘘を突き通した。「メキシコ湾は広大だ。海全体の水の量に比べれば、流出した石油と分散剤の量など微々たるものだ」とし、科学者たちが「部分的に溶解した原油が、海中を浮遊する様子」を捉え、責任を追求したにもかかわらず、「汚染物質などない。科学者はおかしい」と反論した。倒産後も責任を否定し続けた老舗投資銀行ベアー・スターンズの元CEOアラン・シュワルツ氏も無責任トップのひとりとして、頻繁に取り上げられている。「嘘をついている」という罪悪感がいっさいないこういった事例からも分かるように、無責任な人たちは度々噓をつく。彼ら彼女らには、「噓をついている」という罪悪感がいっさいない。私たちは一般的に、「嘘をつき、責任を回避すると、イヤな気持ちになる」と考える。ところが実際には、嘘を貫き通すことができると、次第に“チーターズ・ハイ”と呼ばれる高揚感に満たされ、どんどん自分が正しいと思い込むようになっていくのだ。それに拍車をかけるのが、「説得力のある嘘つきほど支配力を持ち、嘘をつくという行為自体が、その人に力を与える」という困った心のメカニズムである。私たちは嘘を嫌い、無責任な人を嘆く一方で、嘘をつく人の高圧的な態度に信頼感を抱くという、極めて矛盾する心を持ち、それが嘘つきにますます力を与え、権力者の足場を強固にする。階層組織の“上”の立ち枯れた木々は、無責任な嘘つきで溢れかえることになってしまうのである。厄介なことに無責任で、無能な上司に嘆いていた社員までもが、出世した途端、“意味不明”の世界に埋没していくという現実である。人間は観念の動物であり、自分で解釈を変えることもできれば、見えているものを見えなくすることもできる。トランプに「赤のスペード」と「黒のハート」を混ぜ、ほんの数秒だけ見せて「なんのカードだったか?」を聞くと、ほとんどの人が「黒のハート」が「スペード」に見える。黒のハートの4を見せると「スペードの4」と答え、赤のスペードの7を見せると「ハートの7」と答える。“当たり前”に囚われているからだ。このカードの実験は米国の教育心理学者ジェローム・シーモア・ブルーナー博士が行った「知覚」に関する実験で、心理学における「知覚」とは、「外界からの刺激に意味づけをするまでの過程」のこと。私たちは「見たいもの」を見るつまり、私たちはの“心”は「ハートは赤く、スペードは黒い」と信じ込んでいるので、「黒のハート」を「黒のスペード」と知覚する。なんともややこしい話ではあるが、私たちは「見えている」ものを見るのではなく、「見たいもの」を見る。目の前に存在する絶対的な物体でさえ、視覚機能を無意識にコントロールする術を人は持っているのである。「知覚とは習慣(=文化)による解釈である。それぞれの文化が存在し、そこでの当たり前に人は染まる。職場にはびこる数々の意味不明を嘆いていたヒラ社員は、出世が決まると「現場の声を反映しよう!」「現場の力をもっと発揮できる組織にしよう!」「ジジイどもを撲滅しよう!」と、鼻息荒く意気込む。ところが、そうした元気な社員たちがたちまち“残念な上司”に成り下がる。マイナス面も同時に生じ、習慣に適応してしまうのである。「組織の生産性に直接的に関係しているのは組織の下層部で働く人たちで、上層部にいる人たちは生産性にほとんど寄与していない」(byスコット・アダムズ)。杉田水脈議員とみられるヤジ。Corporation。